一品獨大的企業(yè)如何突破發(fā)展慣性DOC

一品獨大的企業(yè)如何突破發(fā)展慣性案例：一品獨大，導致大樹底下不長草

W企業(yè)是華中地區(qū)一家老牌的中醫(yī)藥企業(yè)，也是國內(nèi)知名的上市集團公司，其歷史更可追溯到晚清。改革開放之后，該企業(yè)依靠其敏銳的市場嗅覺和營銷理念，先人一步，花大力氣創(chuàng)建中小兒藥品品牌——A品牌（虛擬），并依靠在中央電視臺和全國各大媒體的廣告宣傳使得其主導產(chǎn)品——中西合劑L產(chǎn)品贏得了早期小兒補鈣市場的第一桶金，并暢銷中國20余年，很多80年代的人都是吃著L產(chǎn)品長大的。W企業(yè)的成功是一個奇跡，也是中國市場快速發(fā)展的見證。L產(chǎn)品依靠其強勁的發(fā)展勢頭，一度領銜了中國小兒補鈣產(chǎn)品的發(fā)展方向，成為有著重要影響力的強勢品牌，但是L產(chǎn)品20余年中幾乎毫無創(chuàng)新，不可避免的出現(xiàn)了老化現(xiàn)象，累及了品牌名聲；在W企業(yè)里，L產(chǎn)品也是一品獨大，2005年其銷量占到了企業(yè)銷售總額的48％，而其他190多個品種的總銷量不過52％，單品銷量最高的不到L產(chǎn)品的四分之一，更多的產(chǎn)品銷量微乎其微。W企業(yè)遇到了典型的一品獨大、大樹底下不長草的典型現(xiàn)象，而且危險的是，在產(chǎn)品嚴重老化的情況下，沒有強勢或具備市場潛力的品種替代L品牌，很容易引發(fā)W企業(yè)的生存危機。近年來W企業(yè)領導人明顯得感覺到市場競爭的殘酷和壓力，其L產(chǎn)品在市場上節(jié)節(jié)敗退，渠道不暢，銷量逐年下滑，增長乏力。企業(yè)高層也意識到問題的嚴重性，但如何進行調(diào)整和創(chuàng)新，疏通渠道，又苦于無從下手？

尚陽咨詢接受W企業(yè)邀請，做了深入的市場調(diào)研和企業(yè)調(diào)研。我們運用獨創(chuàng)的深度調(diào)研工具——消費者心理探測、領先客戶調(diào)研法、假設調(diào)研法等進行了深入的調(diào)研訪問，結(jié)合公司的發(fā)展歷程、市場及現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了深入的了解和分析，我們了解到W企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略存在嚴重問題，不但產(chǎn)品老化，而且“一品獨大，一品不大”，（如圖）導致大樹底下不長草，很多產(chǎn)品不能迅速成長，起不到支撐企業(yè)更新?lián)Q代和品牌更新的目的。

|博銳|31

W企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略存在五大問題

調(diào)研結(jié)果表明，W企業(yè)存在一品獨大、一品不大、產(chǎn)品老化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、戰(zhàn)略不清晰五大問題，而問題的核心或者根源都指向一個，那就是企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略存在嚴重問題。下面我們就五大問題作簡單的介紹。

1）L產(chǎn)品對W企業(yè)來說一品獨大

尚陽咨詢對W公司190多種產(chǎn)品中最主要的10種產(chǎn)品就銷售比例進行以下圖例分析，我們可以看出L產(chǎn)品占到48%，在公司產(chǎn)品中是“一品獨大”，而其他產(chǎn)品所占比例明顯偏低，最高的也不過為13％，大約占到L產(chǎn)品銷量的四分之一。

2）L產(chǎn)品又是一品不大

從整個細分市場來看，L產(chǎn)品雖然在公司的產(chǎn)品中是“一品獨大”，但僅占市場總?cè)萘康?.6%，遠遠低于同行業(yè)排名前三的企業(yè)，存在著“一品不大”的問題。

