如何塑造市場的價值塑造市場的要素

塑造市場的三大要素在新經(jīng)濟中，每一種行業(yè)都包含兩種市場：實體市場和虛擬市場。實體市場即我們平時所說的“市集”(Marketplace)，虛擬市場是指“市場空間”(MarketSpace)。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動下，大部分行業(yè)包括銀行業(yè)、保險業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場空間中亮相的機會也大大增加了。由此，我們看到了塑造今日市場的三大關(guān)鍵要素：顧客價值、核心能力及合作網(wǎng)絡(luò)(詳見下表)。在新經(jīng)濟環(huán)境下掌握價值流的推動要素價值的推渤要素企業(yè)要奔顧客價值經(jīng)營一冢“段顧客為中心"的公司把重心枚在顧客價值和顧客滿意庫上發(fā)展出能呼應顧客偏好的通路以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè)從顧客的終生價值來獲取利潤核心能力1?將他人能做得更好、更快或感本更底的活前外包出去以全球最隹榜樣為標竿不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè)同時涉足“市集"和卅市場空間"合作朋纟各1.以平衡各利益相關(guān)者的利益酋核心N慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴3.只與較少的洪應商往來，并把他們變成自己的合件供伴一、顧客價值環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營哲學，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行摹薄?．經(jīng)營一家“以顧客為中心”的公司企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實體工廠或設(shè)備更有價值。耐克已不自行生產(chǎn)運動鞋：莎拉?李(SarahLee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司)則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認為顧客只會購買其中一項產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應該被視為是客戶經(jīng)理的供應商，而且，假如內(nèi)部供應成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當?shù)漠a(chǎn)品搭配。2．把重心放在顧客價值和顧客滿意度上從短期來看，企業(yè)常?？赏ㄟ^高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會導致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會開發(fā)出名實相符的品牌，會更進一步持續(xù)地追求新價值，并將其納入顧客活動與顧客滿意度之中。3．發(fā)展出能呼應顧客偏好的通路顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會保留與保護某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當消費者對公司施加的壓力越來越大時，最終會有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會成為一股難以抗拒的力量。從長期來看，顧客對通路的偏好最終將取得上風。4．以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè)最高管理層通常通過財務(wù)計分卡——損益表和資產(chǎn)負債表來引導企業(yè)的方向，但企業(yè)的績效往往是企業(yè)市場活動的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應該準備一份“營銷計分卡”來追蹤那些以市場為基礎(chǔ)的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機會的衡量指標。5．從顧客的終生價值來獲取利潤企業(yè)應突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標應該在于為顧客帶來長期的價值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。在新經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來自于自關(guān)系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實體資本，企業(yè)應設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地位。市場占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實的顧客，事實上，企業(yè)極有可能在維系市場占有率的同時犧牲或替換了相當大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。二、核心能力今天，核心能力是企業(yè)的第二個關(guān)鍵推動要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟體系中，大部分公司都經(jīng)營著三個方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營運和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng)濟環(huán)境下，每種業(yè)務(wù)都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去沒有公司具備執(zhí)行所有活動的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟。亨利?福特時代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應把把非核心的活動交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。2．以全世界的最佳實務(wù)作為標竿學習的對象企業(yè)可以根據(jù)競爭者的績效來衡量自身的績效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學習其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學習如何培訓以服務(wù)為導向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學習物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學習完善的顧客服務(wù)。3．不斷創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學院終生教授邁克爾?波特教授極力主張：企業(yè)應創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)當然都想創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，但在這個快速變化的世界中，任何競爭優(yōu)勢都無法長久、持續(xù)，競爭對手可能很快就會復制你的競爭優(yōu)勢，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的威力。因此，企業(yè)可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值。4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè)數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項活動，這種專業(yè)化的分工雖然可以達到較高的部門運作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾?韓默(MichaelHammer)和詹姆士?錢辟(JamesChampy)所著的《改造企業(yè)》(ReengineeringtheCorporation)一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個以上部門的參與，企業(yè)需要創(chuàng)造出負責管理和執(zhí)行各項流程的跨部門流程團隊以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標，應放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。5．同時涉足“市集”和“市場空間”今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進行銷售，這是因為：零售商不歡迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時可能會威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當作一種銷售管道，起碼，它也應該把“市場空間”用來進行采購、招募、培訓、內(nèi)部溝通及搜集信息。三、合作網(wǎng)絡(luò)市場的第三個推動要素是合作網(wǎng)絡(luò)，通用汽車、福特汽車、通用電器和標準石油等工業(yè)時代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應鏈的成本往往要比向外尋求供應商低一些?