第九章 領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為

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一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)著：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)著：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡為老板。第九章領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為問題你心目中成功的領(lǐng)導(dǎo)者是誰？領(lǐng)導(dǎo)是天生的，還是后天培養(yǎng)的？導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成功的因素是什么？案例一根據(jù)調(diào)令，趙某前往A公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細(xì)介紹，說這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說，要不是他知道自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)濟(jì)的介紹在趙某的心理上造成了很大的陰影。后來，趙某正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實(shí)很有個(gè)性，如：自尊心強(qiáng)，人很正直，對(duì)工作很有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做得比別人好。思考：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動(dòng)他的積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？案例二謝丁是設(shè)在北京中關(guān)村電子一條街的一家電腦公司中分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會(huì)日前作出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策,并據(jù)此將公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從組裝“雜牌”電腦轉(zhuǎn)到創(chuàng)立自己品牌的方向上來，謝丁必須在這周內(nèi)作出一項(xiàng)人事決定,挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他有三個(gè)候選人,他們都在公司里工作了一段時(shí)間，其中一位是李非，這小伙子年紀(jì)不大,但領(lǐng)導(dǎo)手下人挺有一套辦法,所以謝丁平時(shí)就比較注意他。另一個(gè)原因是,李非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊(duì)從事過通訊系統(tǒng)維護(hù)工作的退役軍人,多年軍隊(duì)生活的訓(xùn)練使他養(yǎng)成了目前這種因?yàn)榱?xí)慣了而很難改變的領(lǐng)導(dǎo)方式,但謝自己心里也明白,公司新設(shè)立的業(yè)務(wù)部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人,李非是外埠某大專院校電子計(jì)算機(jī)專業(yè)的專科畢業(yè)生。四年前獨(dú)自到北京“闖世界”,經(jīng)過大面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人感到,他是一個(gè)固執(zhí)己見的、說一不二的、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人，她通過自學(xué)獲得了文科學(xué)士文憑，她為人友善,喜歡聽取下屬的意見,并通過前一段時(shí)間參加工商管理培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)以及自己邊實(shí)踐邊總結(jié)、提高,形成了一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于第三個(gè)候選人彭英,謝丁沒有給以多少考慮,因?yàn)榕碛⑺坪蹩偸亲屗南聦僮龀鏊袥Q策,自己從沒有勇氣說出自己的主張。假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，謝丁想讓你從純理性角度對(duì)該項(xiàng)人事決策作出一分析,請(qǐng)問你該建議謝丁選擇誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人?為什么?盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動(dòng)的特權(quán)，但下屬并不會(huì)自動(dòng)地服從命令。隨著人們自我意識(shí)的提高，有些下屬會(huì)公然地反抗他們的管理者，或者不認(rèn)真執(zhí)行管理者的命令。因此，如何有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代管理者必須掌握的一項(xiàng)基本技能。本章內(nèi)容管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者影響力的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論１、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者呢？管理者是指在組織中從事管理活動(dòng)、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即擔(dān)負(fù)對(duì)他人的工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)結(jié)論管理者是由組織任命的。他們擁有組織賦予的法定獎(jiǎng)罰權(quán)，其影響力來自于他們本人職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的。領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響其他人去從事正式職權(quán)之外的某個(gè)行動(dòng)。

所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)是管理者嗎？領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是一種對(duì)他人的影響力。即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。

有人雖有經(jīng)理頭銜，但很少能影響他人的行為和工作；有人并無正式職權(quán)或經(jīng)理之名，但卻能以個(gè)人的身份和感染力去影響他人的行為。他們不是管理者，但卻是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。我們可以這樣說，在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。一個(gè)人能夠影響別人這一事實(shí)并不等于他同樣也能計(jì)劃、組織和控制。2.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是一種對(duì)他人的影響力。即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。領(lǐng)導(dǎo)者影響力來自兩方面一是職位權(quán)力。由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置由上級(jí)和組織賦予的。二是個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力是由于自身的某些特殊條件才具有的，對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力職位權(quán)力（正式權(quán)力）個(gè)人權(quán)力（非正式權(quán)利）法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專長(zhǎng)權(quán)感召權(quán)案例故事：齊桓公穿紫衣

齊國(guó)國(guó)君齊桓公喜歡穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特別多。按照價(jià)值規(guī)律，紫衣自然很貴，五件素服之價(jià)不抵一件紫衣。齊桓公對(duì)此很有些憂慮，對(duì)宰相管仲說：“我好穿紫衣，紫衣這么貴，全國(guó)百姓又喜好紫衣不止，該怎么辦呢?”管仲說：“你想制止它，何不自己先不穿呢?”齊桓公接受了管仲的建議，宣布今后不穿紫衣了。當(dāng)天，侍衛(wèi)近臣穿紫衣的沒有了。第二天，國(guó)都里穿紫衣的沒有了。很快，全國(guó)百姓穿紫衣的也沒有了。