3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理

A公司有190多個品種，我們對近兩年來主要10種產(chǎn)品的銷售比例進行以下圖例分析，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏、散、亂特點突出，產(chǎn)品系列化和層次感不強。

4）產(chǎn)品老化：

經(jīng)過對公司歷年來上市產(chǎn)品的了解，公司產(chǎn)品多年來未從包裝、劑型、規(guī)格進行較大更新，仍以老面孔面對消費者，特別是L產(chǎn)品銷售二十多年沒有任何變化。

5）產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略方向不明確

首先，產(chǎn)品發(fā)展方向不明。W企業(yè)研發(fā)力量比較強，產(chǎn)品儲備多（18個獨家產(chǎn)品，10個國家保護產(chǎn)品，95個OTC產(chǎn)品，75個國家基本用藥，10種劑型），但沒有進行過系統(tǒng)化的整合。企業(yè)是全國的小兒用藥基地，可是就連小兒用藥產(chǎn)品也沒有成系列。

其次，產(chǎn)品定位存在問題。除H產(chǎn)品之外主打產(chǎn)品是什么？二三線產(chǎn)品是什么？產(chǎn)品市場定位如何與公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致？缺乏明確定位！如JP產(chǎn)品的介紹上“顆粒劑口味香甜，更適合嬰幼兒使用”，以及用法服量上更多以嬰幼兒為主，但是從包裝的感覺、宣傳上卻是針對婦女的，從購買的顧客也多是以女性為主，給人模糊不清；如JM是國內(nèi)較早的治療咽喉炎的產(chǎn)品，可是在同類產(chǎn)品中口感不好，許多消費者不喜歡，而且沒有獨特的產(chǎn)品訴求。如聲音嘶啞吃金嗓子喉寶，亮嗓定位為吸煙專用，嗓子消炎吃華素片，那什么情況下吃JM產(chǎn)品呢？

再次，二三線產(chǎn)品的市場推廣搖擺不定。公司對二三線產(chǎn)品的投入左右搖擺。如，90年代中期年推出的JP產(chǎn)品，2年后就達到年銷4千萬。此后，因減少對這個產(chǎn)品的人員、宣傳費用的投入，銷量馬上降到年銷1千萬以下。

最后，W企業(yè)遠離市場，市場反映慢。如W企業(yè)2004年研制的20個新產(chǎn)品，沒有一個進入批量化生產(chǎn)和投入市場；消費者反映的問題，公司沒有做出應有的反應。如消費者希望H產(chǎn)品出口服液，孩子上幼兒園好帶，在口味上很多老消費者懷念原可可口味的產(chǎn)品等等。

現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性梳理和重新定位

W企業(yè)產(chǎn)品眾多，但分類不清晰，重點不突出，戰(zhàn)略取向不明確。為了理清思路，尚陽咨詢運用產(chǎn)品功能和目標消費群體兩維坐標分析法對現(xiàn)有產(chǎn)品進行梳理，進行結(jié)構(gòu)性分析，從中找出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的主線。

尚陽咨詢從W企業(yè)所有的198個藥品中擬選出相對較有發(fā)展?jié)摿Φ?3個產(chǎn)品按功能適應癥狀與目標消費群體進行的坐標圖分析，然后從是否具有市場基礎、產(chǎn)品是否具有療效特長、是否具有發(fā)展前景三方面考慮，運用ABC分類法，通過專家研討，從中篩選出A、B、C類重點產(chǎn)品。