，F(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動所需的時間和人員數(shù)目。合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟環(huán)境下，競爭將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會從中大大獲益。1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾?馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會讓我們的客人滿意；而滿意的客人會經(jīng)?；貋砉忸?，而這又會讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿?！比浀亩麻L兼CEO保羅?阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會滾滾而來”。2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴許多企業(yè)一度認為：只要付給員工、供應商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會賺到最多的錢。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時至今日，我們都知道，如果員工、供應商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會愈賣力，最后會使得市場大餅變得更大，許多最賺錢的公司對于合伙人都很大方。3．只與較少的供應商往來，并把他們變成自己的合作伙伴傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應商采購，讓它們相互競爭，在競爭中從供應商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應商的動態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應商知道自己隨時可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設(shè)備上進行大量的投資?，F(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會到供應商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當不錯的供應商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，這些供應商會大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計決策中去；另外，即使在市場供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔心供貨問題。從“小”開始，發(fā)現(xiàn)潛在客戶大客戶、大訂單的爭奪讓我們“頭破血流”，結(jié)果呢？銷量可能越來越大，但利潤卻越來越少。CRM讓我們建立了一個越來越復雜的客戶信息資料庫。尤其是重點客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標簽，把自己搞的糊里糊涂。結(jié)果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競爭對手那里去了。原因很簡單，你的對手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價值的20%的生意和客戶?！拔镆韵橘F”當所有的人都盯準這20%的時候，它的價值就肯定被稀釋。如果對現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡直是“不計血本”。創(chuàng)造誠信體驗機會開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價格，而是相互的信任。大客戶一般比較保守對新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。如果當年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計算機上的成功卻把他領(lǐng)進了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計了一個手機游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬的訂單可能采購主管當場就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究?！皼Q定過程樹理論”(DecisionTree)告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART,Homedepot，Target有嚴格的“試用訂單”計劃他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴格。因為當他們決定采購這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會議期間，APEC成員領(lǐng)導人服裝秀-中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營小企業(yè)抓住了機會，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝?？赡苣阋г辜幢闶俏以敢饨有∮唵慰墒侨ツ睦锝?。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當時他們來參加一個100萬大型項目的競標，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實就是我們對本地4A不放心。但是臨走的時候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報可以給他們設(shè)計？一份POP的設(shè)計才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當我對中標的國際4A實在不滿意準備更換的時候，第一個就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什么你可以為他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。小客戶，大利潤不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶，因為他們有時能給我?guī)砹舜罄麧櫋?0/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤方面往往要差一點。不相信？去問問那些超級賣場的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機會，并且貢獻了超過1/3的國民生產(chǎn)總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)?；萜蘸涂蛋氐暮喜ε_灣的電腦制造商來說是場災難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來？臺灣的制造商只知道承包價格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國個人電腦市場上的占有率合計達50.1%,而一年前這個數(shù)字為45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯他們以數(shù)以百萬計，有20%的新公司第一年就關(guān)門了更要命的是就算你抓住他了，銷售費用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯誤。40%以上的小客戶毫無價值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的BobDavis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤”。小客戶也需選擇?用利潤來區(qū)隔而不是銷量打電話去隔一條街的PizzaHut訂餐，被告之“所有外賣要加價5%”。“什么？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢”“對不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方?！薄斑@么糟糕，那算了”這個收費的確是聰明的PizzaHut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢。反過來，如果PizzaHut根據(jù)送貨路程遠近，訂貨量大小來核定外賣加收費用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡單說就是利潤區(qū)隔。你可會說每個顧客單獨定價太復雜，而且對方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計一個邏輯，并把它告訴你的客戶?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢才能吃到Pizza,沒錯是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？很多企業(yè)拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長遠發(fā)展。但拿利潤來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統(tǒng)。