如何建立自我管理的工作團隊

如何建立自我管理的工作團隊--明陽天下拓展培訓(xùn)自我管理工作團隊的建立，在于傳統(tǒng)的階層權(quán)力架構(gòu)不再能發(fā)揮作用。在二次世界大戰(zhàn)后，美國成為經(jīng)濟和軍事大國。山姆大叔不但能花較少的錢生產(chǎn)較多的商品，而且售價也是全世界最低廉的;又因為其他國家都還在戰(zhàn)后復(fù)蘇整頓中，所以他有一個現(xiàn)成的廣大市場可供發(fā)揮。當(dāng)其他國家逐漸恢復(fù)元氣時，尤其是德國和日本，這些國家的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)詿o法和美國這個工業(yè)巨人競爭。所以他們努力創(chuàng)造利基，例如開發(fā)小型、省油的汽車，以打進市場。他們也致力生產(chǎn)品質(zhì)較佳的商品，如：聲音更清晰的收音機、畫面更清楚的電視機。這些公司同時發(fā)現(xiàn)體積大不一定品質(zhì)就比較好，他們將美國人發(fā)明的計算機縮小到可放入口袋中，銷售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夾中。他們產(chǎn)品推陳出新的速度和市場的快速拓展，使許多美國公司望塵莫及?！懊绹圃臁币呀?jīng)取代“日本制造”，成為劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。他們是如何做到的?方法之一是經(jīng)由自我管理的工作團隊達成的。先是亞洲國家，接下來是歐洲，他們把二次大戰(zhàn)后被美國公司所拒絕的一個想法——組織扁平化，充分運用來簡化傳統(tǒng)的權(quán)力層級。他們將經(jīng)理人的決策授權(quán)給真正從事該項工作者所組成的工作團隊。不必每個點子都上報到最高管理階層，可先研究、擬定報告、然后作決策，最后才下達指令。不然等這個點子從各個行政單位旅行一周回來，恐怕都已經(jīng)落伍了。不論是市場狀況，或是科技發(fā)展都可能今非昔比了。工作團隊的作用不只是節(jié)省時間而已，他們也能達到下列功能：提出更多解決方案一群人共事，互相腦力激蕩的結(jié)果，可產(chǎn)生更多解決辦法和針對問題的各種預(yù)防措施;這遠比單打獨斗來得好。決策品質(zhì)較佳通常實際做事的人比下達命令的人懂得多。團隊運作時，任何決定也都是集思廣益的結(jié)果，而比較不會出錯。增加向心力如果工作團隊達成一個決議，并需負責(zé)執(zhí)行時，整個團隊要共同承擔(dān)風(fēng)險。其結(jié)果是成員的凝聚力增加，愿意更投入，以獲得成功。責(zé)任分散團隊成員不象傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的個人，他們較不必單獨負起責(zé)任;因此，他們也愿意承擔(dān)更多風(fēng)險。相互激勵成長團隊成員會互相挑戰(zhàn)、溝通、激勵、爭辯，把彼此最好的能力激發(fā)出來。他們不會再害怕采取行動，可能就會失敗，而這才是他們最害怕的事。然而，建立一個自我管理的團隊并不容易，也不是一朝一夕就可達成的。要把一群員工成功地轉(zhuǎn)化為自我管理的工作團隊，平均需要二到三年的時間。為什么需時這么久的原因之一是，經(jīng)理人不愿意放棄權(quán)力、改變角色，而員工也抗拒此種改變。許多人滿足于現(xiàn)狀，安享資深員工的特權(quán)，在感受權(quán)力的滋味之余，害怕未知的未來（飯碗不保?）和已知的事實。貴公司變革的歷史怎樣?在公司形態(tài)轉(zhuǎn)換或面臨危機的過程中，是否有照顧到員工的福祉?