柳傳志爭(zhēng)取追隨者

柳傳志認(rèn)為，振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力決不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過程就是爭(zhēng)取追隨者的過程。柳傳志爭(zhēng)取追隨者的第一步是“人行得正”。“在公司里面，我對(duì)他們要求挺嚴(yán)格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會(huì)出去說聯(lián)想不好。這其中，我覺得有一點(diǎn)很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對(duì)人處事還要公正。今天我把A訓(xùn)了一通，明天當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯(cuò)誤也一樣挨訓(xùn)的時(shí)候，他就不會(huì)感到委屈”。

爭(zhēng)取追隨者以身作則、身先士卒很重要，“創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒高報(bào)酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志”。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥淼姆较颉?。如何提高職?quán)影響力贊揚(yáng)給人以愉快的情緒體驗(yàn)，可滿足人們尊重、自我實(shí)現(xiàn)需求，從而激發(fā)人形成奮發(fā)向上的工作熱情。批評(píng)和懲罰給人帶來的是不快的情緒體驗(yàn)，會(huì)引起怨恨和敵意，要因人而已，注重方式方法。通過提問方式引導(dǎo)他人行為，可帶來更多的認(rèn)同感，從而增加行為的可接受度。對(duì)于日常性的工作分配，管理者通過合法的請(qǐng)求方式來行使支配權(quán)比用命令或強(qiáng)制的方式更有效。多贊揚(yáng)少批評(píng)多引導(dǎo)常請(qǐng)求如何提高影響力威信的樹立如何樹立威信品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽(yù)、追求事業(yè)、不斷進(jìn)取。

杰出的才能會(huì)給事業(yè)帶來成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，或者曾經(jīng)取得過輝煌的成就。

人與人之間建立良好感情關(guān)系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時(shí)關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，知道群眾的疾苦。

知識(shí)水平高低主要表現(xiàn)為對(duì)自身和客觀世界的認(rèn)識(shí)程度。知識(shí)豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感。

優(yōu)良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識(shí)

品德的影響力

專長(zhǎng)的影響力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論各種領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變模型在怎樣的情況下，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式是最好的？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響各種最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格怎樣的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是最好的？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格各種優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的圖像好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論研究結(jié)果

研究基本出發(fā)點(diǎn)

基本觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)理論：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論也稱偉人理論。特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響，最初是心理學(xué)家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對(duì)這些特質(zhì)的識(shí)別來選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。

毛澤東拿破侖希特勒領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論注重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。研究者認(rèn)為，只要找出成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，再考察某個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些素質(zhì)，就能斷定他是不是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。特質(zhì)理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：傳統(tǒng)特質(zhì)理論與現(xiàn)代特質(zhì)理論。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，只要是領(lǐng)導(dǎo)者就一定具備超人的素質(zhì)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，可以通過教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造。傳統(tǒng)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是生而具有的，不具備天生領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的人，就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。古希臘時(shí)代的哲學(xué)家亞里士多德就認(rèn)為，人從出生之日起就已注定了他的是治人，還是治于人的命運(yùn)。（一）傳統(tǒng)特質(zhì)理論青少年時(shí)期的英雄人物具有一些共同的顯著特征：自命不凡外向型性格：合群、勇敢、激進(jìn)、上進(jìn)、友好、坦誠(chéng)、潑辣、精力充沛、理想主義、叛逆和反抗等。熱衷冒險(xiǎn)強(qiáng)烈的成就欲毛澤東《詠蛙》

獨(dú)坐池塘如虎踞，

綠蔭樹下養(yǎng)精神。

春來我不先開口，

哪個(gè)蟲兒敢作聲。

討論：這首詩反映了毛澤東什么樣的性格特征？美國(guó)心理學(xué)家吉伯(C．A．Gibb)在1969年的研究報(bào)告中指出，天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下七項(xiàng)天生的品質(zhì)特征：

