團(tuán)隊(duì)管理理論述評(píng)

團(tuán)隊(duì)管理理論述評(píng)(一)［摘要］團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體?？陀^地說，團(tuán)隊(duì)正在經(jīng)營管理方面發(fā)揮著80年代流行的組織文化所無法具備的功能和無法比擬的作用，并把組織文化理論朝縱深方向推進(jìn)了一大步。團(tuán)隊(duì)管理理論的主要觀點(diǎn)：1.組織采用團(tuán)隊(duì)管理的原因要從兩方面考察。2.維持一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)必須具備四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的條件。3.團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有兩類：先鋒型領(lǐng)導(dǎo)和赤字型領(lǐng)導(dǎo)。4.團(tuán)隊(duì)管理過程需要一定程度的授權(quán)。5.決定團(tuán)隊(duì)工作能否取得成功的積極因素有兩個(gè)：社會(huì)認(rèn)同和社會(huì)表現(xiàn)。6.成功的團(tuán)隊(duì)管理關(guān)鍵在于尊重。7.團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作需要成員間的技能互補(bǔ)、角色分工。8.團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神需要有一個(gè)培養(yǎng)的過程。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式，與一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的人性假設(shè)相關(guān)。對(duì)于規(guī)模較大的公司，更應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)、支持和利用團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)管理需要高度重視企業(yè)文化建設(shè)。(中經(jīng)評(píng)論?北京)自90年代以來，信息和知識(shí)在組織中所起的作用越來越受到理論界重視，組織外部環(huán)境的風(fēng)云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復(fù)雜，使團(tuán)隊(duì)(WorkteamOrTeamworking)也成為管理理論的研究熱點(diǎn)?？陀^地說，團(tuán)隊(duì)正在經(jīng)營管理方面發(fā)揮著80年代流行的組織文化所無法具備的功能和無法比擬的作用，并把組織文化理論朝縱深方向推進(jìn)了一大步。一、團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)管理的基本內(nèi)涵斯蒂芬?羅賓斯(1994)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組。后來(1996)，他又對(duì)團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個(gè)結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的(有時(shí)消極)，而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。桑德斯特洛姆?戴穆斯(1990)則根據(jù)四種變量，即團(tuán)隊(duì)成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行工作時(shí)一體化程度的高低、團(tuán)隊(duì)工作周期的長短以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出成果的類別，把團(tuán)隊(duì)分為四個(gè)類型：建議或參與式團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)、計(jì)劃或發(fā)展團(tuán)隊(duì)、行動(dòng)或磋商團(tuán)隊(duì)。斯蒂芬?羅賓斯(1996)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)存在的目的不同，將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊(duì)(Problem-solvingTeam)，組織成員往往就如何改進(jìn)工作程序、方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議，不過它對(duì)調(diào)動(dòng)員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團(tuán)隊(duì)(Self-managedTeam)，這是一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對(duì)工作承擔(dān)全部責(zé)任。三是跨功能型團(tuán)隊(duì)(Cross—functionalTeam)，這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)(甚至組織之間)的員工交流信息，激發(fā)新觀點(diǎn)，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項(xiàng)目。英國的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗(yàn)，后來又把團(tuán)隊(duì)區(qū)分為團(tuán)體和工作隊(duì)，并提出“團(tuán)體--工作隊(duì)連續(xù)流”理論。他認(rèn)為：連續(xù)流的一端是一類個(gè)人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行(當(dāng)然有更好)，另一端則是緊密結(jié)合的工作隊(duì)，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結(jié)合。