因此，在建立一個能自我管理的工作團隊時，你必須先說服部屬，放棄舊的階層權(quán)力架構(gòu)，參與自我管理的工作團隊，會獲益良多。此外，在快速變遷的今日社會，他們也須加快學(xué)習(xí)的步伐，才不會被淘汰。但是，身為經(jīng)理人的你，也要試著擁抱改變，因為不只是你的部屬角色模式會改變，你也必須扮演不同的角色。要建立一個成功的工作團隊，你和團隊成功都必須經(jīng)過下列四個學(xué)習(xí)階段：不知不覺在這個階段，團隊成功并不知道自己的能力不足，而且也不覺得需要改變。你的職責(zé)就是讓他們相信舊的做事方法已經(jīng)無用武之地了。后知后覺成功點出部屬能力的不足之后，他們會請你提出更新、更有力的方法來解決問題，完成工作。你的答案當(dāng)然是自我管理的工作團隊了。增強能力在這個階段，你的部屬已經(jīng)懂得你所傳授的團隊運作技巧，但是還不能運用自如。他們覺得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統(tǒng)的經(jīng)理人，而是要轉(zhuǎn)變成教練的角色。既然已經(jīng)教他們怎么做，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們?nèi)プ霭?出神入化現(xiàn)在你教給團隊成員的技巧，已經(jīng)變成他們的習(xí)慣，成為行動的一部分。此時，你的角色要再度轉(zhuǎn)換。你的隊員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協(xié)調(diào)者。要帶領(lǐng)你自己和團隊成員度過這四個學(xué)習(xí)階段，你需要具備各種管理技巧;同時也需要高層主管的協(xié)助。如果上層主管不支持你和你的工作團隊，你一定會失敗。甚至高層主管也應(yīng)該負起某些責(zé)任。他們必須在言語和行動上支持工作團隊，提供必要的訓(xùn)練與資源，并排除任何可能開倒車的政策或架構(gòu)。比方說，誰的辦公室有觀景窗、有專屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼?有哪些人會被直呼其名，有哪些人會倍受禮遇?讓我們再仔細檢視兼具團隊領(lǐng)導(dǎo)者與成員的你和成員所需經(jīng)過的四個階段。每一個階段都有必須完成的任務(wù)，在完成這些任務(wù)后才能進入下一個階段。有的時候，工作團隊會同時處在兩個階段，沒關(guān)系。有時候，就算投入相當(dāng)?shù)臅r間和精力后，工作團隊退步都不算是失敗。要有耐心，重復(fù)行得通的，修改行不通的，再加上堅韌毅力，成功的關(guān)鍵就掌握在你手里。第一階段：不知不覺在我國，自從實行市場經(jīng)濟以來，每天都有為數(shù)不少的國有企業(yè)倒閉、被收購、被撤并。由此也造成了大量的下崗失業(yè)人員，隨著我國加入了WTO以后，來自國外的跨國企業(yè)也大舉進入。提別是美國金融風(fēng)暴所帶來的影響已經(jīng)使得歐美各國危機重重。今年正在召開的兩會中，溫家寶的政府工作報告首次將GDP增速降低到8以下?？梢灶A(yù)料，未來的競爭環(huán)境將越來越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對這些外在環(huán)境變遷的因應(yīng)之道。就算公司狀況良好，重點還是一樣：標(biāo)榜工作保障的慣例已經(jīng)走入歷史。企業(yè)必須提高生產(chǎn)力，才能在世界市場立足，而員工也必須學(xué)習(xí)新的技能、培養(yǎng)新的工作習(xí)慣，才不會被淘汰。