1、善言辭；

2、外表英俊瀟灑；

3、智力過人；

4、具有自信心；

5、心理健康；

6、有支配他人的傾向；

7、外向而敏感。（二）現(xiàn)代特質(zhì)理論美國(guó)心理學(xué)家愛德溫·吉色利在其《管理才能探索》一書中發(fā)表了自己的研究成果。吉色利提出了領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)可分為三大類，13個(gè)因子，即：一類：能力：管理能力、智力、創(chuàng)造力二類：個(gè)性品質(zhì)：自我督導(dǎo)、決策、成熟性、工作班子的親和力、男性的剛強(qiáng)，女性的溫柔三類：激勵(lì)：職業(yè)成就需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、行使權(quán)力需要、高度金錢獎(jiǎng)勵(lì)需要、工作安全需要13個(gè)品質(zhì)因子，其重要性不是等價(jià)的，而是有區(qū)別的，有些品質(zhì)起特別重要的作用，而另一些品質(zhì)根本不起作用，或者起的作用很小。保證領(lǐng)導(dǎo)者有效性的最強(qiáng)有力的6個(gè)品質(zhì)因子的等級(jí)順序?yàn)椋汗芾砟芰?，職業(yè)成就需要，智力，自我實(shí)現(xiàn)需要，自我督導(dǎo)與決策。對(duì)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)：1、忽視了下屬的需要；2、沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；3、沒有對(duì)因果關(guān)系進(jìn)行區(qū)分；4、忽視了情境因素。特質(zhì)論的一些研究重要性個(gè)人品質(zhì)非常重要督察能力事業(yè)成功自我實(shí)現(xiàn)自信決斷性中等重要對(duì)工作穩(wěn)定的需求主動(dòng)與人交流對(duì)優(yōu)厚薪金的需求外觀感受的成熟度最不重要男性—女性領(lǐng)導(dǎo)者成功需要"十商"1.

德商（MQ）

德商的內(nèi)容包括體貼、尊重、容忍、寬恕、誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)、平和、忠心、禮貌、幽默等各種美德。2.

智商(IQ)

是一種表示人的智力高低的數(shù)量指標(biāo)，但也可以表現(xiàn)為一個(gè)人對(duì)知識(shí)的掌握度，反映人的觀察力、記憶力、思維力、想像力、創(chuàng)造力以及分析問題和解決問題的能力。3.

情商（EQ）

管理自己的情緒和處理人際關(guān)系的能力。人際關(guān)系也是重要資源，良好的人際關(guān)系往往能獲得更多的成功機(jī)會(huì)。4.

逆商（AQ）

是指面對(duì)逆境承受壓力的能力，或承受失敗和挫折的能力。巴爾扎克說過：苦難對(duì)于天才是一塊墊腳石，對(duì)于能干的人是一筆財(cái)富，而對(duì)于弱者則是一個(gè)萬丈深淵。

5.

膽商(DQ)

是一個(gè)人膽量、膽識(shí)、膽略的度量，體現(xiàn)了一種冒險(xiǎn)精神。

6.

財(cái)商（FQ）

是指理財(cái)能力，特別是投資收益能力。財(cái)商是一個(gè)人最需要的能力，也是最被人們忽略的能力。

7.

心商(MQ)

就是維持心理健康，調(diào)試心理壓力，保持良好心理狀況和活力的能力。

8.

志商（WQ）

是意志智商。指一個(gè)人的意志品質(zhì)水平，包括堅(jiān)韌性、目的性、果斷性、自制力等方面。還包括個(gè)人抱負(fù)。人生是小志小成，大志大成。

9.

靈商(SQ)

就是對(duì)事物本質(zhì)的靈感、頓悟能力和直覺思維能力。張瑞敏也說：“人生最重要的是悟性和韌性”。修煉靈商，關(guān)鍵在于要會(huì)思考，要敢于大膽的假設(shè)，敢于突破傳統(tǒng)思維

10.健商（HQ）

是指?jìng)€(gè)人所具有的健康意識(shí)、健康知識(shí)和健康能力的反映。健康意識(shí)是指人們對(duì)健康價(jià)值的態(tài)度和對(duì)能否獲得健康的信心；健康知識(shí)就是有關(guān)人類健康方面的知識(shí)；健康能力是人們?cè)诮】狄庾R(shí)和健康知識(shí)綜合作用的基礎(chǔ)上，表現(xiàn)出有關(guān)健康的行為。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的影響作用，忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但還需要采取適合情境的正確行動(dòng)。在一種情境下正確的活動(dòng)，在另一種情境下未必正確。因此，從上一世紀(jì)的40年代開始至60年代，研究工作轉(zhuǎn)向了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論的基本觀點(diǎn)：

行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。研究主要集中在兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作績(jī)效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參與程度。

一、勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論

德國(guó)心理學(xué)家勒溫通過一系列實(shí)驗(yàn)在20世紀(jì)30年代提出。專制型靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從；特點(diǎn)：獨(dú)斷專行，從不考慮別人的意見，所有決策都由自己決定；民主型靠個(gè)人權(quán)力和威信樹立權(quán)威特點(diǎn)：盡量以理服人，以身作則，使每個(gè)人自覺做出努力，各盡所能，各施所長(zhǎng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是放任自流特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)只從福利方面考慮管理，對(duì)工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全下放，一切悉聽尊便。效率工作目標(biāo)士氣專制型較高能達(dá)到低民主型最高能達(dá)到高放任型最低不能達(dá)到較高領(lǐng)導(dǎo)方式標(biāo)準(zhǔn)勒溫三種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較就一般而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最高，專制型方式次之，放任自流式效率最低。但是，上述結(jié)論不能絕對(duì)化，必須根據(jù)管理目標(biāo)、任務(wù)、管理環(huán)境、條件，以及管理者自身因素靈活選擇領(lǐng)導(dǎo)方式。最適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式。