在這里面光想把成本和花費分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區(qū)分是動態(tài)的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。?用大眾傳播的方法讓客戶來找你在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應該拿著樣品去各個廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費者為目標告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時尚”。當消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？如果在你的行業(yè)還沒有領(lǐng)導品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機會來了。如果準備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費者“干洗就是要用“XX〃牌機器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。?用科技來降低銷售成本思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹?？墒钱斣摴窘?jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為一個能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科百分之十五的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費用卻下降了一半。這不是告訴你建個網(wǎng)站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務(wù)；而對于年輕時尚的客戶，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑。科技以客戶為本才有效果。行銷其實是差異化選擇的游戲，大家都為爭奪大訂單打得“頭破血流”的時候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶?！帮w鳥”，還是“雜草”？－－看清你的老顧客在許多營銷讀物和培訓課程中，我們都能經(jīng)?？吹?、聽到類似這樣的話：要珍惜你的老顧客，開發(fā)一個新顧客的成本是維持一個老顧客的2-6倍；老顧客是你商品或服務(wù)良好口碑的主要傳播者；老顧客是你長久生意的利潤保證；每降低5%的顧客流失率，利潤則會增加25%-85%（賴克海德和薩瑟的理論）；老顧客還會給你更多的合理化建議，與老顧客的親密接觸使你能更好的把握市場態(tài)勢，從而順變革新……對以上觀點，我相信很多人，都曾經(jīng)和我一樣甚至不加思索就已經(jīng)深信不疑，認為那些好象都是順理成章、不容置疑的事。事實是這樣的嗎？事實上，到現(xiàn)在為止，并沒有確實的數(shù)據(jù)或模型證明，在一個較長的考察時期內(nèi)，新老顧客之間存在著明顯的比較優(yōu)勢。有一些個案，從某一角度說明過老顧客對生意的顯著利好，如：老顧客的拜訪成本低，可以縮短談判周期，加速成交；老顧客比新顧客熟悉你，因而更容易接受你的新產(chǎn)品，配合你的新舉措；老顧客在自己消費的同時，還會不時給你帶來新顧客等等。但這一切，都不能從根本上證明，老顧客的整體價值優(yōu)于新顧客、老顧客的整體成本低于新顧客。在這篇文章里，我無意對老顧客作用的全盤否定，甚至在部分行業(yè)、特定形態(tài)的交易中，老顧客還占據(jù)著無可匹敵的份量，如一些實行會員制的商店，銷售額的主要貢獻者就是老顧客。但面對更細分的目標市場、更復雜的客戶人群，仍要提醒營銷管理者的是：看清你的老顧客，也許對于你，它只是——“看上去很美”！與老顧客成交，真有成本優(yōu)勢？交易是多主體間的商品買賣，因而交易成本是需要從買賣雙方的角度去考察，這種成本，對于顧客而言，是購買商品或服務(wù)所要化費的金錢、時間、精力等；相對于企業(yè)，則是為提供這種商品或服務(wù)所消耗的金錢、時間、人工等。很多人認為，企業(yè)在與新顧客的交易時，需要從零開始，建立認知、打消顧慮、尋求信任、促進成交，總是要付出比老顧客多得多的以上各類成本；而和老顧客的交易則會輕松許多，可以在過去良好往來的基礎(chǔ)上，用更少的成本贏得買賣。事實上，這只是一個理想狀態(tài)的猜想，更多的現(xiàn)實是，老顧客比新顧客更難“纏”，更會利用你對他的依賴來控制談判節(jié)奏，調(diào)整交易砝碼，最終的結(jié)果是，你付出了更多的人工、卻以較低的價格售出了同樣的產(chǎn)品。一家電梯公司在制定銷售政策時，偏重房地產(chǎn)開發(fā)商等老顧客，從價格、服務(wù)等諸方面給予優(yōu)惠或優(yōu)待，甚至抽調(diào)專人長期駐扎在開發(fā)商處，以期自己的產(chǎn)品能夠隨著開發(fā)商的步伐進入一棟棟樓宇。二年來的成本核算表明，在這些老顧客身上的投資回報率明顯低于新顧客，在供應價逐次下浮的同時，銷售費用不斷上升。并且，由于新老顧客的比例失調(diào)，企業(yè)的政策規(guī)劃、運營習慣常常以老顧客為中心，在一線銷售人員竟然廣泛的存在“尊老棄幼”。在很多時候，我們評價老顧客的價值大小，總是關(guān)注這三個指標：時間指標，他第一次何時購買和他最近何時購買；頻次指標，在某一時間段內(nèi)他購買的次數(shù)；金額指標，即他的總消費額和歷次消費額。全面的思考，我們會發(fā)現(xiàn)，以上三類指標都無法考察為了維系老關(guān)系，企業(yè)所消耗的歷次追加成本，更無法評價老顧客對利潤的貢獻程度。老顧客帶來銷量，并不意味帶來利潤通用汽車曾經(jīng)計算出一個忠誠的客戶，一生對通用的價值將達40萬美元美國一家著名的市場調(diào)查公司則計算出，老顧客對于一家超市而言，每年價值約3800美元。以上，等出的結(jié)論自然是：留住你的顧客，并把它培養(yǎng)成老顧客，直至忠誠顧客。一家網(wǎng)上商店做過這樣一個統(tǒng)計，按照顧客歷史的長短分成若干類，再匯總出他們的購物額，最后計算出這些顧客為自己所貢獻的毛利率。最終分析結(jié)果表明，老顧客在一定程度上維系了銷售額的增長，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購買促銷商品，并且因為他們比新顧客更熟悉商店促銷規(guī)律，他們也更能夠獲得成交。另一個數(shù)據(jù)還傳遞這樣的信息，當顧客歷史達到一定時期后，他的信用等級也并不和他的歷史成正比，仍然會不時惡意的制造出一些交易麻煩。很多時候，我們總是想當然的認為，顧客像生姜一樣，總是越老越好，他總會源源不斷的給我貢獻銷量、貢獻利潤，而疏忽了他隨之帶來的麻煩和隱藏著的風險。事實常不如人所愿，你最老的經(jīng)銷商偏偏是你最頭痛的“頑主”，和你打交道最久的客戶拖欠了你最多的資金，你有史以來最慘烈的一次“滑鐵廬”來自你最忠誠客戶設(shè)置的陷阱。他們給你帶來數(shù)字上的銷量的同時，也帶來了事實上的“痛”。閱罷這篇文章，如果你有心，請拿起報表，重新評估一下你的新老顧客，看看他們中的哪些，為自己帶來的是“利益”，又有哪些為自己帶來的是“負債”。老顧客選擇你，并不意味喜歡你你為什么會不時在家門口的附近小店買方便面呢？盡管價錢并不便宜，店主態(tài)度也不友善，商品還有臨近保質(zhì)期的危險，但你還是走近它，就因為那一刻，你只想要“方便的買方便面”；你的一位老顧客為什么樂此不疲的一天三趟光臨你的賣場？這不能說明他對你的忠誠或偏愛，事實上，吸引他的只是因為，你今天有全市最低價的新貨，以前若干次，他選擇你也僅僅是源于種種低價誘惑，而不是你認為的其他。當你的顧客選擇你的時候，并不意味著他喜歡你，有時候，只是因為他無從選擇才和你成交。比如在中國許多城市，很多人都不滿意煤氣公司的供氣質(zhì)量，但是幾十年來，他們?nèi)砸恢笔悄羌颐簹夤镜摹爸覍嵖蛻簟?，這就是無從選擇。一家重視客戶分析的公司，會認真分析每一個老客戶的購買動因，如果大多數(shù)人的購買動因和自己的訴求、期望相悖時，要么趕緊修改原先的推廣計劃，要么重新圈定你的客戶群。謹記：老顧客選擇你，并不意味著喜歡你你要做的，正是留住喜歡的，改變不喜歡的。如果不這樣做，就像溪水總是流向最能容納它的山谷一樣，你現(xiàn)在的老顧客遲早會成為別人的新顧客。看清老顧客，就是要看清它們對于你的真實價值。如果他們中的一部分已經(jīng)成為你花園里的雜草，分食著你施種的養(yǎng)料，請不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飛進你林中的小鳥，請仔細想想，你又是否是在營建一座鳥林……對待老顧客，除了要懂得維系，也要懂得改變，或者放棄！最大化顧客滿意銷售技術(shù)題記：傳統(tǒng)的銷售理論告訴我們，要努力發(fā)現(xiàn)顧客的需求，然后證明我們的產(chǎn)品能夠滿足顧客的需求，從而達到銷售產(chǎn)品的目的。在這整個銷售過程中，銷售人員扮演一個傳播價值的角色。然而大量的銷售實踐讓我們發(fā)現(xiàn)顧客對自己在購買時候的滿意感覺非常看中，不但要產(chǎn)品能滿足自己的需求購買時的整體滿意度以及合適的購買力壓力這三點構(gòu)成了顧客購買的三個決定要素，只有這三要素同時滿足時，顧客的購買概率才會大大提高。我們越來越不支持銷售人員只傳播價值了，為了讓顧客滿意，維持持續(xù)的忠誠，在顧客需求呈現(xiàn)離散化的時代，銷售人員直接與顧客接觸，他們更了解顧客的需求，所以銷售人員在銷售過程中為顧客創(chuàng)造價值是實現(xiàn)顧客滿意的一個重要手段。然而，銷售人員在銷售過程中所能控制的資源有限，因此所能創(chuàng)造的價值十分有限，很難憑此達到顧客滿意。在這種情形下，筆者開發(fā)了一套價值外的滿意技術(shù)，希望能對銷售人員有所借鑒！通常，由于有顧客的需求存在，在顧客接觸銷售人員之前，在他的心里已經(jīng)描述了他所要購買產(chǎn)品的期望，我們稱之為期望值。