經(jīng)理人也必須有所改變。他們能力的表現(xiàn)已經(jīng)不再是靠技術(shù)和產(chǎn)能，而是在于其態(tài)度、價值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學(xué)習(xí)快速采取行動，以帶領(lǐng)他們的工作團隊動作迅速。因為變化已經(jīng)司空見慣;今天最佳的經(jīng)理人就是引領(lǐng)變化的人。他們創(chuàng)造了快速、明智、有效率的決策團隊。當(dāng)團隊成員能完全替其主管代行職務(wù)時，這個工作團隊最能發(fā)揮功效。簡而言之，最佳經(jīng)理人會培育部屬逐漸接手他的工作，而后再去開發(fā)新的工作領(lǐng)域，以滿足市場的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想象再過十年后，又會變出什么新花樣嗎?第二階段：后知后覺這是建立工作團隊的起步階段。團隊成員知道必須改變舊有的習(xí)慣，學(xué)習(xí)新技能（技術(shù)上和行為上），以便在世界市場中，保持競爭力。他們期待你來引導(dǎo)與示范。這個階段做得愈好，以后的問題就會愈少。你在這個階段的職責(zé)是扮演傳統(tǒng)經(jīng)理人的角色：教導(dǎo)部屬新技術(shù)。告訴他們要做什么，讓他們照著指令去做。不過，要特別注意：你的成員同時也期待你成為團隊的典范。雖然你是他們的領(lǐng)導(dǎo)者，你還是得扮演好團隊成員的角色。在團隊成員第一次開會時，你就必須建立起團隊的行為規(guī)范。在你的引導(dǎo)下，成員應(yīng)該共同建立并遵守團體的行為準(zhǔn)則。建立什么樣的準(zhǔn)則，倒不是那么重要，重要的是這個舉動所代表的意義：誠實、信任、信心，不耍詐、負責(zé)任，及共享團隊的成就榮耀。但是，仍然有些標(biāo)準(zhǔn)一定要強制執(zhí)行。例如，每次開會至少要在會議召開前48小時或一個星期之內(nèi)，發(fā)出議程。每次團隊會議一定都要準(zhǔn)時開始（對準(zhǔn)時的人才公平），準(zhǔn)時結(jié)束（因為大家還有其它的事要做）。開會時，每個人一定要積極參與，這一點非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發(fā)言，其余三位就只有聽令的份了。強調(diào)每個人積極參與的重要性，并善用你團隊領(lǐng)導(dǎo)的地位，鼓勵大家要多多參與。要求每一個人對一個問題，至少要發(fā)表一次意見，尤其是在初期的團隊會議時。進行下一個主題之前，點名要求尚未發(fā)表意見的人發(fā)言。簡單的一句“劉工程師，你對這個案子有什么看法?”就會發(fā)揮作用。在你設(shè)法讓大家踴躍發(fā)言時，須先訂定一些基本的談話禮儀，要求成員遵守：沒有所謂的蠢問題世界上根本就沒有所謂的蠢問題或笨點子。每位成員都要尊重各種不同的看法。不允許做任何負面評價只要參與過任何組織嚴謹?shù)捏w育團隊，都會明了這一點：體育團隊的成員都被嚴格禁止，不準(zhǔn)批評或以任何方式羞辱隊友。雖然他們可能很想說：“你這個笨蛋!為什么不把球拿好!”可是卻必須說：“別擔(dān)心，我們下一次會做得更好?！睂w育團隊運作有用的準(zhǔn)則，也可適用到其它性質(zhì)的團隊上。只允許并鼓勵成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，并且讓每位成員覺得有整隊的人在背后支持著他。發(fā)問的目的必須是在分清問題有些團隊規(guī)定只能詢問那些有助于澄清對方意思的問題。