案例故事：安校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格某校新來了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長(zhǎng)到校后就和四位副校長(zhǎng)開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；在小學(xué)部，我不如老李；在初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面相覷，心里都在問：那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長(zhǎng)受到教師的尊敬和好評(píng)。思考：安校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于什么類型的，這種風(fēng)格的特點(diǎn)是什么？案例三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同的問題。通過“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對(duì)話，通過對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績(jī)效。案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過問，職工們說他“缺少人情味?！本枚弥?，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。案例：看球賽引起的風(fēng)波金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金?！?/p>

誰知，就在宣布“禁令”的那個(gè)周末晚上，車間主任去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長(zhǎng)是怎么回事，班長(zhǎng)無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長(zhǎng)把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去……分析與思考1．車間主任會(huì)采取什么舉動(dòng)？2．你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？3．如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？二、四分圖理論1945年由美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研究所的學(xué)者提出。領(lǐng)導(dǎo)行為：以人為重和以工作為重。（1）結(jié)構(gòu)維度：指把重點(diǎn)直接放在完成組織績(jī)效上的領(lǐng)導(dǎo)行為，如把任務(wù)規(guī)定得很明確，組織得條理分明，任務(wù)委派得職責(zé)分明，規(guī)章、計(jì)劃、崗位責(zé)任都制定得一清二楚，并使用職權(quán)與獎(jiǎng)懲進(jìn)行監(jiān)控，以保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為。（2）關(guān)懷維度：指信任與尊重下級(jí)，友愛溫暖，關(guān)懷下級(jí)個(gè)人福利與需要，幫助下級(jí)解決個(gè)人問題，與下級(jí)溝通對(duì)話并鼓勵(lì)下級(jí)參與決策的制定。這是重視下級(jí)及人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。低高低高低績(jī)效高不滿高流動(dòng)高績(jī)效高不滿高流動(dòng)低績(jī)效低不滿低流動(dòng)高績(jī)效低不滿低流動(dòng)關(guān)心人的導(dǎo)向工作結(jié)構(gòu)導(dǎo)向研究者認(rèn)為，以人為重和以工作為重的領(lǐng)導(dǎo)方式是相互聯(lián)系的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有把二者結(jié)合起來，才能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。即最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為是既要以人為重，又要以工作為重。三、管理方格理論在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論基礎(chǔ)上，1964年布萊克和莫頓提出的。領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)于兩類：對(duì)人的關(guān)心（縱軸）對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心（橫軸）【案例】案例：應(yīng)選擇何種管理方式？

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司。有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先。讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高。對(duì)后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把“元老”們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處人手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請(qǐng)來了管理顧問，并向顧問說明了自己遇到的難題。討論題：如果你是管理顧問，應(yīng)用四分圖理論和方格理論，你將應(yīng)給胡經(jīng)理怎樣的建議？【案例分析】鼎立建筑公司建立之初，員工之間關(guān)系比較生疏，工作和福利條件差，員工處理各種關(guān)系的難較大，而員工完成工作任務(wù)的積極性和自覺性很高，胡經(jīng)理采取“高關(guān)懷、低工作任務(wù)”的管理方式是客觀的，所以管理效果也較好。當(dāng)鼎立建筑公司進(jìn)入經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)期，員工完成工作任務(wù)的復(fù)雜性及要求也相應(yīng)提高，同時(shí)員工的心理需要和外在行為也發(fā)生了較大變化。在這種情況下，采取指導(dǎo)、督促和幫助員工完成工作任務(wù)的管理措施，就成為管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)。因此，胡經(jīng)理應(yīng)朝著“高關(guān)懷，高工作任務(wù)”的團(tuán)隊(duì)管理方向發(fā)展。987654321高關(guān)心人低低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高

1234567891.9“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”注重人的需求、滿意度友誼的組織氣氛和工作環(huán)境9.9“團(tuán)隊(duì)式管理”工作目標(biāo)的達(dá)成來自于群體的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中間型管理”適合的組織績(jī)效是通過人的滿意度和工作目標(biāo)的達(dá)成之間的平衡來完成的1.1“貧乏式管理”以最小的努力去工作維持著最低的組織成員和構(gòu)成9.1“任務(wù)式管理”高效的生產(chǎn)率，但人的因素降低到最低的限度