通過對產(chǎn)品戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析及對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重新梳理，尚陽咨詢針對W企業(yè)的產(chǎn)品多，但分類不清晰，重點不突出，戰(zhàn)略取向不明確等諸多問題，根據(jù)市場發(fā)展形勢，結(jié)合企業(yè)業(yè)自身資源，企業(yè)應從發(fā)展戰(zhàn)略的角度來重新制定和理順企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，進行產(chǎn)品戰(zhàn)略創(chuàng)新。筆者提出A企業(yè)若要長遠發(fā)展，爭取在細分領域里的領導地位，就應遵循產(chǎn)品戰(zhàn)略三步曲的原則來重新制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在保證L產(chǎn)品一品獨大的前提下，發(fā)展和擴充二三線產(chǎn)品，打出組合拳。

第一步，一品繼續(xù)放大，強化其品牌優(yōu)勢。

W企業(yè)的L產(chǎn)品是中國補鈣知名品牌，是此類產(chǎn)品中國家唯一的一級中藥保護品種，二十多年年伴隨中國幾代兒童健康成長，二十年來久經(jīng)不衰，這是奇跡。但是并沒有做足兒童補鈣的大文章。對企業(yè)來講是一品獨大，但在整個細分市場上則是處于弱勢地位。企業(yè)目前應該集中有限的資源，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和市場營銷運作繼續(xù)放大這個產(chǎn)品，強化其品牌優(yōu)勢，以為二三線品牌的出擊奠定基礎。

尚陽咨詢指出Ｗ企業(yè)應以高科技為取向，采取點上橫向縱深突破戰(zhàn)略，L產(chǎn)品向著多元化、系列化的方向發(fā)展，做成“中國兒童補鈣專家”，形成一品突破。

從劑型上橫向發(fā)展：顆粒-------咀嚼片、泡騰片、口服液等；

從口味上橫發(fā)展：有糖-------無糖、果味、巧克力等；

從功能上橫發(fā)展：補鈣--------維C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；

從包裝上橫發(fā)展：盒裝--------聽裝、禮盒裝等。

從產(chǎn)品整合上縱向深入：

H二號：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高嬰幼兒免疫能力，此類產(chǎn)品只需要保健品批號既可。這個系列將成為現(xiàn)有產(chǎn)品的絕配，成為銷量補充關(guān)鍵品種和品牌競爭強化的優(yōu)勢品種。

H三號：含有AA/DHA等不飽和脂肪酸系列，強化嬰幼兒的智力發(fā)育，這個系列主要是概念，對銷量的貢獻可能不大，但是可大大強化H品牌的概念力量。

H四號：推出片劑、口服液不僅可以擴大H產(chǎn)品的市場份額，還可以挖掘部分中老年人的補鈣市場，可以強化與競品的競爭能力。

通過聚焦在“L產(chǎn)品”上，“一品獨大，一品放大”，形成兒童補鈣產(chǎn)品系列，占據(jù)“中國兒童補鈣專家”的制高點。

第二步：發(fā)育二三線明星產(chǎn)品

在實現(xiàn)L產(chǎn)品真正的“點上突破，高端致勝”后，乘勝追擊，順勢而上，延展“點上突破”所帶來的品牌效應，向具有類同功能內(nèi)涵的產(chǎn)品延展，培養(yǎng)幾個二三線的明星產(chǎn)品，提高產(chǎn)品擴張力。

對W企業(yè)現(xiàn)有的190多個產(chǎn)品從功能療效、消費群體、市場領域進行歸類，調(diào)整結(jié)構(gòu)，合理組合，形成多個產(chǎn)品系列，在每個系列內(nèi)選擇一到二個‘重點’產(chǎn)品進行運作，培育出幾個明星產(chǎn)品。如W企業(yè)利用L產(chǎn)品多元化產(chǎn)品形成的“中國兒童補鈣專家”的品牌形象和內(nèi)涵，有機地往企業(yè)現(xiàn)有的BT產(chǎn)品、XF產(chǎn)品、JP產(chǎn)品等兒童產(chǎn)品延展，以“兒童用藥專家”的品牌定位進行提升，形成兒童用藥其他功能系列的明星產(chǎn)品，拉動相關(guān)兒童產(chǎn)品的銷售并形成L產(chǎn)品的替補產(chǎn)品。