而有些則要求，只能針對開會中提出的方案或建議，作分清原意的發(fā)言。允許“挑戰(zhàn)主題”“挑戰(zhàn)主題”是一種能包容不同意見的有效技巧。但團隊成員必須達到某種水準(zhǔn)，這種技巧才不致于被濫用。任何人、任何時候發(fā)言，其他成員都有權(quán)利“挑戰(zhàn)主題”。發(fā)言一旦聽到“挑戰(zhàn)主題”時，可用三十秒的時間，來自我辯解。選出一位守門員守門員的工作是負責(zé)使會議的議程不致偏離主題。守門員有權(quán)制止任何偏離正軌的言行。如果團隊一致同意那個偏離主題的議題很重要，可放入下次的議程中。雖然守門員可能是指定或經(jīng)由選舉產(chǎn)生，不過，由成員輪流擔(dān)任守門員的方式是最適當(dāng)?shù)?。這個做法的另一個好處是，可以提供沉默寡言的成員一個發(fā)言的機會、責(zé)任和權(quán)威。等到團隊漸趨成熟，不妨也讓大家輪流主持會議。摘要把重點摘錄下來，用你自己的話引導(dǎo)團隊，朝你理想的方向前進，并試驗大家是否能包容不同意見、妥善運用時間，并按照議程開會。團隊會議的內(nèi)容可包括：進度檢視、各案報告、重要事項宣布、后續(xù)工作的指派、未來會議的議程等。如果你召開的會議還具備下面這些條件，你一定會有一個成功的會議：會議準(zhǔn)時開始并準(zhǔn)時結(jié)束，（能夠提早結(jié)束會更好），成員覺得會開得不錯（表示這個會議沒有浪費大家的時間），也完成了某些事，而且在下次開會前，每位成員都有責(zé)任完成必要工作。建立團隊使命宣言是許多團隊的第一項工作，也是讓成員練習(xí)實踐剛出爐行為準(zhǔn)則的最佳機會。使命宣言做起來容易，而且沒什么風(fēng)險。它是這個團隊存在的理由、決策的參考、希望達到的目的及自我評估的標(biāo)準(zhǔn)。使命宣言可以簡短如“是的，我能!”這樣一句話，可印制在鈕扣、文具和旗子等上面;或長篇大論如某些公司的四張報告。在召開使命宣言制定會議之前，先把下列問題發(fā)給每位成員。可要求他們書面作答，以強迫他們想得更久更仔細。公司的存在目的是什么?團隊要如何幫助公司達成目標(biāo)?公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么?誰會從這個產(chǎn)品或服務(wù)中受惠?并以何種方式受惠?關(guān)于使命宣言，最后再提醒一點：把它變成書面文字，并影印給每位成員，到處張貼，讓成員隨時隨地都看得到它、感受得到它的存在。每當(dāng)團隊在做任何決定前，都應(yīng)該參考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目標(biāo)。第三階段：增強能力到這個階段，你的成員已經(jīng)學(xué)會你所傳授的技能，但是還沒有完全熟練，融入日常行為中。換句話說，每當(dāng)他們依據(jù)新的行為準(zhǔn)則行事時，總是覺得不對勁。然而，到達這個實驗階段，就是對你個人的一大挑戰(zhàn)。增強能力階段是個充滿困惑、抗拒和沖突的階段。前兩個階段的運用方式，對你可能并不造成太多的困擾，因為團隊成員還是把你視為老師，向你學(xué)習(xí)，而你也仍然保留大部分的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。你的成員想知道團隊的運作方式，和應(yīng)具備的行為模式，而你也一五一十地告訴他們。了解團隊工作的好處之后，他們現(xiàn)在要親自體驗其中的樂趣，心中一定有相當(dāng)程度的期待?？墒且坏┧麄儚摹昂笾笥X”階段進入“增強能力”階段時，會發(fā)現(xiàn)事實與期望差距過大。許多向來在開會時不聞不問的人，就會開始說出心里的話。