（1.1）為貧乏型（放任型）管理,對(duì)職工和生產(chǎn)任務(wù)都不太關(guān)心，管理者對(duì)職工漠不關(guān)心,領(lǐng)導(dǎo)本人也只以最低限度來完成必須做的工作。(1.9)為俱樂部式的管理，管理者只注重搞好人際關(guān)系，以創(chuàng)造一個(gè)舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境,而不太注重工作效率，這是一種輕松的領(lǐng)導(dǎo)方式。(9.1)為任務(wù)式的管理,管理者只注重任務(wù)的完成,但不注重人的因素,對(duì)下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務(wù)輕人）。(9.9)為團(tuán)隊(duì)式管理,對(duì)職工和生產(chǎn)都極為關(guān)心,努力使個(gè)人需要和組織目標(biāo)最為有效地結(jié)合.(5.5)為中間型管理,管理者對(duì)人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持任務(wù)和員工士氣間的平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。管理方格理論，提供了一種衡量管理者領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模型，對(duì)于培養(yǎng)管理者是一種有用的工具，它可使管理者較清楚地認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，并明確改進(jìn)的方向。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論基本觀點(diǎn)：認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。其基本觀點(diǎn)可用下式反映：有效領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。一、菲德勒模型

1951年由美國(guó)伊利諾大學(xué)心理學(xué)和管理學(xué)家菲德勒提出的。費(fèi)德勒指出，領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其同事和下屬的看法和感覺會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否有利的情境。設(shè)想一個(gè)最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認(rèn)為最難共事的人，請(qǐng)描述你對(duì)這人的印象。LPC測(cè)試問卷1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確定用LPC（Least-preferredco-worker，最難共事者）問卷確定。兩類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低LPC型（總分低于64分）——任務(wù)導(dǎo)向型高LPC型（總分大于72分）——關(guān)系導(dǎo)向型費(fèi)認(rèn)為：一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確定LPC測(cè)試設(shè)想這樣一個(gè)人：他曾與你一起工作，此人不一定是你最不喜歡的人，也不是你的敵人和朋友，只是曾經(jīng)一起工作的同事或同學(xué)。你感覺與他合作工作時(shí)困難最多，效果最差，心情也最不愉快[也就是你認(rèn)為最難共事者]。生活上還可能是朋友。請(qǐng)你根據(jù)量表對(duì)這個(gè)人進(jìn)行定量描述，用你和他在一起工作時(shí)的感覺來量化自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。LPC量表你和他在一起工作的感覺：

愉快

8

7

6

5

4

3

2

1

不愉快

友好

8

7

6

5

4

3

2

1

不友好

拒絕

1

2

3

4

5

6

7

8

接受

緊張

1

2

3

4

5

6

7

8

放松

疏遠(yuǎn)

1

2

3

4

5

6

7

8

親近

冷淡

1

2

3

4

5

6

7

8

熱情

支持

8

7

6

5

4

3

2

1

敵對(duì)

無聊

1

2

3

4

5

6

7

8

有趣

憂郁

1

2

3

4

5

6

7

8

快樂

開朗

8

7

6

5

4

3

2

1

內(nèi)向

誹謗

1

2

3

4

5

6

7

8

忠誠(chéng)

愛爭(zhēng)吵

1

2

3

4

5

6

7

8

和睦

不可信

1

2

3

4

5

6

7

8

可信

體貼人

8

7

6

5

4

3

2

1

不體貼

討人嫌

1

2

3

4

5

6

7

8

惹人愛

合意的

8

7

6

5

4

3

2

1

不合意

不真誠(chéng)

1

2

3

4

5

6

7

8

真誠(chéng)

和藹的

8

7

6

5

4

3

2

1

嚴(yán)酷

R2.領(lǐng)導(dǎo)情景確定領(lǐng)導(dǎo)情景（環(huán)境）:影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的權(quán)變因素上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)情景評(píng)估上下級(jí)關(guān)系：好or差任務(wù)結(jié)構(gòu)：明確or不明確職位權(quán)力：強(qiáng)or弱

菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸于三個(gè)方面：

上下級(jí)關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)和支持的程度；

任務(wù)結(jié)構(gòu)：即下屬所從事的工作或任務(wù)的明確性。

職位權(quán)力：即組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者正式地位所擁有的權(quán)力。菲德勒權(quán)變模型以人為主工作為主45671238環(huán)境的有利程度有利中等不利上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱任務(wù)中心式—人際關(guān)系中心式—任務(wù)中心式

