深圳中航平衡計分卡運行正式報告

深圳中航平衡計分卡運轉(zhuǎn)正式報告全球平衡計分卡協(xié)會〔BSCol〕上海博意門咨詢2007年4月波士頓倫敦悉尼漢城圣保羅米蘭巴塞羅那上海虹橋路1號港匯廣場1座2205室郵政編碼2000308621-6448-4080egate-china平衡計分卡正式報告工作計劃平衡計分卡模擬報告需提升之處平衡計分卡分析舉例說明12345678910111213141516171819202122232425262728星期一星期二星期三星期四星期五四月平衡計分卡報告制定方案集團平衡計分卡季度報告正式啟動各部門搜集數(shù)據(jù)并開場分析數(shù)據(jù)搜集部門將一季度數(shù)據(jù)發(fā)送給集團OSM分析責任人將分析資料與各自分管副總進展溝通和確認，分析報告最終確定分析責任人將分析報告初稿發(fā)給集團OSM集團OSM匯總資料并編制公司BSC報告集團OSM和顧問與主題報告人溝通報告資料★★〔暫定〕集團季度平衡計分卡正式會議各部門搜集數(shù)據(jù)并分析目的與行動方案集團OSM聯(lián)絡人：徐懋、張曉峰xum@caticszzhangxf@caticsz平衡計分卡正式報告工作計劃平衡計分卡模擬報告需提升之處平衡計分卡分析舉例說明平衡計分卡模擬報告會議后的總結(jié)在進展平衡計分卡治本數(shù)據(jù)分析時，一定要留意將目的數(shù)據(jù)和管理分析結(jié)合在一同，要可以透過景象看本質(zhì)行動方案中的下一步是下一季度本行動方案詳細的任務步驟和方案，應次要詳盡，包括落實部門和估計的完成時間部門經(jīng)理一定要親身參與目的和行動方案的分析任務，決不可以將這些任務指派給目的數(shù)據(jù)搜集人去分析目的分析責任人要將分析結(jié)果與分管副總進展充分的會前交流，使分管副總隊所報告的內(nèi)容做到確認和心中有數(shù)。報告編制人即OSM平衡計分卡專員要與主題報告人進展確認最終的報告資料將平衡計分卡報告的相關責任矩陣更加明晰，分發(fā)給相關人員會議的議程安排要明晰詳細第一季度報告中填寫的是第一季度的實踐數(shù)據(jù)，而不是模擬報告中采用的1-2月份數(shù)據(jù)，要留意調(diào)整修正模板的填寫要完好、詳細而且態(tài)度仔細雖然各部門指點都很忙，但是還是希望大家可以仔細對待這項任務，使平衡計分卡報告真正可以為我們的高層提供分析和決策根據(jù)。謝謝大家的鼎力配合??！為什么要仔細對待平衡計分卡報告任務平衡計分卡報告的分析和編制，首要的閱讀對象是集團公司執(zhí)委會，他們平衡計分卡報告這項任務最主要的內(nèi)部客戶您所提供的信息能否可以為高層提供有效的決策根據(jù)，能否迅速讓他人了解您所希望反映和表達的內(nèi)容，是一份好的平衡計分卡報告的標志假設您所提供的信息模糊或者不全面，那么執(zhí)委會的時間很大部分就會投入到信息的獲取而不是信息的分析上面，同樣，用于處理問題的時間也會減少，高層的管理效率自然也得不到提升。模擬報告中常出現(xiàn)的幾個主要問題目的綠色與前幾個期間進行比較(與歷史同期進行比較，與前幾個季度進行比較，與行業(yè)進行比較，與主要競爭對手進行比較）關注中期的績效表現(xiàn)（提升？下降？）（這一階段中此指標的發(fā)展趨勢）討論其他紅色和黃色的指標對本指標會帶來哪些影響？關注下屬企業(yè)的同樣的指標是否出現(xiàn)了紅燈或者黃燈灰色指標當初沒有設置目標值指標在本季度內(nèi)無法收集到數(shù)據(jù)指標本身設定不合理，需要修正這個指標的數(shù)據(jù)收集部門不應該是本部門目前匯總的目的分析資料中，有20多個目的分析的模板〔IIAA〕沒有填寫完好。很多目的的分析模塊中只是提供了一些目的數(shù)據(jù)，沒有及時闡明數(shù)據(jù)背后的緣由假設出現(xiàn)左邊這些情況，均需求在分析資料中注明，并闡明緣由以及您提出的建議即使是綠燈，分析的角度和切入點也很多，可以根據(jù)實踐情況選擇切入點進展分析。模擬報告中常出現(xiàn)的幾個主要問題行動方案綠色也要總結(jié)性的說明在統(tǒng)計區(qū)間內(nèi)完成行動方案的完成情況總結(jié)在項目推進過程中突發(fā)問題成功解決的經(jīng)驗，便于在公司內(nèi)部的推廣和借鑒?？梢哉f明項目實施過程中突然遇到的障礙和困難，以引起領導和其他同事的關注，避免此類問題在今后工作中再次出現(xiàn)?；疑幸恍┬袆臃桨?，由于里程碑節(jié)點時間區(qū)間過長，導致在一個季度結(jié)束時無法跟進評估項目的進展情況有一些行動方案，在設置里程碑時，對節(jié)點目標的描述不夠具體清晰，這樣導致在進行實際與預期目標對比時就無法判斷是否達成行動方案本身設定不合理，需要修正此行動方案目前尚未開展行動方案分析資料中，下一步任務請盡量填寫詳細，包括擔任部門以及完成時間和開展的任務。