這個期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷、經(jīng)驗以及所獲得的信息而建立的，是顧客主觀建立的。在顧客購買你的產(chǎn)品時，這個期望值就成了顧客滿不滿意的參照系！顧客期望值的建立過程如下：顧客主要在以下兩個方面建立他的期望值：1、顧客價值：指顧客從給定的產(chǎn)品中獲得的全部利益或滿足，顧客價值分為使用價值和精神價值。顧客價值來源主要有產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等。2、顧客成本：指顧客為獲得這種產(chǎn)品所支出的總和，包括貨幣成本，時間成本，精力成本，心理成本等等。所以顧客的期望值不是單一成分構(gòu)成的，而是由多因素組合的，比如顧客可能同時在產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、款式、付款時間、交貨時間、售后服務(wù)等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷經(jīng)驗等信息主觀建立的，受個人認知習慣影響，所以是不確定不穩(wěn)定的。在這多個期望值因素組合中，顧客的關(guān)注度也就是所分配的權(quán)重是不一樣的，有的學者將顧客最關(guān)注的那個因素稱為最大優(yōu)勢面。滿足最大優(yōu)勢面是顧客滿意的關(guān)鍵！如果我們把顧客實際可能要得到產(chǎn)品或服務(wù)稱為感受值的話，我們可以用如下一個公式來表達顧客的滿意程度（滿意度）滿意度=感受值三期望值從以上公式中，我們可以知道要提高顧客的滿意度有兩個途徑，提高感受值和降低期望值基于以上分析，為我們提供了一個思路，從而有效的提高顧客的滿意度1、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢面（有時顧客最大優(yōu)勢面由幾項構(gòu)成）2、針對顧客最大優(yōu)勢面降低顧客的期望值或提高顧客的感受值現(xiàn)在我就如何發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢面及如何降低顧客的期望值詳細分析。一、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢面如上文所述，顧客最大優(yōu)勢面是顧客最關(guān)注的，可能是解決顧客問題的關(guān)鍵點，也可能是顧客顧忌的地方所以我們可以通過如下兩個步驟去發(fā)現(xiàn)。1、我們可以系統(tǒng)分析顧客所處的情境、所擁有的資源、本次購買的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略地位和用途、顧客歷史購買狀況、顧客習慣、購買決策構(gòu)成、競爭者影響力等因素，然后通過自己的經(jīng)驗初步確定顧客可能的最大優(yōu)勢面。2、通過與顧客的接觸，通過問題及聆聽等溝通技術(shù)驗證和調(diào)整第一步的分析結(jié)論以上可以用一個示意圖描述：由于顧客的期望值是顧客通過自己的認知習慣結(jié)合以往的經(jīng)歷經(jīng)驗和其它信息對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)主觀建立的，所以是可以改變的1、通過說服改變顧客的經(jīng)驗、信息。例如請看如下一段對話?！吧蟼€月我朋友在另外一家買只花了60元!”“噢，先生，您說的很對，我相信，但是那時這個產(chǎn)品剛上市，還沒有人知道，所以是按于成本銷售，當時我們也是賣60元的?！睆囊陨蠈υ捴?，我們可以看到顧客雖然用自己現(xiàn)有的信息去描繪期望值，但我們可以善意的去修正顧客的信息從而改變顧客的期望值。2、通過改變顧客對某一事物的認知習慣，從而改變顧客的期望值，讓我們看一看下面這段對話?！拔疑洗谓o我弟弟買的一條褲子比這條大多了，布料做工都一樣，但是只要100元，怎么這款童裝這么小也要這么多錢？”“噢，先生，因為服裝都是批量生產(chǎn)的，童裝雖然用料少，但做工要求更高，所以價格更貴?！边@位顧客認為用料少的衣服會要便宜一點，所以讓他明白實際上不是這樣的話，他自然要重新建立自己的期望值。3、顧客根據(jù)以往的經(jīng)驗或已知的信息初步建立起來的期望值是相對脆弱且不穩(wěn)定的。這時如果抓住時機給顧客描繪出另外一個期望值，也可以降低顧客的期望值，這就是我們通常說的“喊價要高”，請看下面這個案例。小張走進一家服裝店被一條體閑褲吸引住了，他摸摸布料認為120元比較合適。店員：“要不要試試”小張：“多少錢一條”店員：“680元”小張此時心想：“680元，怎么這么高的價？是不是有什么特別之處？或是名牌”，這時小張起初的120元期望價位已經(jīng)被打破，他甚至有意識的去尋找這條褲子的與眾不同之處4、顧客如果是初次接觸產(chǎn)品或服務(wù)的話，由于對產(chǎn)品或服務(wù)理解不全面，所以容易低估產(chǎn)品或服務(wù)的價值，從而期望值相對于實際銷售會偏高，這時我們可以向顧客展示不被發(fā)現(xiàn)地方，從而協(xié)助顧客去建立正確的期望值，比如再看如下的例子。顧客：“這條褲子200元可以嗎？”店員：“對不起先生，200元太低了，一定要450元！”顧客：“這不是普通的水洗棉布料嗎？怎么這么貴呀？”店員：“呵呵，先生！你可能沒看出來吧？這可是正宗的巴西進口的精制精細棉料，不會起皺、透氣性也很好！所以要貴一些的！”顧客：“好吧，給我包好，我買一條！以上是降低顧客期望值的幾種方法，如果得當?shù)脑拰μ岣哳櫩蜐M意很有效三、提高顧客的感受值提高顧客感受值是實現(xiàn)顧客滿意的最務(wù)實的做法，顧客得到了更多的價值。所以很多企業(yè)或銷售代表總是不斷探索為顧客增值的有效辦法。但這一點卻不容易實現(xiàn)，一方面是因為他們所能掌握的資源有限，限制了他們?yōu)轭櫩吞峁└嗟膬r值；另一方面由于競爭對手的創(chuàng)新和模仿也為企業(yè)向顧客提供更多的價值增加了壓力。在上文我已經(jīng)闡述了顧客期望值的建立過程，我們知道期望值是依據(jù)顧客既有的經(jīng)歷經(jīng)驗或信息而建立的，而顧客上一次所體驗的感受值是下一次購買建立期望值的最重要的一個依據(jù)。同時一項跨行業(yè)的顧客滿意度比較報告指出了一個重要的經(jīng)驗教訓：某一行業(yè)的顧客期望值受其它行業(yè)設(shè)定的標準所影響。依據(jù)上文的分析，在提高顧客感受值的時候我們必須遵循如下原則1、不要讓他得不到，也不要讓他太容易得到的原則。因為顧客的期望值是建立在上一次感受值基礎(chǔ)上的，所以你這一次如果非常容易的實現(xiàn)顧客的期望的話，那下一次顧客建立期望值時就會參照這一次的容易指數(shù)標準，真是這樣的話，那企業(yè)就不堪重負了。但非常難得到也不行，非常難得到則顧客就會失去希望轉(zhuǎn)而購買其它企業(yè)的產(chǎn)品。曾經(jīng)有一家商場，在生意清淡的時候為了招徠生意，推出一項送貨上門的服務(wù)，小商品都送，但它的生意變的越來越差了。因為當它推出送貨服務(wù)之初時受到顧客的青睞，但人一多以后，送貨服務(wù)就跟不上了，反而造成顧客更大的抱怨。2、認清保健因素與激勵因素。激勵和保健因素是引用管理學上的概念,最早由美國心理學家費雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不滿意的因素，如果不提供，則會引起不滿意，但是提供了卻不容易造成滿意的效果。激勵因素是指那些造成滿意的因素，如果不提供不會引起不滿意，但是提供了則會產(chǎn)生滿意的效果。比如發(fā)給員工的工資很多時候就是保健因素，而發(fā)給員工的獎金很多時候就是激勵因素。依上文分析我們很容易知道激勵因素有向保健因素轉(zhuǎn)化的趨勢，例如當初某企業(yè)率先推出上門安裝服務(wù)時，這是很好的實現(xiàn)顧客滿意的激勵因素，但是當其它企業(yè)紛紛效仿推出這項服務(wù)時，它便成了保健因素，成為行業(yè)必要的一項服務(wù)標準。對于一個企業(yè)來說，資源都是有限的，所以，企業(yè)必須讓有限的資源發(fā)揮最大的效用，從而達到讓顧客滿意。要做好這一點，企業(yè)必須認清自己提供給顧客的服務(wù)哪些是保健因素，哪些是激勵因素。對于保健因素，投入過大的資源會是事倍功半的。其次即使是激勵因素，也應注意特色和創(chuàng)新。對于一個沒有創(chuàng)新的服務(wù)，比如讓利，也許起初會起到一定的效果，但如果做過頭了，它又受到經(jīng)濟學上收益遞減規(guī)律的作用。仍然是花大錢辦小事。所以企業(yè)應該將精力用在自己有特色的激勵因素服務(wù)上來，才有可能保持顧客長期滿意。3、關(guān)注顧客最大優(yōu)勢面，顧客最大優(yōu)勢面是顧客最關(guān)注的要素，實現(xiàn)了它所產(chǎn)生的效果要遠大于其他項要素。甚至有時實現(xiàn)了顧客最大優(yōu)勢面的幾項要素后，顧客愿意放棄其它項起初的要求。所以要真正認清顧客的最大優(yōu)勢面，并且努力實現(xiàn)它。在實際銷售中，業(yè)務(wù)人員更應該重點研究顧客的最大優(yōu)勢面，因為很多時候最大優(yōu)勢面是雙方共同的戰(zhàn)略要點。廣義營銷五大定律第一定律：利益—利潤—進化任何系統(tǒng)及其演化都有為自己的系統(tǒng)追求利益的自組織傾向，其系統(tǒng)對外的拓展或廣義營銷，目的就是為了其系統(tǒng)進化的利益。這種利益有無形的和有形的，有物質(zhì)的和精神的，有繁殖的和生存的……有間接的（有時要犧牲自己）和直接的，有輸出的和輸入的，有內(nèi)向和外向的，有正熵的和負熵的除了利益還是利益，除了利益還是利益，這是廣義營銷鐵的定律。而在一般的無機系統(tǒng)與廣義系統(tǒng)，也可改為除了負熵還是負熵，除了負熵還是負熵，“負熵”是系統(tǒng)有序進化之源。把廣義營銷第一定律映射到狹義的企業(yè)營銷中，無論是公益營銷還是整合營銷，無論是以自己為中心的推銷還是以顧客為上帝的“顧客至尊論”，目的仍然是利益，只是其表現(xiàn)形式之一可能是為了“利潤”。