任何工作團(tuán)隊(duì)根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個(gè)因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。威廉斯還歸納出團(tuán)體與工作隊(duì)的差別之處：第一，關(guān)系期望。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，對(duì)成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在工作隊(duì)中，每位隊(duì)員期望自己做到而且別人對(duì)自己也做到是完全合法的，而在團(tuán)體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對(duì)于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運(yùn)作方法。因?yàn)楣ぷ麝?duì)成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運(yùn)行方式。第四，親近程度。在工作隊(duì)中，同事間相互了解得多，依賴性強(qiáng)，從而個(gè)性特征難以顯露。而多數(shù)團(tuán)體成員彼此間卻在很大程度上可以獨(dú)行其事。作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬?羅賓斯(1994)認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；二是相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。二、團(tuán)隊(duì)管理理論的主要觀點(diǎn)組織采用團(tuán)隊(duì)管理的原因要從兩方面考察。從個(gè)人加入團(tuán)隊(duì)的原因看，主要是為了獲得或?qū)崿F(xiàn)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要；從組織采用團(tuán)隊(duì)的原因看，一是創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神；二是使高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考；三是提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性；四是團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意；五是提高業(yè)績，團(tuán)隊(duì)能夠提供更好地利用雇員才能的環(huán)境，且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活，反應(yīng)更迅速。卡特森伯奇和斯密斯甚至認(rèn)為：如果一位主管人員的目的在于領(lǐng)導(dǎo)充滿活力的組織，那么，他就必須放棄事必躬親的方式，應(yīng)該建立起允許進(jìn)行自我管理、自我控制的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，即團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)在最近20多年來，成為美國企業(yè)的主要運(yùn)作方式，包括世界著名的圣迭戈公園(SandiegoZoo)也按此進(jìn)行組織重構(gòu)。維持一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)必須具備四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的條件。一是團(tuán)隊(duì)內(nèi)必須充滿活力?；盍赡芡ㄟ^員工創(chuàng)造性的主動(dòng)發(fā)揮、員工出成就的高度熱情、員工和睦相處的精神氛圍體現(xiàn)出來；二是團(tuán)隊(duì)內(nèi)必須有一套為達(dá)到目標(biāo)而設(shè)置的控制系統(tǒng)；三是團(tuán)隊(duì)必須擁有完成任務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)，包括技術(shù)專業(yè)知識(shí)、關(guān)于運(yùn)作方法的知識(shí)以及政治知識(shí)；四是團(tuán)隊(duì)必須要有一定的影響能力。特別是團(tuán)隊(duì)里要有那樣一小部分人，他們不僅在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有影響力，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)以外的更大范圍內(nèi)有足夠的影響力。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有兩類：先鋒型領(lǐng)導(dǎo)和赤字型領(lǐng)導(dǎo)。前者往往會(huì)身體力行，試圖通過榜樣的力量灌輸給團(tuán)隊(duì)成員同樣的品質(zhì)。后者強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)的作用要善于根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)差。團(tuán)隊(duì)欠活力，他就提供活力，團(tuán)隊(duì)欠控制，他就提供控制。前者強(qiáng)調(diào)對(duì)先有資源進(jìn)行激發(fā)，后者強(qiáng)調(diào)為團(tuán)隊(duì)成員提供發(fā)揮才智的空間；前者突出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)要求些什么，后者突出團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求些什么。團(tuán)隊(duì)管理過程需要一定程度的授權(quán)。授權(quán)是90年代興起的一種管理思潮，它強(qiáng)調(diào)賦予部下更多的職權(quán)去充分調(diào)度自己的時(shí)間和自己的活動(dòng)。從根本上說，團(tuán)隊(duì)工作的主旨就是委托與放權(quán)。