選擇‘重點’產(chǎn)品時應重點考慮其是否同時具備以下三個特點：

功能療效：療效明顯，具備后續(xù)提升的研發(fā)能力，有一定的市場進入壁壘（獨家產(chǎn)品或國家保護）；

市場前景：有一定市場基礎，具有獨特新穎的賣點，市場容量大，競爭對手不強或有破綻，容易找到市場切入點；

戰(zhàn)略前景：一個產(chǎn)品花代價切入市場站穩(wěn)腳跟后不僅能做強做大，而且能夠形成系列，并符合W企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略意圖。

第三步：結(jié)構(gòu)調(diào)整，多點突破。

最后以若干個明星產(chǎn)品為核心，發(fā)揮明星產(chǎn)品的‘領頭羊效應’，多點引線，多線發(fā)展，點線結(jié)合，分層主次，共同推進，形成在細分領域的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢和差異化的品牌個性的面。

如W公司的除補鈣、兒童系列之外的B、C類產(chǎn)品，選JW產(chǎn)品為明星產(chǎn)品，可帶出胃藥系列；以JM產(chǎn)品為明星產(chǎn)品，可帶出呼吸道產(chǎn)品系列產(chǎn)品；以TB產(chǎn)品為明星產(chǎn)品，可帶出老年產(chǎn)品系列；以JP為明星產(chǎn)品，可帶出中青年婦女系列等，我們進行選擇的空間和點都很多，但具體還要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，結(jié)合企業(yè)實際情況進行組合和選擇。

總得來講，W公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略是在穩(wěn)固其主打優(yōu)勢品種（L產(chǎn)品）地位的同時，大力延展相關(guān)類產(chǎn)品，在二到三年內(nèi)培育出5個二級產(chǎn)品（年銷量1億元以上），7個三級產(chǎn)品（年銷量5千萬元以上），逐步形成個別領域的專家形象如小兒用藥專家、補鈣專家、外用藥專家等，最終體現(xiàn)藥店老中醫(yī)的專家形象，形成一個有戰(zhàn)斗力和生命力的品牌群。

跳出慣性發(fā)展，清晰產(chǎn)品戰(zhàn)略

W企業(yè)經(jīng)過一年的產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，蓄勢待發(fā)，現(xiàn)在圍繞L產(chǎn)品已有系列的新產(chǎn)品上市，如：L口服液、L咀嚼片等，并充分發(fā)揮其“中藥調(diào)理，安全有效”的優(yōu)勢，向單一的補鈣產(chǎn)品發(fā)起搶攤登陸戰(zhàn)。2006年W企業(yè)將帶給中國醫(yī)藥營銷一點新的波瀾和思考，也提醒了眾多“一品獨大，一品不大”而導致大樹底下不長草的企業(yè)重新思考發(fā)展的出路，跳出思維慣性和企業(yè)發(fā)展慣性，梳理、整合和規(guī)劃適合自身企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略才是避免企業(yè)業(yè)績逐年下滑的根本出路。

產(chǎn)品始終是企業(yè)營銷的根本，也是營銷4P中最重要的元素之一，沒有產(chǎn)品就沒有營銷，沒有好產(chǎn)品就沒有好營銷，沒有清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略就沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)實的情況是，并沒有多少企業(yè)能夠?qū)徱暫鸵?guī)劃自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就連馳名中國飲料行業(yè)的某幾個巨頭都未必有清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略：新產(chǎn)品的研發(fā)跟著市場走，堅信緊跟一步的市場策略，更堅信技術(shù)壟斷的力量而忽視了產(chǎn)品之間的橫向聯(lián)系和集群發(fā)展。