而這些話，常常有許多是不中聽的。尤其是當(dāng)這些想法伴隨著郁結(jié)許久的憤怒、挫折、怨恨，或敵意時，會更加難以入耳。你過去一再要他們積極發(fā)言;現(xiàn)在你及其它每位成員，更必須仔細傾聽。要有耐心，用心傾聽，并一再強調(diào)團隊成員應(yīng)該遵循的理想行為模式，并盡可能把每一個問題變成共同的問題來討論。假如有成員直接向你挑釁，例如：“都是你把我們害得這么慘!”，可請教對方為什么會“慘”，然后詢問其它成員的感受。如果成員有七位，至少會有兩位的反應(yīng)和你一樣，而且因為此反應(yīng)是來自平輩的同事，對挑釁成員所造成的沖擊也會比較大。提醒團隊成員在回饋意見時，對事不對人。要求他們要具體批評，不論是正面或負面的評價。而且在開口說話前，都要站在對方的立場想一想。換句話說，鼓勵團隊成員將心比心，為對方設(shè)想。解決成員之間的沖突時，首先要找出問題的癥結(jié)。如果你能明確界定問題，找出解決辦法，要解決沖突并不困難。往往你需要解決的問題就是沖突本身。在你和成員共同努力，找出問題癥結(jié)后，接下來就要探討背后的原因和可行的解決之道。試著找出彼此的共識：這個團隊要完成什么使命?我們可以期待什么樣的結(jié)果?一旦你的成員弄清楚問題的核心，接下來你的職責(zé)就是傳授他們解決問題的技巧。以下是解決問題的三個步驟：界定問題要有彈性。在你搜集資料時，對問題的看法可能會和當(dāng)初有所不同，而需要重新再界定。搜集資料分析各方事實和意見后，看看問題是否已明確界定，或必須從另一個角度重新來看。腦力激蕩在投影幕或白板上，把大家的想法用叢集圖畫出，使成員對各種想法都能一目了然。腦力激蕩時不要刪掉任何意見，或試圖推銷你自己的想法。等所有的辦法都記下來后，成員應(yīng)該共同過濾、討論、刪減，并篩選最合適的方案。在這個過程中，要鼓勵成員貢獻所長，并且敞開心胸，接納不同的意見。同時，不要對成員的對錯做任何的判斷，鼓勵大家多多發(fā)言，再從中尋找共識;肯定正面的言行，說明負面言行的嚴重性;每一個解決方案都要詳細討論利弊得失，并每隔一段時間總結(jié)已達成共識的部分。重點：把共識視為過程，而非結(jié)果;投票表決，才是結(jié)果。所有想法都必須充分表達，讓每個人能充分了解。討論過程遠比達成結(jié)論更為重要。在增強能力階段，你最重要的職責(zé)之一是抗拒親自幫團隊解決問題的誘惑。鼓勵成員多朝幾個方向來思考，讓他們知道最安全的辦法，不一定就是最好的。引導(dǎo)他們——你已經(jīng)不再是他們的老師——發(fā)展可行的行動方案。強調(diào)他們必須為自己所做的決定負責(zé)，也必須自己清除防礙行動的障礙。實現(xiàn)行動方案是他們的所應(yīng)負起的責(zé)任。要達到這個“增強能力”的階段，你可以看得出來，對他們而言，這是相當(dāng)痛苦的階段。因為傳統(tǒng)的權(quán)力框架，或許不怎么樣，但至少是他們熟悉的方式。在傳統(tǒng)的權(quán)力架構(gòu)逐漸改變時，他們的反應(yīng)一點也不讓人意外。當(dāng)你聽到成員開始問出下面這些問題時，你不禁會自問，這些沖突和敵意，到底從何而來?這些問題包括“這到底是誰的主意?”、“誰讓你來管理這個團隊的?”、“你只會告訴別人怎么做，你有什么資格來主持我們的會議?”再次強調(diào)，要有耐心，告訴成員這種沖突和抗拒行為，在團隊的形成過程中是正常的，你可以利用團隊的使命宣言把成員的方向再度凝聚，不要氣餒，繼續(xù)向前走。在“增強能力”階段推動的過程中，團隊成員會要求你讓他們回到過去的狀況，或要求你至少按照以前的方式，為他們做一件事。雖然成員的確需要你，而且他們要求你做的事，對你而言，輕而易舉，再加上想到他們一路過來的辛苦過程，你會忍不住幫助他們。