不管你包裝做到何種程度，不管你廣告做得怎么好，不管你如何“一切以顧客為中心”，不管你如何公益、贊助。如果你的企業(yè)要發(fā)展、做大，“利潤”是無法繞過的斯大林格勒。當然，這種“利潤”也許會以精神的、物質(zhì)的、間接的、直接的、貨幣的、實物的各種形式來體現(xiàn)。因此，除了利潤，還是利潤，除了利潤，還是利潤利益與利潤，營銷之目的也。不要小看了利益——利潤原則，實際上利益——利潤是以系統(tǒng)的形式存在的，有許多企業(yè)都是在“利潤”目標的可達性、可控性、能觀性上出的問題，目標“利潤”出問題了導致的結(jié)果就是系統(tǒng)不可能再發(fā)展了。成千上萬家企業(yè)的衰退、赤字、滅亡，都與企業(yè)的運作與達不到利潤目標有聯(lián)系。企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)是為社會創(chuàng)造財富，也為自己掙得利潤的機構(gòu)。任何系統(tǒng)要進化，其利益必須正向正反饋的。斯大林說，偉大的目的能產(chǎn)生偉大的動力！根據(jù)條件制訂利益——利潤——進化目標，由系統(tǒng)進化論可知，目標亦是極限化，偉大的利益、利潤目標就能產(chǎn)生強大的拉力，這實際也是營銷論的目標法則，是利益定律的延伸。第二定律：客戶—對象—客體廣義營銷研究一般系統(tǒng)為了系統(tǒng)利益外向進化的規(guī)律、軌跡及其演化的基本規(guī)則，其系統(tǒng)熵流的作用對象是誰，它的特點、優(yōu)點、能量流的弱點，客體系統(tǒng)的性能、品性、演化……就是主體系統(tǒng)必須面對的問題。對企業(yè)而言，可能有太多太多的人都有可能成為你的消費者，但是你的定位必須清楚。除了客戶還是客戶，客戶是衣食父母。廣義營銷的客戶也一樣，獅子不可能吃所有的綿羊，獅子也要研究那兒有綿羊，需要什么樣的綿羊……自然界的生物鏈有時是一物降一物。牛奶營養(yǎng)再好，野果營養(yǎng)很高，華南虎也不會改喝牛奶，吃野果。任何一個主系統(tǒng)，對它的對象系統(tǒng)，就會像企業(yè)研究客戶一樣來對待它。一群非洲雄獅面對草原上的馬群，它們的進攻也講定位、目標。誠然，市場競爭的殘酷，人類的高級智慧，使企業(yè)間的市場營銷超出了傳統(tǒng)的競技規(guī)則，他們只有以客戶為中心，以消費者為中心，以市場為中心才能生存，才能可持續(xù)發(fā)展。所謂全心全意為人民（消費者）服務(wù)，人民（消費者）肯定能全心全為您服務(wù)。這就是營銷的辯證法，是狹義營銷的進步。客觀為別人，主觀為自我，主觀為別人，客觀為自我，在這里是完整統(tǒng)一的。營亦為盈，不營亦盈，銷它為銷我，銷我為銷它，以德定世，以德治國、以德營銷，以德為利，在最高頂點都是“圓融”的，無差別的。所以有人說，在正常的社會法度與道德文化內(nèi)，掙100萬為自己，掙1000萬為家人超出1個億就是為了社會。鈔票越多，建立在以德為營銷的基礎(chǔ)上是應該被人們尊敬的，客戶與客體，營銷之祖宗也！第三定律：產(chǎn)品—服務(wù)—主體狹義營銷的主體一般是產(chǎn)品與服務(wù)，當然也有形象、品牌……廣義營銷其輸出的熵流可能是主體，可能是部分熵流，可能是叫聲、動作、炮聲……也可能是顏色、拳頭、飛沙、走石……狹義營銷對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量要精益求精，因為產(chǎn)品的特色、功能、價格、技術(shù)、工藝……是市場制勝的物質(zhì)營銷；廣義營銷同樣也是對自己的主體、產(chǎn)品、行動“精挑細選”，知己知彼，有彼有己，“彼”者對象也，“己”者主體也。例如，老虎吃麋鹿，這是一個過程，在這個過程中，不能說麋鹿是為老虎服務(wù)的，沒有主體，老虎本身就是產(chǎn)品。只有這樣才能在系統(tǒng)進化中立于不敗之地。只有過硬的主體，系統(tǒng)的正向反饋進化才有物質(zhì)基礎(chǔ)及原始動力；只有具備過硬的產(chǎn)品及服務(wù)，品牌營銷的摩天大樓才能蓋成萬丈高樓。主體及產(chǎn)品，乃營銷之基也！營銷之本也！第四定律：包裝—策劃—傳播不管任何系統(tǒng)，任何產(chǎn)品，要想以小博大，以弱勝強，少投入大產(chǎn)出，包裝、策劃、傳播是必不可少的。從明星人物的包裝，政治上的宣傳，軍事的偽裝，外交上的談判，信息的傳播……人類、動物、植物世界的顏色，花紋、長相……皆與系統(tǒng)進第利益相關(guān)鏈。像科特勒說：營銷一半靠策劃，一半靠拼打。實際上策劃本身來源于政治、軍事、外交領(lǐng)域，動物世界、植物世界也存在著各種策劃現(xiàn)象，比如狼群的團隊精神及“糧食累積法”，北極熊在冬天的冬眠功能，獅子的悄悄接近及猛然進攻策略……任何物種要想在進化中優(yōu)勝劣汰，戰(zhàn)勝競爭對手，不用智謀是不可能的。所以，廣義營銷也要找到自己的“主體產(chǎn)品”，要對其進行包裝，包裝完后再策劃武裝，這樣才能進入競爭的戰(zhàn)場。而在主體能量相同，產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化的情況下，營銷包裝、方法、策略的競爭就越來越重要。而包裝，策劃歸結(jié)到最后又要依靠傳播才能夠取得巨大的能量釋放。越是大系統(tǒng)的競爭，力量相差懸殊的競爭，越是負熵增量的進化，“包裝”、“策劃”的貢獻率就應該越大，同樣傳播的能量就越大。所以說，任何產(chǎn)品離不開包裝，任何戰(zhàn)爭離不開謀略，任何營銷也離不開策劃，營銷不但是力的較量，更是智的較量。大魚吃小魚，活魚吃休克魚是常規(guī)吃法。自然界中更有小魚吃大魚、快魚吃慢魚，智魚吃蠢魚，勤魚吃懶魚，猛魚吃懦魚……的例子，這是快魚、智魚、猛魚、懶魚們的廣義策劃、廣義營銷、廣義勇敢。在這兒我們可以把它歸結(jié)為，實力是進化的基礎(chǔ)。光有實力是不行的。想以小博大，除了包裝還是包裝，除了策劃還是策劃，除了傳播還是傳播。在“策劃”這個問題上，中國老祖宗有獨享全球的地方，所以不是要不要把策劃搞下去，而是如何把“策劃”這個產(chǎn)品營銷到全世界、全物系的問題。君不見，沒有舒爾茨，奧格威，中國人也創(chuàng)造了呂不韋、白圭、胡雪巖、盛宣懷這樣的商業(yè)奇跡，沒有克勞賽維茨，中國人也有兩漢三國、大唐盛世這樣政治軍事杰作，這就是廣義策劃的功勞。包裝、策劃、傳播……乃營銷之手也！第五定律：苦水—淚水—汗水任何事業(yè)都是干出來的，看看人家飛人喬丹，沒有成名之前，是美國黑人區(qū)，平名窯出來的，一窮二白。但是就是憑著一顆事業(yè)心，憑著努力，流了多少苦水，汗水，淚水才換來了6枚NBA總冠軍的戒指。但是這6枚戒指不是連續(xù)獲得的，期間經(jīng)歷了自己的父親被槍殺，停止籃球事業(yè)改投棒球事業(yè)……流了多少淚水，汗水，又有誰知道？再看看羅納而多，現(xiàn)在多瀟灑！但是又有誰看到他的當年連雙球鞋都買不起，光著腳丫子在大街上踢球？通過苦水—淚水—汗水，他現(xiàn)在站在了成功的尖鋒上?；仡^看看現(xiàn)在社會的溫柔！我們生活在現(xiàn)在這樣一個國家，誰又能夠體會到當年多少革命志士為了新中國拋頭顱，撒熱血？我們從事營銷策劃的，不經(jīng)歷苦水，淚水，汗水，怎么能夠成功？營銷策劃的成功是通過一個字達到的，這個字就是“干”。您可能為了達到理想，經(jīng)歷了1000次的試驗，但是很遺憾都失敗了。但您沒有放棄，在第1001次試驗的時候您成功了，那是什么樣的心情？成功的喜悅？那是肯定具有的。關(guān)鍵在于，您會悟出一個真理，那就是廣義上的營銷都是通過苦水—淚水—汗水，干出來的，沒有經(jīng)歷苦水—淚水—汗水，就想得到成功，那是不可能的。做營銷策劃就一定要經(jīng)歷苦水—淚水—汗水，通過干事業(yè)，得到豐碩果實。試談市場如何“做深、做細、做透亮”一個新品牌如何在區(qū)域市場內(nèi)打？是窮追不舍、不獲全勝決不收兵呢？還是半途而廢、偃旗息鼓、中途撤兵換將呢？在以往的市場建設(shè)中，我們經(jīng)常會碰到這樣的局勢，在某一個區(qū)域市場主推某個產(chǎn)品的過程中，碰到挫折，碰到強勁對手，我們是信心百倍、勇往直前，做到不獲全勝決不收兵，還是偃旗息鼓、迅速撤兵呢？應該說，這是一個重大策略問題，如果這個問題不搞清楚，勢必導致戰(zhàn)術(shù)操作上的失誤，造成方方面面的損失和浪費?？傮w來說，任何一個公司最大的期望值是以開發(fā)較好的市場為主，做好市場深度開發(fā)，把市場“做深、做細、做透亮”。但在具體操作實施過程中，如何認識市場基礎(chǔ)呢？如何認識產(chǎn)品架構(gòu)呢？如何把握時機呢？一、我們必須弄清楚的幾個關(guān)鍵問題1、產(chǎn)品銷售和品牌銷售如何理解大家知道，任何一個產(chǎn)品架構(gòu)一個品牌，都不是自然、簡單的過程。一個產(chǎn)品推向市場，能夠銷售，一個品牌推向市場，也能夠銷售。但產(chǎn)品銷售求得一時，品牌銷售卻能求得一世。成功的品牌，必將經(jīng)受得住時間和質(zhì)量的雙重積累。百年可口可樂擁有一世品牌，百年可口可樂追求的不僅僅是市場占有率，而在更大程度上，深化為追求消費者的心靈占有率。但是，中國市場，至少是酒類市場，并不按照市場的游戲規(guī)劃操作。有位廣告人引經(jīng)據(jù)典地譏諷其為“沒有把市場當子宮，經(jīng)過艱苦的十月懷胎妊娠發(fā)育過程，而是把市場當做妓女，隨意地強奸蹂躪?！笔甲髻刚?，當然是山東的“二孔”，最大者即為“秦池”。所以，我們理解把市場“做深、做細、做透亮”應該涵蓋兩重意義：一重是注重產(chǎn)品銷售，追求一朝占有，不斷地求得短期效益；一重是加重品牌銷售，追求天長地久，更好地求得長期效益。無論是產(chǎn)品銷售，還是品牌銷售，其出發(fā)點、著眼點都是“以開發(fā)較好的市場為主”。2、一個市場應該主推幾個產(chǎn)品市場的主體是消費者，“消費者是王”。市場的起點是消費者，終點依然是消費者。把市場“做深、做細、做透亮”，目的就是讓消費“認知、認同、認購”，并形成消費熱潮。有了消費者消費，就有了市場。市場有大市場、中市場、小市場之分。作為制造商，終極目的都是想把市場蛋糕做大，追求大市場份額。但是，一個新產(chǎn)品的市場定位適宜于中小市場，穩(wěn)扎穩(wěn)打。