以快速消費品為例，縱觀其20年的營銷發(fā)展與變革，大致可分為三個階段：第一個階段是從80年代初期至90年代的中期，屬于市場營銷初期，主要依靠產(chǎn)品和廣告；第二個階段是從90年代的中期至2002年，屬于市場營銷成長期，主要依靠規(guī)模與銷售渠道；第三個階段是從2002年至今天，屬于市場營銷成熟期，主要依靠營銷創(chuàng)新與品牌。可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉等這些飲料行業(yè)的巨頭憑借著其獨特的、強大的優(yōu)勢領航了中國市場營銷的發(fā)展，但是產(chǎn)品戰(zhàn)略的缺失或多或少得危及其發(fā)展。隨著市場營銷的發(fā)展成熟，市場競爭的激烈程度和競爭的主體也將發(fā)生變化：從廣告到渠道再到營銷策略。就現(xiàn)在而言，成熟的行業(yè)競爭已從單一營銷手段的競爭發(fā)展到企業(yè)綜合勢力和綜合營銷水平之間的競爭，已經(jīng)從單兵作戰(zhàn)或者單打獨斗的年代走向了集團作戰(zhàn)的年代，各種營銷手段之間有機的組織與協(xié)調(diào)是成敗的關(guān)鍵。就產(chǎn)品產(chǎn)略來說更是如此，從原有的單個產(chǎn)品之間的競爭發(fā)展到產(chǎn)品線的競爭和產(chǎn)品品牌群的競爭，在這種情況下，如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，就如同大決戰(zhàn)前的派兵布陣，如果各兵種之間的配置組合不合理，即使再厲害的單兵勢力在集團作戰(zhàn)面前也會敗得一塌糊涂。因而，跳出企業(yè)發(fā)展慣性，尤其是盲目跟著市場走的慣性，主動思考并規(guī)劃企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就能在市場競爭中運籌帷幄，調(diào)兵遣將靈活自如。

就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來講，尚陽咨詢提出了“四問”戰(zhàn)略規(guī)劃法，就產(chǎn)品戰(zhàn)略而言，也是如此，企業(yè)要明確地問清楚你的每一個產(chǎn)品和每一組產(chǎn)品線“你是誰？你在哪里？你將到哪里去？你怎么去？”。也就是說，對每一個產(chǎn)品和產(chǎn)品線都要有清晰的定位和發(fā)展方向，而且要明白各個產(chǎn)品的使命，是主導產(chǎn)品、明星產(chǎn)品還是敢死隊、先鋒隊或者后衛(wèi)隊，因為對企業(yè)整體來講，眾多的產(chǎn)品組合只是為了促進其中某幾個品種的盈利和品牌，當然如果企業(yè)把每一個產(chǎn)品都定位為盈利品種那顯然是不合適的。

一品獨大的企業(yè)怎么辦？

很多企業(yè)面臨著大樹底下不長草的困境，由于其某一個品種的影響太強大，反而導致其他二三線產(chǎn)品難以形成氣候。如，現(xiàn)在說到可口可樂，大多數(shù)人就只知道可樂，而很少有人立即就想到雪碧、酷兒、芬達、天與地等；我們提到武漢健民一般人也只知道龍牡壯骨顆粒而不是補腎健骨膠囊、小兒寶泰康等其他產(chǎn)品……這些企業(yè)由于其某個產(chǎn)品的影響力大大超過了其企業(yè)和品牌的影響力，從而限制他們的繼續(xù)發(fā)展。比如，露露的品牌的知名度高、美譽度好，在消費者心目中品牌（露露）成了品類（杏仁露）的代名詞，按理說這應該是值得高興的事情，但正是因為這一點，露露產(chǎn)品系列的擴展、品牌內(nèi)涵的延伸就存在一定的障礙，到目前為止，不管是自身的其他創(chuàng)新產(chǎn)品還是貼牌產(chǎn)品都沒有取得令人滿意的市場績效。但是這個障礙并非不可擴跨越，只要企業(yè)有發(fā)展的眼光，有戰(zhàn)略思考，對產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的認識，跳出發(fā)展慣性，就能夠突破瓶頸獲得更大的發(fā)展空間。