但是，切記!抗拒這個誘惑吧!否則會得不償失。同樣地，讓每一個問題變成整個團體共同探討的主題，把解決問題的責(zé)任丟給成員，要他們自己負責(zé)。事實上，就算你想要回到過去，也回不去了。團隊成員已經(jīng)嘗到了獨立和權(quán)力的滋味，他們能夠用不同的方式來挑戰(zhàn)自己和其他成員，也發(fā)展出和你應(yīng)對的新模式，就算他們想要放棄，也放棄不了。而且，你們雙方雖然還沒有深刻體認到這一點，但是你們絕對不會想要放棄這個工作團隊的計劃。但雪上加霜的是，此時，生產(chǎn)力會大為降低。因此，對高層主管而言，這個團隊發(fā)展的第三個階段，也是一個痛苦的階段。此時如果高層主管插手，認為這個工作團隊的想法在公司內(nèi)行不通，他會奪去你的權(quán)力，勸你考慮另謀他就，你的下場就會非常悲慘。因為你幾乎已把你的權(quán)力授權(quán)給團隊，他們這時不可能再把權(quán)力還給你，而你的主管也會責(zé)備你須為一切不利結(jié)果負責(zé)。注意：在開始推動建立工作團隊時，千萬要讓高層主管了解，生產(chǎn)力一定會因此下降，這是成員初期互相沖突所導(dǎo)致不可避免的結(jié)果。至于生產(chǎn)力會下降多少、時間多長、成員彼此要繼續(xù)爭吵到什么時候等，都得看你給他們的訓(xùn)練能否承受建立團隊的挑戰(zhàn)、你的角色是否能成功地從經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成教練、協(xié)調(diào)者或促成者，及高層主管對你充分支持的程度。在團隊建立的初期，最重要的是開創(chuàng)先例，教導(dǎo)必要的行為技巧。在接下來的抗拒與沖突階段，大部分重點應(yīng)該擺在人身上。你就如同教練，下指令給成員后，現(xiàn)在是成員表現(xiàn)的時間了。然而，你還是要盡力協(xié)助成員轉(zhuǎn)換成自我管理的團隊。在這個過程中，你整個人都會接受前所未有的挑戰(zhàn)。團隊發(fā)展的最后階段則表示團隊成功的轉(zhuǎn)型。他們不再是一群共事的人，他們是一個緊密結(jié)合的工作團隊。他們不再需要你扮演教師和教練的角色，你的角色該轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者、及顧問的角色了。第四階段：出神入化這個階段是你和成員共同努力的目標(biāo)。團隊成員已經(jīng)能夠掌握如何在沖突最少的狀況下共事，也練習(xí)了你所傳授的技巧，已完成夠多的方案，讓他們對自己有足夠的信心，生產(chǎn)力也比團隊建立前增加，而且能夠自己設(shè)定工作計劃。簡而言之，這個工作團隊的運作，已充分發(fā)揮綜合效果。綜合效果能讓一群人，以團隊方式運作，用更少的時間，做更多的事，而且品質(zhì)比同樣人數(shù)組成的任何非工作團隊還有效率。野雁飛行時所排成的V字形，是說明綜合效果的最好例子。為什么野雁會排成V字形?原因在于可減少風(fēng)的阻力。為什么他們會不停地叫?是為了要鼓勵每只野雁跟上隊伍。野雁的領(lǐng)導(dǎo)者由大家輪流擔(dān)任，如果有任何野雁脫隊，會有兩只雁子留下來陪他，直到他體力恢復(fù)，可以歸隊，或無法繼續(xù)飛行為止。研究顯示，排成V字形飛行的野雁，速度比單獨飛行的野雁還要快93%。在這種狀況下，不但野雁不再需要固定的領(lǐng)導(dǎo)者，達到“出神入化”階段的工作團隊，也不需要固定領(lǐng)導(dǎo)人。不過，你不必難過，既然你能從老師角色轉(zhuǎn)換成教練，現(xiàn)在也同樣可以再度轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者或顧問的角色。