費(fèi)認(rèn)為：由于一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景不匹配，改進(jìn)措施的途徑只能是：①替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境；②改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。研究結(jié)果表明：當(dāng)情景非常有利或非常不利時(shí)，采取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；但在各方面因素交織在一起,且情境有利程度適中時(shí)，以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效。對(duì)費(fèi)德勒模型的評(píng)價(jià)大量的研究對(duì)費(fèi)德勒模型的效度進(jìn)行了考察，得出了十分積極的結(jié)論。但該模型的實(shí)際應(yīng)用也存在一些問題。（1）對(duì)LPC的實(shí)質(zhì)還存在爭(zhēng)議；（2）有些領(lǐng)導(dǎo)者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定；（3）對(duì)權(quán)變變量的評(píng)估過于復(fù)雜、困難。案例誰的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤(rùn)下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論解決該問題。會(huì)上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂部。每次我從賣場(chǎng)走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對(duì)顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁矗?duì)話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人……”

部門主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施。針對(duì)該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是權(quán)威型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

思考題：王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果?（）A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。B企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。C企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱D企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng)

答案：B,關(guān)系導(dǎo)向型的寬松式領(lǐng)導(dǎo)適合中等有利的情境。二、不成熟-成熟理論美國(guó)學(xué)者克里斯·阿吉里斯認(rèn)為，每個(gè)人隨著年齡的增長(zhǎng)，會(huì)逐步從不成熟走向成熟，但成熟的進(jìn)程不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)對(duì)人的成熟進(jìn)程有很大影響。

如果把成年人當(dāng)小孩對(duì)待，總是指定下屬?gòu)氖戮唧w的、過分簡(jiǎn)單或重復(fù)性的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)束縛其對(duì)環(huán)境的控制能力，阻礙其成熟進(jìn)程；反之，如能針對(duì)下屬不同的成熟程度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)不成熟的人適當(dāng)指點(diǎn)，促其成熟，對(duì)較成熟的人創(chuàng)造條件，增加其責(zé)任，則能激勵(lì)其更快地成熟。三、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論基本假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬的成熟度。成熟度：人們對(duì)自已的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩個(gè)方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度。推論：每一個(gè)人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。結(jié)論：要提高下屬的工作績(jī)效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論主要觀點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)隨著下屬成熟度的不同做相應(yīng)調(diào)整，這樣才能進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)?！案吖ぷ?、高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)并不經(jīng)常有效，“低工作、低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)也不經(jīng)常無效，關(guān)鍵是要看是否與下屬的成熟度匹配。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了：四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（命令、說服、參與、授權(quán)）四種成熟程度四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的四種類型

命令型領(lǐng)導(dǎo)（高工作，低關(guān)系）說服型領(lǐng)導(dǎo)（高工作，高關(guān)系）參與型領(lǐng)導(dǎo)（低工作，高關(guān)系）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低工作，低關(guān)系）四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵(lì)。說服型（高關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)下屬積極性。參與型（高關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時(shí)采用激勵(lì)手段，鼓勵(lì)群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨(dú)立自主開展工作，完成任務(wù)下屬成熟度決定下屬成熟度的兩個(gè)維度工作成熟度：指擁有工作方面的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，能獨(dú)立完成工作任務(wù)的程度。心理成熟度：指做事的愿望或動(dòng)機(jī)的大小。下屬成熟度的分類不成熟（M1）：無能力，且不愿意；較不成熟（M2）:無能力，但愿意；較成熟（M3）：有能力，但不愿意；成熟（M4）:有能力，且愿意。“成熟度”指?jìng)€(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的匹配

關(guān)系行為高低低高工作行為第一象限高工作低關(guān)系S1:命令/告知S2:說服/推銷第二象限高工作高關(guān)系第三象限S3:參與高關(guān)系低工作S3:授權(quán)第四象限低關(guān)系低工作高中低M4成熟M3較成熟M2較不成熟M1不成熟成熟不成熟有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時(shí),選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時(shí),選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時(shí),選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時(shí),選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式.思考題：你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）