雖然新產(chǎn)品要積極引進，鼓勵代理商要不斷地推展新產(chǎn)品，但是，在一段時期內(nèi)，中價位的新產(chǎn)品必須主推一個品牌，不應該在一個市場推展兩個不同品牌的產(chǎn)品。如去年S公司在河南某些市場，如南陽、甚至是鄭州這樣的大市場，主推兩個風馬牛不相及的A品牌酒和B品牌酒，分散了有限的廣告?zhèn)鞑ベY源，其結(jié)果是“撐篙擔柴，兩頭失落”。相反，秦皇島一家代理商主推A品牌酒，做深做細終端促銷，A品牌酒銷售取得了較好的成績，1-3月份，共銷售99.8噸，為市場的后續(xù)發(fā)展奠定了良好的品牌擴張基礎(chǔ)。3、“開發(fā)較好的市場”判斷的標準是什么市場定位于中、小市場，還必須是有絕對潛力的，即“開發(fā)較好的市場”。進入這個市場之前，營銷人員還必須寫出該市場的綜合考察報告，包括主要競爭對手的分析等等。判斷一個市場是否“開發(fā)較好”，關(guān)鍵標準有兩條。一個標準是，這是首要的標準，是否有一個好的代理商。一個市場主要是終端消費市場促銷成功與否，關(guān)鍵取決于代理商的配合程度。一個優(yōu)質(zhì)客戶具備五個必要條件，一是要干勁大，信心足，社會關(guān)系好；二是要思想專一，營銷理念與廠家趨于一致；三是要有促銷終端市場的直銷人員及送貨車；四是要的是有固定的分銷網(wǎng)絡(luò)；五是資金充足。第二個標準是要有一個好的品牌、其包裝、其價位、其口感都要適應這個市場，適合消費者的口味及品味，總而言之，要適應這個市場的酒店消費，以領(lǐng)袖消費者帶動大眾化的消費。只有這樣，才能有競爭力，才能突出上量，才能擠占市場。二、是攻，是撤，在市場運作中關(guān)鍵要把握以下幾點1、競爭對手的實力主要從以下幾個方面了解：1）該產(chǎn)品進攻該市場出于什么目的？長期的？還是短期的？2）該產(chǎn)品的包裝、價格、及促銷手段與此我們主推產(chǎn)品是否接近，誰有優(yōu)勢？3）該產(chǎn)品選擇的代理商與我們的代理商相比，誰的銷售能力強？4）該產(chǎn)品的口感、質(zhì)量在該市場反映如何？5）該產(chǎn)品在核心酒店日出貨量如何？是否形成了一個比較好的拐點？2、我們主推產(chǎn)品的絕對潛力及市場上行空間如何主要從以下幾個方面掌握：1）消費者對主推產(chǎn)品的綜合反映如何，包括口感、包裝、價格等？2）代理商對銷售政策是否擁護，利潤多大？通路的留利結(jié)構(gòu)如何？3）該產(chǎn)品在區(qū)域市場的反映是緣于內(nèi)因，還是外因？內(nèi)因主要是指產(chǎn)品的內(nèi)在的綜合要素，外因是指市場份額，媒體戰(zhàn)術(shù)，其它品牌的影響等？4）消費者對主推產(chǎn)品的喜好度及忠誠度如何？5）代理商是否有持久戰(zhàn)的信心及誠意如何？6）與競品相比，該產(chǎn)品在核心酒店的日出貨量是否有良好的走勢？3、媒體戰(zhàn)術(shù)如何1）媒體組合是否重在質(zhì)量，是否做到了有效性？2）媒體組合是否注重當?shù)貙嶋H情況，廣告排期是否分階段具有連續(xù)性？3）媒體實施是否到位？以上問題弄清楚了，標準尺度掌握好了，了解掌握的要素徹底弄明白了，營銷人員就應該“咬定青山不放松”，即使市場前面是地雷陣，還是萬丈深淵，都應該發(fā)揚“三心”精神——必勝的決心、持久的恒心、堅定的信心——勇往直前，義無反顧，把市場“做深、做細、做透亮”?！白錾?、做細”具體而言，就是通路的“精耕細作”。對于營銷人員來講，就要熟練運用深度分銷運作系統(tǒng)，加強銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而且，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)須向縱深發(fā)展，分銷渠道形成網(wǎng)絡(luò)化、檔案化、制度化。酒店要有定向網(wǎng)絡(luò)，商超要有定向網(wǎng)絡(luò)，二、三級分銷商也要有定向網(wǎng)絡(luò)，即主攻城市的每個核心街區(qū)，城市周邊的大鎮(zhèn)子，都要直接發(fā)展1--2家分銷商。這樣的目標重點市場，必須打好酒店、商場的陣地戰(zhàn)，而且，必須強調(diào)持久戰(zhàn)，做到不獲全勝，決不收兵。同時，媒體組合，重在質(zhì)量，并結(jié)合當?shù)貙嶋H；廣告排期，分階段具有連續(xù)性。如果瞄準的市場不做透亮，就會功虧一簣。打一個形象的比喻，就好比一壺開水即將沸騰時，卻釜底抽薪，冷卻下來了。過些時日，又需要開水，還得重新加薪燃燒，其損失可謂慘矣。反之，一個市場沒有形成較好的市場，沒有達到上述兩個“標準”，——代理商信心不足，左右搖擺，甚至陽奉陰違；主推產(chǎn)品經(jīng)過前期洗禮，綜合評估在內(nèi)因上的確存在著諸如包裝價位等不利因素，在絕對潛力市場的上行空間過于狹小，也就是內(nèi)因外因都不利的情況下，就應該有所取舍，該半途而廢的就必須半途而廢，該偃旗息鼓的就必須偃旗息鼓，毫不遷就，毫不姑息，毫不手軟。要堅決避免消耗戰(zhàn)，正如古井集團董事長王效金先生所言：“在一個市場上，打不起來的就不要一個勁地在那里消耗，腦子不要太死，要用靈活的辦法出來解決問題。這個時候，要及時調(diào)整好心態(tài)，改變市場布局和市場策略，重點推進市場滲透之法?！?=12800！客戶價值倍增的魅力！客戶關(guān)系到底有多重要？客戶持續(xù)保有創(chuàng)造的價值到底有多少？恐怕許多公司對此僅是一些模糊的概念，未加過多關(guān)注和分析。最近筆者在與一家咨詢公司的合作中，深切體會到他們對客戶價值認識上的膚淺和短視。這家咨詢公司接手了一個大客戶的企業(yè)內(nèi)部培訓項目，該客戶全公司上下對此培訓極為重視，希望提前看到課程時間表、學員手冊，以及教材。應該說客戶的要求是極其合理的，但距開課僅有四天時間了，客戶仍未拿到所需的東西。這家咨詢公司卻為此而爭辯，認為客戶才付了那點錢，就想要這要那，是不合理的。筆者實在為客戶抱不平，斗膽給這家公司的總經(jīng)理和員工上了一課，讓他們認識到：如果能持續(xù)維系客戶關(guān)系，在這一個客戶身上能獲取多少利潤，從這一個培訓項目中又能衍生出多少服務(wù)項目，從這一個客戶身上能贏得多少客戶持續(xù)價值。許多統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，獲得一個新客戶的成本是維系一個現(xiàn)有客戶成本的5-8倍。既然獲取一個客戶是如此漫長而高成本，為何不傾注更多的心力去最大化的留住客戶、關(guān)懷客戶、“籠絡(luò)”客戶，與客戶建立長期持久穩(wěn)固的客戶關(guān)系，從中挖掘出客戶最大化的價值呢？究其原因，是他們并不真正了解客戶所創(chuàng)造出來的持續(xù)價值，更不了解由客戶持續(xù)價值所創(chuàng)造出來的客戶價值倍增效應。一、客戶持續(xù)價值有多大？為了更清晰地闡明客戶關(guān)系持久所創(chuàng)造的價值，我將通過以下案例加以說明：假設(shè)有一家A圖形設(shè)計公司與一家H軟件供應商已經(jīng)有五年的客戶關(guān)系了，我們來計算一下，五年下來，H軟件公司能從A圖形設(shè)計公司中獲得的直接和間利潤到底有多少。（見附表1）第一年，A圖形設(shè)計公司老板從報紙廣告中了解到，H軟件公司開發(fā)了一種用于臺式電腦的平面設(shè)計軟件后決定購買一套。這套軟件的售價是800元，H公司通過廣告及其它促銷手段，獲得每個客戶的平均成本是850元。很顯然第一年內(nèi)，H軟件公司從A客戶手中沒有掙到錢，因為他獲得并服務(wù)于該客戶的成本高于其軟件產(chǎn)品本身的價格，即H公司虧損50元。第二年，A圖形設(shè)計公司對這套平面設(shè)計軟件很滿意，又買了升級版本，價格為500元/套（該產(chǎn)品利潤較高，屬于上升購買），同時還買了制圖和演示軟件，價格為250元/套（交叉購買）。此外，A公司老板又向幾個獨立圖形設(shè)計師推薦了該平面設(shè)計軟件，其中一人購買了這套售價為800元的軟件（推薦購買）。第三年，A設(shè)計公司又從H軟件供應商處購買了價格為500元/套的圖像處理軟件和價格為200元/套的藝術(shù)剪輯資料庫。而第一個被推薦的客戶（即第二年購買平面設(shè)計軟件的人）又購買了制圖軟件和平面設(shè)計軟件的升級版，共花費750元。第二個被推薦的客戶購買了價格為800元/套的平面設(shè)計軟件第四年，A設(shè)計公司又購買了價格為250元/套的新版平面設(shè)計軟件的升級版和價格為250元/套的制圖軟件升級版。第一個被推薦的客戶又購買了圖像處理軟件和藝術(shù)剪輯資料庫，共計700元。而第二個被推薦的客戶購買了制圖軟件和平面設(shè)計軟件升級版，共計750元。此外，又有兩個被推薦的客戶分別購買了一套售價為800元/套的基本的平面設(shè)計軟件。第五年，A設(shè)計公司購買了價格為3000元/套的全套多合一軟件，其功能包括平面設(shè)計、演示和圖像處理，另外又單獨買了一個新的藝術(shù)剪輯資料庫，價格為200元/套。第一個被推薦客戶買了新版平面設(shè)計軟件的再升級版和制圖軟件升級版，共計500元。第二個被推薦客戶買了圖像處理軟件和藝術(shù)剪輯資料庫，共計700元。而另外兩個上一年被推薦的客戶，每人又分別購買了價格為750元/套的制圖軟件和平面設(shè)計軟件/的升級版。第一年到第五年，A圖形設(shè)計公司及其推薦客戶的購買金額列表如下：附表附表1;T持續(xù)呂年的客戶創(chuàng)造的價值第V第二年第二年第四年第五年基本產(chǎn)品和服務(wù)銷售收入800□□□0新產(chǎn)品和服務(wù)銷售收入050025Q50020Q25025Q豈000200荻得客尸及服務(wù)的成本850100100100100被推薦客戶；來自于新的忠實客戶的銷售收入0800T50000TOO750800800500700750750利潤C元）-501,4502,1503,450兀80012800元附圖h—介持除五年的客戶創(chuàng)遺的價值口裁待容戶的戌本■疑本嚴品和腮命吹入■斬產(chǎn)品和赧務(wù)偉售收A□容戶播舂則吳的銷害收人口總可和潤|從附圖1可以更直觀地看出，隨著A客戶與H公司客戶關(guān)系保持時間的延長，A客戶為H公司創(chuàng)造的利潤就越多。