換句話說，你現(xiàn)在扮演的是團隊成員隨時可以咨詢的寶貴資源，而不再只是扮演指揮的領(lǐng)導(dǎo)角色。做法詳述如下：評估一路評估這個團隊的進度、授與成員重要的技巧，并提供必要的訓(xùn)練之后，現(xiàn)在你可能希望能做比較正式的評估，決定優(yōu)劣、去蕪存菁?；蛟S你可以更新職位說明書，建立成員的個人檔案;針對未來的方案，加強成員特定的技能;并挑選成員，協(xié)助其他遭遇難關(guān)或正要起步的團隊。不妨讓成員評估自我的績效。請成員自訂評鑒標(biāo)準(zhǔn)，分別審核他們個人和整個團隊的績效。讓成員自我評鑒可使成員體認團隊如何達到成就的高峰，及其未來努力方向，以繼續(xù)維持良好績效。如此團隊就接下傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者所須擔(dān)負的責(zé)任。他們不必由別人告訴他們該怎么做，而且也沒有這個必要。在傳統(tǒng)的權(quán)力框架中，經(jīng)理人就如同父母，負責(zé)照管大小事宜;而員工則被視為小孩。在這個體系內(nèi)，經(jīng)理人被責(zé)任壓得喘不過氣來，員工則沒有半點權(quán)力。至于團隊體系中，團隊成員和身為成員之一的領(lǐng)導(dǎo)者，互相合作，分享每個方案的計劃、執(zhí)行、成果品質(zhì)和獎勵。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換成促成者，為過程而不為結(jié)果負責(zé)。其實，你可以由團隊從其領(lǐng)導(dǎo)者手中接收多少責(zé)任，來判斷團隊的成熟度和發(fā)展?jié)摿?。同樣地，你也可以?jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者對團隊的授權(quán)程度，來評定其帶領(lǐng)工作團隊的成敗。獎勵在工作團隊發(fā)展的過程中，這是一個非常重要的活動。生活壓力的主要來源之一是，事情似乎永遠做不完。由于我們向來信服清教徒式的工作倫理，似乎我們理該努力工作，卻不應(yīng)該給自己任何獎勵。所以快要做完一件事，我們馬上又找到另一件事來填滿我們行事日程;不然就是一次做許多事。而且就算我們完成了部分的工作，剩下沒做完的工作仍會剝奪我們享受工作結(jié)束的快感。而且高層主管往往會推波助瀾。他們嚴密督導(dǎo)任何個人和工作團隊，老是覺得需要找一些事給部屬做，才能提升生產(chǎn)力和利潤。你能夠為自己、公司和團隊成員所做的最佳服務(wù)就是，提醒大家工作已告一段落：“我們已經(jīng)做完這份工作;讓我們好好享受這種美好的感覺吧!”一起去吃個午餐、休個假或開個舞會，都會收到很好的效果。增強團隊實力鼓勵團隊凡事追求極致，做到120%。讓它幫助你的公司，成為該領(lǐng)域的佼佼者，并把團隊的工作績效和業(yè)界最有創(chuàng)意的團體比較，做一下腦力激蕩，要如何努力，才能和他們一較長短。然后，將你的研究結(jié)果視為公司策略，要求高層主管重視此一研究結(jié)果。如果高層主管早已洞悉此一趨向，可以告知他們你的下一個目標(biāo)，并全力以赴完成它。重組當(dāng)團隊達到綜合效果的完美階段后，經(jīng)過一段時間，可能會變得死氣沉沉。成員彼此相處愉快，工作也準(zhǔn)時完成，可是他們處理問題的方式已經(jīng)了無新意，也缺乏自動自發(fā)找方案來做的動力，而高層主管也沒有什么事情要給他們做了。這會是一個很好的時機，可以考慮是否解散這個團隊，將其成員和其它團隊混合，或重