跨文化管理在跨國企業(yè)中的應(yīng)用課件

跨文化管理在跨國企業(yè)中的應(yīng)用組織文化跨文化管理組織文化1目錄跨國企業(yè)中文化沖突的表現(xiàn)形式跨國企業(yè)進(jìn)行跨文化管理中的文化整合21目錄跨國企業(yè)中文化沖突的表現(xiàn)形式跨國企業(yè)進(jìn)行跨文化管理中2最大特點(diǎn)組織文化處在兩種大的文化體系的交界上跨國企業(yè)其他類型組織最大特點(diǎn)組織文化處在兩種大的文化體系的交界上跨國企業(yè)其他類型3文化距離(CulturalDistance)在文化人類學(xué)中，文化距離指的是文化上的認(rèn)同程度。文化距離，認(rèn)同度，文化差異文化距離(CulturalDistance)4影響因素不同的文化環(huán)境不同的經(jīng)濟(jì)條件社會(huì)和政治背景文化差異影響因素不同的文化環(huán)境不同的經(jīng)濟(jì)條件社會(huì)和政治背景文化5文化沖擊（CultureShock)文化差異的客觀存在文化沖擊，又叫文化震蕩或文化沖突, 是指個(gè)體從熟悉的文化環(huán)境進(jìn)入新環(huán)境的后所產(chǎn)生的焦慮，它使個(gè)體突然陷入一種失去熟悉的社會(huì)交往符號和象征的狀態(tài)。文化沖擊（CultureShock)文化差異的客觀存在6文化沖突表現(xiàn)方面價(jià)值觀經(jīng)營理念管理風(fēng)格溝通方式法律與政策意識文化沖突文化沖突表現(xiàn)方面價(jià)值觀經(jīng)營理念管理風(fēng)格溝通方式法律與文化沖7案例——明基西門子手機(jī)并購案1.2005年6月8日，明基宣布正式收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)；

2.該收購明基支付3.5億歐元，西門子以5000萬歐元持有明基2.5%的股份；

3.該并購案是亞洲當(dāng)時(shí)最大規(guī)模的企業(yè)并購之一；

4.明基獲得西門子品牌五年的使用權(quán)。

案例——明基西門子手機(jī)并購案1.2005年6月8日，明81.2005年，明基上市以來首個(gè)虧損年度；2.2006年8月，明基移動(dòng)公司向德國法院提出破產(chǎn)申請；3.2006年9月28日，明基董事長李焜耀宣告，明基和西門子的“跨國聯(lián)姻”己經(jīng)破裂。4.2006年12月14日，北京明基研發(fā)中心原西門子員工全部離職；5.明基董事長李焜耀二次提出卸任公司董事長，董事會(huì)未通過；6.明基收購西門子手機(jī)累計(jì)虧損8億歐元。案例——明基西門子手機(jī)并購案1.2005年，明基上市以來首個(gè)虧損年度；案例——明基9不同的文化背景臺灣企業(yè)自有品牌之路才開始5年的后起之秀當(dāng)?shù)厝说摹氨镜鼗惫芾黹_放性強(qiáng)的總部文化軟性處理，開放、靈活多變、反映迅速德國企業(yè)擁有著160年歷史的歐洲企業(yè)強(qiáng)烈的文化優(yōu)越感和認(rèn)同感民主自由，依法治國，以人為本冷靜、理智和近乎保守的認(rèn)真、刻板、規(guī)則不同的文化背景臺灣企業(yè)德國企業(yè)10（一）價(jià)值觀

價(jià)值觀是人們堅(jiān)持的一種持久性信念或是信念體系，這種信念影響著人們對行為的選擇。

——（美）羅基切（一）價(jià)值觀價(jià)值觀是人們堅(jiān)持的一種持久性信念或是信念11價(jià)值觀——企業(yè)文化的核心文化不同，價(jià)值觀也會(huì)不同.時(shí)間就是金錢嚴(yán)謹(jǐn)講究信用對人性的尊重強(qiáng)調(diào)實(shí)效性強(qiáng)調(diào)規(guī)模質(zhì)量上可做讓步視質(zhì)量為企業(yè)的生命明基西門子價(jià)值觀——企業(yè)文化的核心文化時(shí)間就是金錢嚴(yán)謹(jǐn)講究信用對12

多文化的跨國企業(yè)中，每個(gè)人都會(huì)有自我優(yōu)越感，排斥異己文化。

西門子員工對西門子的強(qiáng)勢文化產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感與優(yōu)越感，容易讓他們對明基文化產(chǎn)生排異的心理，更會(huì)引起員工對新東家的不信任，文化的整合就更加舉步維艱了。