由最初第一年800元平面軟件的第一筆銷售額導致了第二年至第五年各種軟件銷售12800元的增加額，其中A客戶不斷進行向上購買和交叉購買，為H公司直接創(chuàng)造了5150元的銷售額；另外，A客戶直接和間接推薦購買又創(chuàng)造了8100元的銷售額，兩項相加銷售額共計13200元，銷售曲線呈大幅上升的走勢?？蛻羝骄_發(fā)成本，則由第一年的850元，下滑為第二年起的100元/年，客戶開發(fā)成本曲線呈急速下降至平穩(wěn)的態(tài)勢（見附圖2）。決不要短視的看待客戶今天的購買行為、購買數(shù)量和支付金額，也許你今天瞧不起或怠慢的客戶，明天的消費需求會爆炸式增長，但對不起，屆時客戶消費增加量的支出可能因你昔日無禮的待客，已然轉(zhuǎn)入你的競爭對手的錢袋里了。只有用情感牢牢地拴住那些有價值的或具潛在價值的客戶，提高他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度，盡可能延長客戶的生命周期，才能實現(xiàn)客戶價值的倍增。所以，如何讓客戶保持長期的滿意度和忠誠度，如何與客戶建立持久和穩(wěn)固的客戶關(guān)系，是每個企業(yè)應積極思考和著力關(guān)注的問題。二、如何計算客戶持續(xù)價值？客戶持續(xù)價值，不僅用于企業(yè)評估每個客戶的潛在價值和盈利能力，同時還將作為評定客戶價值等級的一項重要參數(shù)和指標。所以，明確每個客戶的持續(xù)價值，對企業(yè)有的放矢的管理客戶、服務(wù)客戶，與客戶建立關(guān)系，以及制定營銷策略是大有裨益的。客戶持續(xù)價值=客戶生命周期內(nèi)預計交易次數(shù)*平均每次購買金額—獲得一個客戶的成本+推薦客戶的凈收入通過客戶持續(xù)價值模型，企業(yè)可以方便地計算出每個客戶在其生命周期內(nèi)所創(chuàng)造的持續(xù)價值和利潤。（見附表2）價值的理解有失偏頗或過于狹窄。正確的理解客戶持續(xù)價值，不僅要從客戶以發(fā)生的交易支出中去分析客戶，還要以未來發(fā)展的眼光，考慮客戶潛在的價值增長。比如循環(huán)消費的頻度有多少，客戶是每周來一次這個商場購物，還是每月、每季或一年來一次。循環(huán)消費的頻度越高，客戶潛在的價值增長就越大。再比如增量消費額及購買率，客戶每次購買某種產(chǎn)品或服務(wù)的金額是多少，增量購買率有多高，這都關(guān)系著客戶的潛在價值增長狀況。但并不是說A客戶的增量購買率高于B客戶，A客戶的潛在價值就高于B客戶。如果B客戶影響和推薦的客戶所創(chuàng)造的價值是巨大的，那么B客戶的潛在價值實際上不低于甚至還會高于A客戶。曾聽一家保險公司的代理人介紹說：他有十多項保險業(yè)務(wù)是由他的一位投保人轉(zhuǎn)介紹的，雖然那位投保人自己只保了一個300多元的意外險，但經(jīng)其介紹的保險業(yè)務(wù)的合同額都挺大，這位投保人自然成為這家保險公司倍受尊寵的高價值客戶。再如交叉消費，我們不難發(fā)現(xiàn)周圍有些朋友由于對某個家電品牌極其偏好，結(jié)果所使用的電器產(chǎn)品是一水兒的這個牌子，從彩電、冰箱、空調(diào)到洗衣機等等，這就形成了交叉消費，他們的“錢包份額”幾乎被其偏好的品牌霸占了，這類客戶的價值潛力是巨大的。廠商只要讓客戶保持對產(chǎn)品、服務(wù)及品牌的高度滿意和忠誠，就能源源不斷地從這類客戶身上掘到金子。理解客戶持續(xù)價值，不僅要分析客戶為本公司帶來的實際貨幣收入，還要考慮客戶給予公司的其它形式的回報，比如，客戶向其親朋好友主動宣傳和推薦公司，提高了公司品牌的市場認知度和美譽度，并由此獲得了良好口碑；由于客戶的義務(wù)宣傳，使公司的銷售費用降低，營銷效率提高；由于推薦購買率的增加，又使公司銷售額和利潤大幅增加。這就是“跳出利的圈子，便能獲得更大利”的道理。理解客戶持續(xù)價值，不再以簡單的銷售收入為基礎(chǔ)，而要以成本為基礎(chǔ)，更加關(guān)注服務(wù)于每個客戶所耗費的成本。如果從某個客戶身上獲得的銷售收入很高，但服務(wù)于該客戶的成本也很高，兩項相抵，最后公司獲得的利潤則很小，這種客戶的價值就并不高了。如今，銀行鼓勵客戶使用ATM機取款，商場鼓勵消費者使用信用卡付賬，目的就是為了降低營運成本，提高單位毛利率。所以，在分析和評價長期客戶價值時，成本因素應作為一項重要的評價指標予以關(guān)注。理解客戶持續(xù)價值，不僅要分析客戶直接創(chuàng)造的價值，還要考慮客戶能影響到的業(yè)務(wù)，如推薦購買，在前面所舉案例中，H公司從A客戶身上直接獲得的收入是5150元，而因A客戶推薦，從其推薦客戶身上獲得的收入是8100元。很顯然，隨著客戶關(guān)系持續(xù)時間的延長，公司通過客戶推薦購買所獲利潤會大大高于客戶直接購買產(chǎn)生的利潤。推薦購買的后發(fā)效應和拓展性極強，若能善加利用，會為公司創(chuàng)造出巨大的價值，高額的回報。下表列示出兩種不同的理解客戶持續(xù)價值的方法：目轉(zhuǎn)點內(nèi)容蒔點內(nèi)容過去的查找客戶過去的支出耒來觀點考慮客戶蔣在的價值睛長，塾晁自豹頷數(shù)増萇*包袪腿本入忑其他可能程蕙或題毆的入.貨幣的旦嚴格的貨幣形式看待價值”貨幣的考慮苴牠形式的回報，跳血麓孝.口收入檢心趾簡單的銷售收入為基礎(chǔ)以成本為基礎(chǔ)考慮服務(wù)客尸的成本』鄭喜空您爲還是現(xiàn)金購物尊、成本是不一序的.直捋的只考察銷售中客戶直接產(chǎn)生的間接的考慮客戶能疇影響到的業(yè)務(wù)＞軸推槨綜上分析，客戶持續(xù)價值的獲取，客戶價值“倍增效應”的實現(xiàn)，皆緣自于長期持續(xù)保有客戶，讓客戶保持長期的滿意度和忠誠度，并與客戶建立起良好穩(wěn)固的客戶關(guān)系。惟有此，1=12800的等式才能成立，甚至向外擴展至1=12800的n次方。用情感拴住你的客戶如今的客戶可不是那么好唬弄的了，隨著市場透明度的增大，可選產(chǎn)品的極大豐富，客戶越來越理性和成熟，客戶滿意度驅(qū)動的層次（見附圖）也

核心產(chǎn)品或服務(wù)象馬斯洛的需求層次一樣在不斷攀升，要提高客戶滿意度進而提升客戶的忠誠度，就必須使客戶滿意度驅(qū)動的每個層次都做到比競爭對手更好，并能最大限度地令客戶滿意。下面我將從五個層級來剖析影響客戶滿意度的因子。管感因素員工與客戶的底系與接帥外在技朮表現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及支持系蜿卿劉客產(chǎn)滿意痩驅(qū)馥層汰核心產(chǎn)品或服務(wù)象馬斯洛的需求層次一樣在不斷攀升，要提高客戶滿意度進而提升客戶的忠誠度，就必須使客戶滿意度驅(qū)動的每個層次都做到比競爭對手更好，并能最大限度地令客戶滿意。下面我將從五個層級來剖析影響客戶滿意度的因子。管感因素員工與客戶的底系與接帥外在技朮表現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及支持系蜿一、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，吸引客戶的前提和根本每個客戶都希望其購買的產(chǎn)品質(zhì)量好，安全可靠、性能穩(wěn)定、經(jīng)久耐用，但如果廠商在這些方面無法確保，即使提供了良好的服務(wù)，也無法贏得客戶的青睞，客戶自然不可能心甘情愿的花錢購買的。國外有一家航空公司，旅客在每次搭乘該航班的飛機時都能感受到乘務(wù)人員熱情、親切、周到的服務(wù)，然而即便如此，許多經(jīng)常乘此公司班機的旅客還是轉(zhuǎn)而搭乘其競爭對手的飛機了，原來這家航空公司的飛機經(jīng)常延遲誤點，有時常達一、二小時，使許多商務(wù)旅客白白耽誤了重要的會議。可想而知，以為旅客提供準時、安全飛抵目的地為核心服務(wù)的航空公司，連旅客最基本的需求，或者說必要的需求都無法滿足，那么再熱情的服務(wù)又怎能打動人，又怎能挽留住這些老客戶呢？很顯然這些老客戶只能傷心地黯然離去。要讓客戶在眾多的可選產(chǎn)品或服務(wù)中相中你，僅有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)是不夠的。因為這些東西都可商品化，即同質(zhì)化強，競爭對手復制性強，競爭優(yōu)勢難以顯現(xiàn)。既然產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢模糊，客戶就很難辯別出此與彼的優(yōu)、劣，只好在價格的高低上進行選擇，由此不要怪客戶只重價格，實乃商家沒有給客戶展現(xiàn)其物有所值的價值。中國的家電大戰(zhàn)之所以打得如火如涂，很大的原因是各廠家的彩電同質(zhì)化太強，你有平面直角，我也有；你生產(chǎn)大屏幕，我緊跟；你出產(chǎn)純平彩電，我仍不落；你有高清晰的液晶彩電，我也有；你送貨上門，三年保修，我也同樣……如是這般，讓消費者看得云山霧繞，消費者又不是專家，怎分得出良莠，不以價格定乾坤咋辦呢！沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)是根本不可能吸引客戶的，但僅有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)也不可能真正籠絡(luò)住客戶。因為產(chǎn)品和服務(wù)僅是客戶滿足的最低層次，是必要條件而非充分條件。要讓客戶真正滿意，廠商要做的工作還很多，是否建立了一套行之有效、科學規(guī)范的業(yè)務(wù)流程及支持系統(tǒng)，是實現(xiàn)客戶滿意度的不可或缺的方面。二、科學規(guī)范的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，贏得客戶青睞的保障建立良好的運行機制、業(yè)務(wù)流程及支持系統(tǒng)，如供貨系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、收付款系統(tǒng)、服務(wù)投訴處理及退換貨系統(tǒng)等，是贏得客戶的保障。