不過，授權(quán)對(duì)傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系理論也會(huì)提出挑戰(zhàn)。所以，一個(gè)普通的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常性地在權(quán)力下放與權(quán)力控制、指令式風(fēng)格與協(xié)商式風(fēng)格之間作出分析、判斷、比較、抉擇。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)并不是指簡單地?cái)[脫權(quán)威體系的束縛，領(lǐng)導(dǎo)者更主要的任務(wù)是學(xué)會(huì)改變組織內(nèi)權(quán)力的運(yùn)用方式，改變對(duì)員工的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系。決定團(tuán)隊(duì)工作能否取得成功的積極因素有兩個(gè)：社會(huì)認(rèn)同和社會(huì)表現(xiàn)。社會(huì)認(rèn)同與人們習(xí)慣于用“他們--我們”的思維模式去看待世界有關(guān)。人們總是喜歡把自己歸屬于某一個(gè)特定的圈子，而與“他們”相區(qū)別也往往愿意為自己能夠從屬于某一公司而感到自豪，能夠確實(shí)為自己的組織做出貢獻(xiàn)感到興奮，這就是社會(huì)認(rèn)同的心理機(jī)制。社會(huì)表現(xiàn)指的是工作團(tuán)隊(duì)中的成員會(huì)分享一種共同擁有的信仰和準(zhǔn)則，并恰如其分地調(diào)整自己的愛好與行為，使其理性化。應(yīng)當(dāng)說，從傳統(tǒng)的等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)到以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。它并不只是簡單地?cái)[脫了權(quán)威的束縛，而是對(duì)組織內(nèi)權(quán)力運(yùn)用方式、傳統(tǒng)官僚體系的一次重大挑戰(zhàn)。成功的團(tuán)隊(duì)管理關(guān)鍵在于尊重。包括兩重含義：一是特定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員間能夠相互尊重、彼此理解，否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法運(yùn)行或走向解散。二是組織的領(lǐng)袖或團(tuán)隊(duì)的管理者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種相互尊重的基調(diào)，確保團(tuán)隊(duì)成員有一種完成工作的自信心。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部往往有一種清醒的專門小組意識(shí)，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體在其成員之間培養(yǎng)和確立了某種專門化的信念，因它能夠幫助他們?cè)诮M織內(nèi)有效地工作，并且，人們只有相互尊重，尊重彼此的技術(shù)和能力，尊重彼此的意見和觀點(diǎn)，尊重彼此對(duì)組織的全部貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)共同的工作才能比這些人單獨(dú)工作更有效率。團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作需要成員間的技能互補(bǔ)、角色分工。團(tuán)隊(duì)內(nèi)同時(shí)有三種不同技能的人：一是需要具有技術(shù)專長的成員；二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題建議，并權(quán)衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員；三是需要若干能夠協(xié)調(diào)解決沖突，處理人際關(guān)系的成員。無論何種類型的人過多，另兩種人過少，團(tuán)隊(duì)都無法發(fā)揮其績效潛能。高效率的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)高度重視給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧?。人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中喜歡扮演9種不同的角色：創(chuàng)造--革新者、探索--倡導(dǎo)者、評(píng)價(jià)--開發(fā)者、推動(dòng)--組織者、總結(jié)--生產(chǎn)者、控制--核查者、支持--維護(hù)者、匯報(bào)--建議者、聯(lián)絡(luò)者。一般來說，大多數(shù)人都能承擔(dān)起任何一種角色，但非常愿意承擔(dān)的只有兩三種。作為一個(gè)組織的管理者，要充分注意到個(gè)體能夠給團(tuán)隊(duì)帶來最大貢獻(xiàn)的個(gè)人優(yōu)勢，并使工作分配與團(tuán)隊(duì)成員偏好的風(fēng)格相一致。團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神需要有一個(gè)培養(yǎng)的過程。一支具有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)具備這樣的特點(diǎn)：在團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣上，能夠容忍不同的觀點(diǎn)，支持在可接受范圍內(nèi)進(jìn)行不同的試驗(yàn)；在成員的忠誠程度上，人們?cè)敢饬粼趫F(tuán)隊(duì)，共同擁有價(jià)值觀，并愿意為此付出努力；在成員合作方式上，團(tuán)隊(duì)成員之間能夠坦誠交流，互通信息。類似這樣特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)長期的培養(yǎng)過程才能形成。