13文化沖突層出不窮明基——

西門子（經(jīng)營管理者）西門子員工（普通員工）風(fēng)險(xiǎn)觀念的差異與沖突對工作和成就的態(tài)度及生活觀念上文化沖突層出不窮明基——西門子西門子員工風(fēng)險(xiǎn)觀念對工作和14(二）經(jīng)營理念明基西門子不同的文化背景會(huì)導(dǎo)致對事物的不同看法強(qiáng)調(diào)以人為本尊重人格、強(qiáng)調(diào)民主注重提高員工素質(zhì)推遲管理層加薪計(jì)劃，用于培訓(xùn)其前員工，幫助他們找到新工作。廉價(jià)使用員工隨意加班以靈活的名義而不遵守規(guī)則大幅度裁員(二）經(jīng)營理念明基西門子不同的文化背景強(qiáng)調(diào)以人為本廉價(jià)使15（三）管理風(fēng)格

——具有穩(wěn)固性,很難輕易改變西門子實(shí)用型文化概念型文化明基高度集權(quán)化高度分權(quán)化（三）管理風(fēng)格

16管理者

——決定了企業(yè)的管理風(fēng)格“我覺得明基的同仁大部分英文能力是不錯(cuò)的，我是挺有信心的，沒有太大的困難，尤其是西門子的員工，國際化的訓(xùn)練非常好，我們見到普通員工都是英文講得非常棒的，都比我們講得還好，我覺得難度不是太大?！薄八麄兊钠髽I(yè)文化和我們其實(shí)是非常接近的，都是很強(qiáng)調(diào)誠信原則，……兩邊人的文化都是很接近的?！惫芾碚?/p>

——決定了企業(yè)的管理風(fēng)格17（四）溝通方式表達(dá)方式語言神態(tài)手勢不同文化背景——

相通文化符號理解也不完全相同不同文化背景溝通方式也不盡相同中西方在語言習(xí)慣、溝通方式上也存在著不小的差異，以至于明基大量的時(shí)間被花在了與德國人的溝通。（四）溝通方式表達(dá)方式語言神態(tài)手勢不同文化背景—18（五）法律與政策意識中國企業(yè)法律體制仍不成熟。來自不同國家的人的法律意識水平不盡相通，甚至差別懸殊歐洲福利制度、德國工會(huì)以及德國勞工法十分完善。德國員工的賠償標(biāo)準(zhǔn)是按照“合同余期執(zhí)行”。如一個(gè)員工當(dāng)初定的是4年的合同，在裁員時(shí)如果還有3年的合同期，那么西門子公司將不得不賠償36個(gè)月的平均工資。（五）法律與政策意識中國企業(yè)法律體制來自不同國家的人的法律19西門子、員工、德國政府一致抗議明基不再繼續(xù)投資手機(jī)部門并申請破產(chǎn)清償

西門子員工每周工作時(shí)間延長至40小時(shí)降低員工福利待遇西門子、員工、明基不再繼續(xù)投資手機(jī)部門西門子員工降低員工福20案例總結(jié)整合不利整合不利文化差異文化沖突并購失敗并購雙方的文化差異若不能及時(shí)恰當(dāng)?shù)卣?發(fā)展下去就成為新企業(yè)中的文化沖突,文化沖突激烈化后邊會(huì)給企業(yè)帶來種種問題,最終便導(dǎo)致并購的失敗。并購失敗的具體原因有很多,但是歸根到底是明基沒有足夠考慮到跨國文化對并購產(chǎn)生的沖擊。文化差異整合不力導(dǎo)致并購最終失敗的整個(gè)過程案例總結(jié)整合不利整合不利文化差異文化沖突并購失敗并購雙方21啟示一個(gè)企業(yè)的成功，取決于文化的力量。品牌之爭，就是文化之爭。文化的力量在企業(yè)的發(fā)展和成長中發(fā)揮著重要的作用，如導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)。由此進(jìn)一步表明了跨國企業(yè)在經(jīng)營中跨文化整合管理的重要性。啟示一個(gè)企業(yè)的成功，取決于文化的力量。22跨國企業(yè)進(jìn)行跨文化管理中的文化整合文化整合跨文化管理時(shí)的關(guān)鍵——利用跨文化優(yōu)勢，管理文化差異，消除文化沖突。對企業(yè)來說，要適應(yīng)外部變化，將企業(yè)的差異性文化統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。文化沖突與文化整合是統(tǒng)一的，不可分割的兩個(gè)方面。文化整合是化解文化沖突的必然措施。跨國企業(yè)進(jìn)行跨文化管理中的文化整合文化整合跨文化管理時(shí)的關(guān)鍵23一、跨國企業(yè)在進(jìn)行文化整合過程中的具體措施正確識別文化差異組織跨文化培訓(xùn)建立共同價(jià)值觀選擇合理的人力資源管理模式一、跨國企業(yè)在進(jìn)行文化整合過程中的具體措施正確識別文化差異組241.正確識別文化差異愛德華·霍爾的觀點(diǎn)文化分為3個(gè)范疇.正式規(guī)范引起的摩擦不易改變引起的文化摩擦可以通過較長時(shí)間的文化交流克服非正式規(guī)范可以通過技術(shù)知識的學(xué)習(xí)獲得，很容易改變技術(shù)規(guī)范不同規(guī)范造成的文化差異和摩擦程度、類型是不同的。1.正確識別文化差異愛德華·霍爾的觀點(diǎn)正式規(guī)范引起的摩擦不易25本質(zhì)：東西方兩種文化的撞擊和沖突東西方企業(yè)管理的差異東方集體主義講究人際關(guān)系重倫理管理意在引導(dǎo)以廠為家西方個(gè)性張揚(yáng)推崇科學(xué)思想尚法制管理旨在防范工廠只是工作的場所本質(zhì)：東西方兩種文化的撞擊和沖突東西方企業(yè)管理的差異東方西方26前提和保證：識別文化差異“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時(shí)，總喜歡挑選與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！?/p>