作為消費者想必大家都有這樣的經(jīng)歷：當你在商場看中一雙款式、色調(diào)、皮質(zhì)都令你心儀的皮鞋時，柜臺小姐卻告訴你已經(jīng)斷碼，沒有你穿的號，你是什么感覺，一定很失望吧。你隨即詢問柜臺小姐何時有貨，她卻搖搖頭說不知道，你是否會覺得這家商場不僅是貨品不全，供貨系統(tǒng)有問題，而且是根本不重視顧客的需求？如果這家商場能隨時掌握貨品銷售和庫存情況，及時補貨，并讓柜臺人員知曉貨品到貨情況，便不會出現(xiàn)讓消費者懊惱的情況了?，F(xiàn)在很多人都有網(wǎng)上購物的經(jīng)歷，曾聽一位朋友抱怨說：“本想上網(wǎng)為朋友買一個生日禮物，結(jié)果上到一家購物網(wǎng)站，卻要求我注冊，填寫用戶名就反反復復弄了多次，接下來又是填寫一大堆個人資料，好不容易敲完了，卻掉線，真是太令人沮喪了！不就是想在網(wǎng)上買件東西嗎，為何搞得如此復雜呢？”結(jié)果這朋友還是從商店買了件禮品送給其朋友。也許這家網(wǎng)站的初衷是好的，是想通過更多地獲取客戶信息，來了解客戶，為客戶提供更好的服務(wù)，然而其設(shè)計的業(yè)務(wù)流程并未從客戶的角度去思考，反而給客戶平添了許多麻煩，自然會令客戶沮喪的逃開，二次回眸也是不太可能了。記得有一次筆者打電話給一家公司咨詢某個問題，結(jié)果電話兜了一個大圈子，從前臺小姐到客戶服務(wù)部，又到銷售部，最后一位小姐接聽后，又讓我轉(zhuǎn)到銷售部主管這方面事務(wù)的一位男士，就這樣電話每轉(zhuǎn)接一次，我就要對新接聽的人重述我的問題，以致到最后一位男士接聽時，我已倍感疲憊。其實象我這種經(jīng)歷的客戶很多，我真的不知道這些公司是如何設(shè)計其業(yè)務(wù)流程的？如何對其員工進行培訓和考核的？如何實施客戶服務(wù)政策的？可以想見，象這樣的公司是難以贏得客戶的芳心的。有位朋友向筆者憤憤地提到他在一場大雪后的寒冷冬夜被出租車司機拒載的事，他說當時一下車他就撥通監(jiān)督電話投訴，聽到的是語音接聽：按1做什么，按2做什么，此后再干什么……筆者按其程序一步步耐心地完成，結(jié)果到最后聽到：“如果您要投訴，請于30日內(nèi)以書面形式遞交到某某處……”，當時聽完這最后的語音留言后，這位仁兄快沒背過氣去，只好無奈地放棄了投訴。這并不表明這位朋友真的不想投訴了，只是由于其設(shè)計的程序讓其感到太復雜，毫無誠意，失望的放棄了?？雌饋砗孟笫悄俏怀鲎廛囁緳C贏了，但真正受到損害的是出租車行業(yè)和出租車司機的整體形象。因為出租車公司及相關(guān)監(jiān)管部門無法傾聽到客戶的心聲和抱怨，無法了解出租車司機的作業(yè)情況，無法及時的發(fā)現(xiàn)問題并督促責任人改進他們的工作，無形中助長甚至是鼓勵了出租車司機的惡劣作風。從以上個案不難看出，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程和支持系統(tǒng)設(shè)計和建構(gòu)時，應以對客戶滿意度的貢獻為準則，做到簡單快捷、易操作、無斷層、具親和力，而不能僅從企業(yè)自身利益或業(yè)務(wù)發(fā)展需要著眼，追求時髦和表面的東西，否則只會是設(shè)計了一套好看不適用，給客戶帶來的是困惑而非幫助的擺設(shè)。就象許多公司的800電話，客戶聽到的永遠是忙音，好象是在嘲弄客戶?？茖W規(guī)范的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)能使客戶感到與這家公司打交道很容易、很方便，有很多選擇，而且很親切的。在此基礎(chǔ)上，客戶才會愿意將其業(yè)務(wù)交給此公司而非彼公司，客戶才會愿意出讓自己的“錢包份額”。然而僅有一套設(shè)計合理的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)并不能換來客戶真正的滿意和忠誠。因為業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)仍是商品化的東西，競爭對手完全可以復制，這便易引起客戶在幾家公司搖擺選擇的局面，而最后的勝者又可能是價格戰(zhàn)的贏家。三、外在技術(shù)表現(xiàn)，端對端的客戶感知力僅有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，良好的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，要讓客戶滿意仍是遠遠不夠的，外在技術(shù)表現(xiàn)（及時送貨、準確到位、簡單便捷、響應快速、安全可信），決定了業(yè)務(wù)流程及支持系統(tǒng)實施的有效性，以及一線人員（銷售人員、服務(wù)人員）與客戶接觸時客戶對公司的感知。假若一家公司設(shè)計了一個完善的交貨流程，貨物也準時送到客戶手中，但卸貨時，卻不小心造成貨物損壞，是不是會令客戶很生氣，從而遷怒于這家公司，并對這家公司產(chǎn)生不好的印象。再假若一家公司的維修人員雖能及時響應客戶的請求上門服務(wù)，并按照作業(yè)規(guī)程維修，但說話生硬粗魯，即使很快把東西修好了，也會讓客戶有種很不舒服的感覺。雖然是某個維修人員引起客戶的不悅，但客戶仍會認為該公司的服務(wù)水平很差。最終會使客戶斷絕與這樣的公司交往，轉(zhuǎn)向能更加尊重客戶的其競爭對手那邊。無怪乎有家客戶服務(wù)部的主管在訓導其客服人員時列出了這樣一個公司：100%的努力—1%的失誤=0%的滿意度。前段時間北京有一個小區(qū)為了更換分時段收費的電表，許多業(yè)主怨聲載道，抱怨不斷，罵供電局是借機亂收費。經(jīng)打聽了解到：為了給居民減輕用電負擔，北京市出臺了分時段收電費的政策，結(jié)果供電局開始上門為這個小區(qū)換電表，同時辦理原電表內(nèi)蓄存電費的退款工作。原本供電局只要派專人在換新電表前，查實蓄存在原電表中的電量，得到雙方確認后，即可依此退款，但供電局執(zhí)行人卻非要看居民的用電證，遺失了用電證者需交20元錢補辦，然而補辦用電證的目的就是為了登記電表編號，而用戶在銀行繳費的購電單上就有，可執(zhí)行人員卻生硬地說銀行購電單無效，非得去補辦了用電證才可退款，這不分明是巧立明目的變象亂收費嗎？由此引發(fā)了許多居民怨聲載道。本來這是一項合乎民意的大好事，可是執(zhí)行人員卻惡意歪曲政策，搞得肥了個人或小團體，損壞了政府在公民眼中的良好形象。想必市政部門并不知情，總以為出臺了一項利民政策，設(shè)計了一套嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)操作流程，相關(guān)部門就會準確無誤的照章執(zhí)行，豈不知就有些膽大妄為的人借機鉆空子，中飽私囊，毀損政府部門及公務(wù)員的形象。說到這我們可看出，不僅是企業(yè)要關(guān)注客戶、理解客戶，與客戶建立良好的關(guān)系，政府部門同樣也要正確處理與客戶（市民）的關(guān)系，而要處理好這層關(guān)系，一線執(zhí)行人員的監(jiān)管、教育，思想作風的端正是最重要的。所以，無論是企業(yè)還是政府部門建構(gòu)和設(shè)計一套良好的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)固然重要，但更要的是要做好對一線人員、執(zhí)行者或?qū)嵤┱叩倪x拔、培訓、激勵、監(jiān)督、考評。因為他們的外在表現(xiàn)，他們對待客戶的態(tài)度和行為，直接影響到客戶對公司的感知，從而影響到客戶對公司、品牌的認可、認同、以及客戶對公司和品牌的滿意度和忠誠度上。實際上，很多公司設(shè)計的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)本無太大問題，但往往直接面對客戶的執(zhí)行者或?qū)嵤┱咴诶斫夤菊邥r或有偏差，導致客戶服務(wù)不到位；或由于工作責任心不強，導致客戶有被怠慢或粗魯?shù)膶Υ?；或出于私利惡意歪曲公司政策，致使客戶受到不公正、不平等或掠奪性的的對待等等。不良的表現(xiàn)會損壞公司的形象，引起客戶的反感而背叛，甚至把這種不好的情緒傳遞給其周邊的朋友、親戚，導致更大范圍內(nèi)的背叛和分裂效應，這種情況我們稱之為“恐怖活動”。為避免這種兩敗俱傷的情況出現(xiàn)，企業(yè)應加強員工的培訓、教育，使其深刻理解公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和服務(wù)政策，真正認識客戶的價值所在，并將員工績效考核、獎勵措施與客戶服務(wù)滿意度和投訴率相掛鉤。四、與客戶密切的聯(lián)系和交流，客戶滿意度的推進器優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)、科學規(guī)范的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)、良好的外在技術(shù)表現(xiàn)，這些都不能稱其為真正具有核心競爭力的東西，因為她們都太商品化了，太容易被競爭對手模仿和復制，不具有持久的個性化、獨特性和專有性，不容易被客戶很快的區(qū)分出來。然而許多廠商卻未意識到這點，仍在拼命地向客戶宣導其產(chǎn)品如何的優(yōu)質(zhì)，業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)如何的規(guī)范，外在表現(xiàn)如何的高效完備等等，而對客戶真正重要的東西，能夠讓客戶真正滿意的方面，卻未受到足夠的重視，甚至忽視了。由此，造成客戶保持力越來越差，客戶流失率增高?？蛻艨偸歉械綇S商的服務(wù)不到位，而廠商卻認為客戶太難伺侯了，使客情關(guān)系處于一種緊張甚至對立的狀態(tài)。實際上我們會看到，客戶與公司及其員工聯(lián)系的越頻繁，交流溝通的越多，對公司的評價會越高，滿意度也會高。反之，則評價較低，或沒有感覺，自然就不可產(chǎn)生對公司的忠誠度了。所以，我們應鼓勵公司員工與客戶高頻度、近距離、多渠道的接觸、交流、溝通，從而增進彼此間的相互了解和相互信