公司領(lǐng)導(dǎo)必須在組織上為團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供如下支持：一是明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；二是給予一定的資源，三是提供可靠的信息；四是不斷地培訓(xùn)和教育；五是定期信息反饋；六是技術(shù)及方法的指導(dǎo)。三、團(tuán)隊(duì)管理理論簡評(píng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式，與一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的人性假設(shè)相關(guān)。我們知道，管理學(xué)界曾有過“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”、“社會(huì)人假設(shè)”、“決策人假設(shè)”、“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”、“復(fù)雜人假設(shè)”等不同假設(shè)，不能武斷地說哪一種人性假設(shè)理論比另外一種更好。因?yàn)樘幵诓煌瑲v史階段、不同文化背景條件下，不同人性假設(shè)理論都有其合理的一面。上述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的先鋒型模式和赤字型模式分別基于特定的人性假設(shè)。先鋒型領(lǐng)導(dǎo)模式往往認(rèn)為下屬缺乏積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不愿或不敢承擔(dān)責(zé)任，需要領(lǐng)導(dǎo)為其提供相應(yīng)的方法指導(dǎo)；赤字型領(lǐng)導(dǎo)模式往往認(rèn)為下屬具有非常強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲和成就欲，勇于或敢于承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)性任務(wù)。特別是進(jìn)入90年代以來，組織結(jié)構(gòu)的扁平化、知識(shí)更新的加速化傾向日益凸現(xiàn)，赤字型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)成為一種首選模式，注重去培養(yǎng)下屬，鼓勵(lì)和支持下屬承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。需要說明的是，成為赤字型領(lǐng)導(dǎo)必須會(huì)要求不同層次的管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕巧D(zhuǎn)換。企業(yè)的基層管理者們必須實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的經(jīng)營實(shí)踐者角色到充滿進(jìn)取精神的企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變，中層管理者們必須實(shí)現(xiàn)從行政管理者到支持輔導(dǎo)型教練角色的轉(zhuǎn)變，高層管理者們則必須實(shí)現(xiàn)從資源分配者到制度建設(shè)型角色的轉(zhuǎn)變，高層管理者的主要貢獻(xiàn)是組織提供一種視野和活力。這也是締造個(gè)性化公司(IndividualizedCorporation)的要求。對(duì)于規(guī)模較大的公司，更應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)、支持和利用團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一個(gè)積極的、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的團(tuán)隊(duì)不但非常清楚了解自己的目標(biāo)體系，而且還會(huì)積極主動(dòng)地與組織的其他部分保持友好的交往關(guān)系。一般而言，以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，往往易于接受新的工作方式，此時(shí)，倘若企業(yè)主管人員還能做到與這樣的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要協(xié)商的話，團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性會(huì)得到充分展現(xiàn)。福特公司于80年代就已經(jīng)把團(tuán)隊(duì)管理模式運(yùn)用于全面質(zhì)量管理過程(TQM)之中。因?yàn)橄馮QM、質(zhì)量圈等活動(dòng)的共同點(diǎn)是，強(qiáng)調(diào)管理層要鼓勵(lì)員工提出建議并實(shí)施他們的想法，員工完全可以通過團(tuán)隊(duì)這種有效形式展示自身才華。斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是全面質(zhì)量管理不可缺少的一個(gè)組成部分。全面質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)是工作的改進(jìn)，而員工的參與是改進(jìn)工作過程的關(guān)鍵。全面質(zhì)量管理要求管理人員鼓勵(lì)員工共同分享價(jià)值觀念，并根據(jù)他們的建議去做。事實(shí)上，生命型公司所依靠的就絕對(duì)是一種暗示的成員契約。沒有這種契約，就不可能有公司可持續(xù)的發(fā)展保障。3、團(tuán)隊(duì)管理需要高度重視企業(yè)文化建設(shè)。團(tuán)隊(duì)賴以運(yùn)行的組織文化是團(tuán)隊(duì)工作能力的一個(gè)關(guān)鍵因素。高效率團(tuán)隊(duì)一個(gè)很大特點(diǎn)是信任（trust）。一是團(tuán)隊(duì)成員間相互的高度信任，即團(tuán)隊(duì)成員必須彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)、工作能力。事實(shí)上，信任往往是脆弱的，它需要長時(shí)間才能建立起來。“信任”具有五個(gè)維度：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放。就信任關(guān)系而