假設出現(xiàn)左邊這些情況，均需求在分析資料中注明，并闡明緣由以及您提出的建議即使是綠燈，也要根據(jù)實踐情況進展闡明分析。確保BSC設計完成報告主要編制人主持報告系統(tǒng)啟動大會，分發(fā)目的搜集表報告主要編制人和戰(zhàn)略主題責任人溝通預覽BSC報告主持第一次評價會議溝通績效各步驟主要參與者報告主要編制人報告主要編制人目的數(shù)據(jù)搜集人目的/行動方案分析責任人(如有時間，參與會議〕主題報告人報告主要編制人目的/行動方案分析責任人〔如可以，可參與會議〕績效會議主持人公司高層指點各部門/控股公司指點平衡計分卡模擬報告制定流程分析目的數(shù)據(jù)搜集人搜集數(shù)據(jù)并匯總到報告主要編制人目的/行動方案分析責任人進展數(shù)據(jù)分析并構(gòu)成報告演示初稿遞交給報告主要編制人目的數(shù)據(jù)搜集人報告主要編制人目的/行動方案分析責任人報告主要編制人今后在報告流程中可簡化本次模擬報告沒有進展這個環(huán)節(jié)，但在正式會議時需求進展如何解釋‘紅綠燈’指標行動方案到達或超越A值目的(假設沒有填寫A/‘B值，建議目前各部門填寫的預算值作為B值，B值的120%作為A值〕到達B值目的未到達A值目的未到達B值目的但是到達B值目的的80%按里程碑預期達成日期完成超出里程碑預期達成日期，但在報告期內(nèi)完成假設此戰(zhàn)略目的中只包括一個衡量目的，那么此目的的完成形狀那么是目的的完成形狀。假設此戰(zhàn)略目的中只包括一個行動方案〔無目的〕，那么此行動方案的完成形狀那么是目的的完成形狀。假設此戰(zhàn)略目的中含有兩個及以上的目的，那么以目的形狀中完成最差的目的形狀作為目的的完成形狀。假設此戰(zhàn)略目的中含有兩個及以上的行動方案〔無目的〕，那么以行動方案中完成最差的行動方案形狀作為目的的完成形狀。假設此戰(zhàn)略目的中既包括目的，也包括行動方案，那么目的的完成形狀那么是目的的完成形狀。超出里程碑預期達成日期，并在報告期內(nèi)未完成★未到達B值目的的80%狀態(tài)說明偏離目的，不符合績效預期，須整改引起關注,業(yè)績下滑，須預警符合預期,一如既往實現(xiàn)目的沒資料績效表現(xiàn)非常好戰(zhàn)略目的“紅黃綠〞形狀確認原那么里程碑設定區(qū)間過長，在本報告期內(nèi)無里程碑設置目的尚未度量，或者目的沒有數(shù)據(jù)平衡計分卡分析舉例說明主題綜述舉例指標分析舉例行動方案分析舉例目標序號戰(zhàn)略目標指標狀態(tài)衡量指標行動方案狀態(tài)行動方案F1實現(xiàn)企業(yè)價值最大化F1.1ROEK1馬鋼項目合作推進F1.2EBITDAK2內(nèi)部風險控制F2提升資產(chǎn)利用效率F2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率K3設備管理推進F3提升成本競爭力F3.1成本費用利潤率F4降本增效F4.1降本增效實現(xiàn)值K4降本增效工作推進主要要點闡明一、總體而言，公司二季度各項目的完成情況較為突出，詳細表如今以下幾個方面：1、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目的為ROE和EBITDA，其中ROE目的二季度實踐完成目的為5.98％，超越普通性目的和挑戰(zhàn)性目的，目的完成情況良好。2、提升資產(chǎn)利用效率目的為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，二季度目的實績?yōu)?9.99％，優(yōu)于挑戰(zhàn)性目的，3、提升本錢競爭力為本錢費用利潤率，二季度目的實績?yōu)?0.34％，由于上半年公司運營業(yè)績高于預期，各分、子公司和職能部門深化開展降本任務，使得本錢費用利潤率完成優(yōu)于挑戰(zhàn)值。4、在公司各級指點的高度注重下，經(jīng)過公司全體員工的共同努力，上半年股份實現(xiàn)降本增效37.52億元，大大超越挑戰(zhàn)值。二、降本增效任務推進情況二季度根據(jù)推進方案，主要完成了以下任務：1、進一步完善降本增效日常跟蹤體系，2、初步完善降本增效效益評價方法，3、制定2006年降本增效鼓勵評價方法，4、加強降本增效的過程檢查和跟蹤。同時根據(jù)上半年實績完成情況，公司已決議對年度降本增效目的值進展調(diào)整，由原來的45.54億元調(diào)整至63.5億元。財務主題概述-消費力戰(zhàn)略平衡計分卡分析舉例說明主題綜述舉例指標分析舉例行動方案分析舉例目的表現(xiàn)主要績效問題分析二季度股份公司戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售量205.6萬噸，完成目標值的110.6%,完成挑戰(zhàn)目標的106.5%，總體完成情況較好。但部分品種未達到年初制定的季度目標。管線鋼二季度銷售量8.76萬噸，僅完成季度目標的73.3%。由于一些主要管線項目集中在下半年開工以及ERW機組處于產(chǎn)能爬坡期，造成管線鋼未完成目標進度。