A.高任務(wù)、高關(guān)系B.高任務(wù)、低關(guān)系

C.低任務(wù)、高關(guān)系D.低任務(wù)、低關(guān)系答案：C,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)工作意愿低但能力強(qiáng)的下屬采用參與式，即低任務(wù)、高關(guān)系。四、途徑-目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。領(lǐng)導(dǎo)方式是由環(huán)境因素決定的。環(huán)境因素包括兩個(gè)方面：一是下屬的特點(diǎn)，包括下屬受教育的程度，下屬對(duì)于參與管理、承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，對(duì)本身獨(dú)立自主性的要求程度等。領(lǐng)導(dǎo)者一般無法改變下屬的特點(diǎn)，但可通過改變環(huán)境來充分發(fā)揮下屬的特長(zhǎng)；二是工作環(huán)境特點(diǎn)，主要指工作的性質(zhì)、組織性質(zhì)等。途徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，沒有固定不變的領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)不同的環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。1.指令型領(lǐng)導(dǎo)方式。給下屬明確任務(wù)目標(biāo)，明確職責(zé)，嚴(yán)密監(jiān)督，通過獎(jiǎng)懲控制下屬行為。當(dāng)工作任務(wù)模糊不清、變化大或下屬對(duì)工作不熟悉，沒有把握，感到無所適從時(shí)，該方式比較合適。2.支持型領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)下屬友好，平等對(duì)待，關(guān)心下屬的生活福利。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適用于工作高度程序化，讓人感到枯燥乏味的情景。既然工作缺乏吸引力，下屬就希望上司能成為滿意的源泉。3.參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。鼓勵(lì)下屬參與任務(wù)目標(biāo)決策和解決具體問題。當(dāng)任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，需要組織成員間高度的協(xié)作時(shí)，或當(dāng)下屬擁有完成任務(wù)的足夠能力并希望得到尊重和自我控制時(shí)，適合采用該領(lǐng)導(dǎo)方式。4.目標(biāo)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。是參與型領(lǐng)導(dǎo)方式的特例。它主要強(qiáng)度目標(biāo)設(shè)置的重要性，領(lǐng)導(dǎo)者通過為下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和鼓勵(lì)下屬完成這些任務(wù)來管理下屬。只要下屬能完成目標(biāo)，他們就有權(quán)自主決定怎么做。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境的匹配

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)行為環(huán)境因素支持型友好、平易近人；明白下屬的興趣；用獎(jiǎng)勵(lì)支持下屬任務(wù)缺乏刺激性員工期望得到領(lǐng)導(dǎo)的支持鼓勵(lì)參與型讓下屬參與決策、分擔(dān)職責(zé)；鼓勵(lì)協(xié)調(diào)一致；用非正式權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)；任務(wù)復(fù)雜、需要團(tuán)體協(xié)調(diào)員工希望某種指點(diǎn)員工有工作所需技能指示型確定群體任務(wù)目標(biāo)；明確各自職責(zé)；嚴(yán)格管理員工；用正式的權(quán)力管理群體任務(wù)是非程序化的員工期望得到指點(diǎn)成就導(dǎo)向型鼓勵(lì)下屬設(shè)置高目標(biāo)；讓下屬充分發(fā)揮創(chuàng)造性；實(shí)行目標(biāo)管理員工希望自我控制員工能自我激勵(lì)員工有所需工作技能路徑-目標(biāo)理論圖領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型參與型支持型成就取向型環(huán)境的權(quán)變因素：任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬的權(quán)變因素：控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)感知到的能力效果：績(jī)效滿意度五、領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論我們?cè)诖私榻B的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論都基于這樣一個(gè)假設(shè)：即領(lǐng)導(dǎo)者以同樣方式對(duì)待所有下屬。但請(qǐng)你回想一下，在群體中你是否注意到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待不同下屬的方式非常不同?是否領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的圈內(nèi)人士更為優(yōu)惠?如果你回答“是”，那么就會(huì)認(rèn)可“領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論”的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（領(lǐng)導(dǎo)的垂直雙向連接模型）領(lǐng)導(dǎo)下屬下屬*圈內(nèi)：上下級(jí)互相信任，有私人關(guān)系，下級(jí)有較高的業(yè)績(jī)、滿意度。*圈外：無私人關(guān)系，基本上是職務(wù)聯(lián)系，下級(jí)滿意感低于圈內(nèi)人。*圈內(nèi)外關(guān)系往往是在上下級(jí)接觸的早期形成的，一旦建立，比較穩(wěn)定。leader領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論圖個(gè)人的相容性，下屬的能力，和/或外傾的個(gè)性特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者下屬A下屬B下屬C下屬F下屬E下屬D圈內(nèi)圈外信任正式關(guān)系相互作用多《一分鐘經(jīng)理人》的第一招：

設(shè)定“一分鐘目標(biāo)”“一分鐘目標(biāo)”是指領(lǐng)導(dǎo)要明確下屬的責(zé)任及工作標(biāo)準(zhǔn)。否則，下屬只能在黑夜中摸索，而不清楚領(lǐng)導(dǎo)要他們做什么。特別要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)工作表現(xiàn)的重要性。作者特別強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)一定要與下屬就某一階段性工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)。最好將目標(biāo)用幾句話表述清楚，使每個(gè)人都能在一分鐘之內(nèi)讀完并記住。使下屬容易并能充分理解這些目標(biāo)的內(nèi)涵。不斷檢查下屬的工作表現(xiàn)與目標(biāo)之間的距離?！兑环昼娊?jīng)理人》的第二招：