——廣州本田汽車公司總經(jīng)理只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會(huì)使其成為企業(yè)經(jīng)營的障礙，反而會(huì)使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的源泉。

要辯證地對待文化差異，看到它的利與不利，并利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。前提和保證：識別文化差異“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也有好272.組織跨文化培訓(xùn)

進(jìn)入跨國企業(yè)中的員工的情緒會(huì)隨著階段的不同而變化。文化適應(yīng)過程中，不同文化背景的員工會(huì)產(chǎn)生情緒變化，尤其是居住在外國文化環(huán)境中的員工。2.組織跨文化培訓(xùn)

28文化適應(yīng)曲線圖積極的+情緒消極的-1新奇期2文化震蕩期3文化適應(yīng)期4穩(wěn)定狀態(tài)期時(shí)間文化適應(yīng)曲線圖積極的情緒消極的1234時(shí)間29實(shí)現(xiàn)跨文化管理的有效手段：跨文化培訓(xùn)目的：提高員工對不同文化的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，促進(jìn)有效的溝通?？缥幕嘤?xùn)是克服文化沖突的過程?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異、搞好文化管理最基本有效的手段。實(shí)現(xiàn)跨文化管理的有效手段：跨文化培訓(xùn)目的：提高員工對不同文化30跨文化培訓(xùn)的方式文化教育

請專家以授課方式介紹東道國文化的內(nèi)涵與特征。指導(dǎo)員工閱讀有關(guān)東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環(huán)境中提供思想準(zhǔn)備?？缥幕芯?/p>

學(xué)術(shù)研究和文化交流探討東道國文化的精髓，如管理人員的思維過程、管理風(fēng)格和決策方式的影響。旨在提高員工積極性和處理不同文化交融中疑難問題的能力。語言培訓(xùn)提高對不同文化適應(yīng)能力。

掌握語言知識，熟悉東道國特有的表達(dá)和交流方式，如手勢、符號、禮節(jié)和習(xí)俗等。

跨文化培訓(xùn)的方式文化教育跨文化研究語言培訓(xùn)31中外合資企業(yè)，要解決文化差異問題，成功實(shí)現(xiàn)跨文化管理。高素質(zhì)的跨文化管理人員選拔我國的跨國企業(yè)對員工的純技術(shù)培訓(xùn)管理人員的跨文化培訓(xùn)偏重忽視高素質(zhì)的跨文化選拔我國的跨國企業(yè)對員工的純技術(shù)培訓(xùn)管理人員的32

案例—ABB公司“管理培訓(xùn)生”項(xiàng)目ABB公司有一個(gè)“管理培訓(xùn)生”的項(xiàng)目，是以“培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者”為主要目標(biāo)的特殊項(xiàng)目。首先從中國頂尖的理工科大學(xué)招收有深厚的專業(yè)技術(shù)背景和管理潛能的應(yīng)屆研究生。然后給他們?yōu)槠谑藗€(gè)月或更長的培訓(xùn)期，為他們提供在中國城市甚至國外ABB工作的機(jī)會(huì)，體驗(yàn)多樣化的工作文化和任務(wù)?？鐕髽I(yè)在跨文化管理中，對管理人員的選拔和培訓(xùn)很重要，是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。案例—ABB公司“管理培訓(xùn)生”項(xiàng)目ABB公司有一個(gè)“管理培333.建立共同價(jià)值觀跨國企業(yè)存在文化沖突和摩擦，需要更好的融合，才能更具生命力和競爭力。價(jià)值觀是文化的核心，是企業(yè)文化整合的重要組成部分。找到結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢尊重和理解對方文化建立起共同價(jià)值觀3.建立共同價(jià)值觀找到結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢尊重和理解對方文化建立344.選擇合理的人力資源管理模式

避免或緩解組織內(nèi)部的文化沖突跨國企業(yè)理想的人力資源管理策略人才本地化4.選擇合理的人力資源管理模式避免或緩解組織內(nèi)部的文化35管理人才本地化是成功的前提。全球500強(qiáng)企業(yè)。是電力和自動(dòng)化技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。ABB由兩個(gè)歷史100多年的國際性企業(yè)瑞典的阿西亞公司，和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而來的。在中國的員工總數(shù)達(dá)到16,300人；有超過2000名研發(fā)和工程技術(shù)人員分布在中國20個(gè)城市。ABB本地化的策略：1.1994年，將北京設(shè)為中國總部