產(chǎn)生的影響下半年寶鋼分公司因熱軋可供資源減少，同時用于工程項目前期穿越和彎頭的厚板（5萬噸）尚處于試制過程，承接有一定的難度，因此預計三季度管線鋼的銷售量將減少至7萬噸，四季度因資源情況同于三季度，目前估計銷量在7萬噸，因此，全年寶鋼分公司各類管線鋼的預計銷量在28.4萬噸，將比年度目標減少12.4萬噸。

糾正措施對管線鋼銷售目標進行調(diào)整，股份總量調(diào)低11萬噸，其中寶鋼分公司調(diào)低14萬噸，不銹鋼分公司調(diào)高1萬噸，梅鋼公司調(diào)高2萬噸，其它品種也進行相應調(diào)整以保持戰(zhàn)略產(chǎn)品總量目標不變。

責任落實銷售中心營銷管理部、銷售一部F6加強戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售A值B值實際值狀態(tài)Q1Q2193186205.6Q3Q4F6.1–戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售量此處圖形略。序號指標名稱A值B值實際值狀態(tài)I12.1集中采購支出采購價格貢獻（集中采購支出采購價格貢獻）原料采購中心<=100%100%-105%106%（集中采購支出采購價格貢獻）資材備件采購部（集中采購支出采購價格貢獻）工程設備部7%7%7.58%目的表現(xiàn)主要績效問題分析2季度本指標未達標，比一季度有所惡化。原因是采購預算價格過低，而市場價格（如鐵礦石二季度漲價19%）特別是不銹鋼原料價格出現(xiàn)大幅度上漲，而預算并未作調(diào)整。實際采購價格大于預算采購價格導致實際采購成本大大高于預算計劃，如果成品價格未同步提高，將大大影響公司利潤完成情況。產(chǎn)生的影響根據(jù)目前趨勢，鋼鐵原料價格仍將保持高位運行，原預算價格水平顯失公平，必須進行中期調(diào)整，否則將挫傷采購員工的積極性。糾正措施在分析原料市場運行態(tài)勢的基礎上重新調(diào)整下半年采購預算指標。進一步加大降本增效力度，尤其從優(yōu)化物流上挖掘潛力。責任落實公司財務部、原料采購中心I12深化采購一體化運作平衡計分卡分析舉例說明主題綜述舉例指標分析舉例行動方案分析舉例行動方案描述:整合形成統(tǒng)一、高效的人力資源管理體系，提升體系能力。以素質(zhì)提升、效率提高、資源共享、管理成本降低為抓手，促進公司人力資本增殖。日期狀態(tài)里程碑責任人Q106完成通過現(xiàn)場調(diào)研，經(jīng)各分子公司反復醞釀，形成公司統(tǒng)一的人力資源一體化行動方案。郭斌Q206完成各分子公司按既定方案組織實施，主要分公司在勞動合同、招募、配置、崗位體系等方面已基本完成制度及運作模式的整合一致，相關管理文件正陸續(xù)修訂下發(fā)，在招聘、配置、福利等專業(yè)模塊一體化協(xié)同效應初現(xiàn)端倪。郭斌Q306進行中描述待定Q406未開始描述待定所支撐的戰(zhàn)略目標L1重點推進工作分管領導郭斌重點推進工作牽頭部門人力資源部開始時間2006.3.10預計完成時間2007.6.30K12–建立一致的人力資源管理體系L1充分實現(xiàn)股份內(nèi)部人才流動行動方案推進情況闡明目前行動方案按照預定軌道推進。1、建立理念一致、方式一致、管理協(xié)同的人力資源體系，制定并全面啟動了人力資源一體化推進方案。提煉出臺8大專業(yè)模塊、25個方面的HRM根本原那么，梳理完成31項業(yè)務流程；編制制度范本并下發(fā)各單位積極完成方式一致行動方案薪資福利整合設計方案根本構(gòu)成。2、以整體人力資本增殖為目的，注重協(xié)同效果的有效產(chǎn)出。緊扣素質(zhì)提升、效率提高、資源共享、HR管理本錢降低四大標志性目的，開展任務，獲得階段進展：校園招聘“211〞院校生、外語六級比例較大幅度提高；開展同工序定員對標，有序引導成熟產(chǎn)線效率挖潛，凈減員958人以充實新工程，減少了人員凈增量；促進人才員互動，實施45名各單位中層干部掛職交流；共享培訓資源，組織632人次跨單