一分鐘表揚(yáng)“一分鐘表揚(yáng)”是指管理者應(yīng)該花時(shí)間多去發(fā)掘下屬的長(zhǎng)處而不是總是批評(píng)其短處。為此，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)下屬多鼓勁，對(duì)計(jì)劃的實(shí)施情況必須要有記錄。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)下屬已經(jīng)開始用領(lǐng)導(dǎo)指示的正確方法開展工作時(shí)，一分鐘表揚(yáng)的機(jī)會(huì)就來了。如何進(jìn)行一分鐘表揚(yáng)呢？讓下屬知道你很關(guān)心他們的工作。在發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處時(shí)迅速實(shí)施進(jìn)行一分鐘表揚(yáng)，及時(shí)表明你的態(tài)度，讓下屬知道“什么是對(duì)的事情”。使下屬體會(huì)到你對(duì)正確做事方法的支持，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)。必要時(shí)用握手、表揚(yáng)或拍拍肩等其他方式表示肯定?！耙环昼娕u(píng)”是指如果某人做錯(cuò)了事，那么，應(yīng)該馬上指出來，在一分鐘內(nèi)讓她知道錯(cuò)在哪里，以及領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。隨后應(yīng)該對(duì)她的能力表示總體肯定，并說明每個(gè)人都有可能犯錯(cuò)，但不要犯重復(fù)性錯(cuò)誤。內(nèi)容應(yīng)包括：用真誠(chéng)的態(tài)度與員工溝通，讓他們知道你的態(tài)度，不要含糊。對(duì)錯(cuò)誤的行為必須立即指出，不要往后拖，并告訴他們?yōu)槭裁词清e(cuò)的，要讓下屬領(lǐng)會(huì)你的真實(shí)意思。表明你對(duì)員工能力的總體認(rèn)可，必要時(shí)可拍拍他的肩。確保批評(píng)的事情不再重復(fù)。《一分鐘經(jīng)理人》的第三招：

一分鐘批評(píng)福特“野馬”之父

李·亞科卡企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡

亞科卡是美國(guó)當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國(guó)兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國(guó)，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊(cè)的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國(guó)人民心目中的民族英雄。傳奇之一：福特總裁

一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國(guó)人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。無辜被解雇天有不測(cè)風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長(zhǎng)不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長(zhǎng)的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺(tái)——克萊斯勒汽車公司。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國(guó)歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國(guó)第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺(tái)，需要向福特二世"復(fù)仇"。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級(jí)和初級(jí)管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請(qǐng)求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場(chǎng)；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長(zhǎng)了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。亞科卡說："天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)?！袄睢喛瓶ǖ拿院蛡髌婀适抡f明了什么道理？說明了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)工作的重要性課堂討論案例:保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作。由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。

其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速，到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同時(shí)富有進(jìn)取心的管理方式。

他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招近來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時(shí)的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問題：1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2、這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？案例分析提示：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)，保羅作為該會(huì)計(jì)師事務(wù)所達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學(xué)識(shí)、能力、情感。

從案例材料看，法定權(quán)力主要是人事權(quán)、指揮權(quán)，他更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員；增雇了6名專業(yè)人員；縮減了員工隊(duì)伍,減雇了13名專業(yè)人員等。自身影響力，主要是他的業(yè)務(wù)和管理能力強(qiáng)，使他在紐約的事業(yè)很成功：1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。2、這個(gè)案例更好的說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？

該案例主要說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。

保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計(jì)，要求工作人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我控制力，說明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，職責(zé)權(quán)限劃分明確，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定，還說明的這一點(diǎn)。而在達(dá)拉斯主要業(yè)務(wù)不一定是審計(jì)，工作人員素質(zhì)、環(huán)境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。

管理行為好不好，是一個(gè)很多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。保羅應(yīng)針對(duì)不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同環(huán)境選擇管理方式，總之，權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境三個(gè)因素的綜合作用。

本案說明，被領(lǐng)導(dǎo)者情況（如成熟度不同），能夠影響的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。保羅由于始終用他慣用的授權(quán)參與式管理，而無明確的工作任務(wù)與方法加以指導(dǎo)下屬，從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降。從地點(diǎn)環(huán)境上看紐約(大城市)可能比達(dá)拉斯（小城市）人員素質(zhì)高。３、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

環(huán)境因素，主要是各地人員素質(zhì)不一（成熟度不一樣）。保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式不能隨下屬情況變動(dòng)而變動(dòng)，他應(yīng)采取指導(dǎo)性管理。更換幾乎全部的25名專業(yè)人員（業(yè)務(wù)具有連貫性，是導(dǎo)致績(jī)效下降，客戶損失多的重要因素）。案例通用與本田的不同管理風(fēng)格通用汽車公司每次新總裁上任都帶一份“見面禮”，似乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車公司董事會(huì)的操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