管理學(xué)(第九版)知識點歸納

第一章管理與組織導(dǎo)論一、為什么要學(xué)習(xí)管理（一）管理的普遍性（二）工作的現(xiàn)實（三）成為一名管理者的挑戰(zhàn)與回報二、誰是管理者管理者的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標(biāo)的人管理者的分類：基層管理者：管理非管理雇員的工作（區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、工長）中層管理者：處于基層與高層之間（地區(qū)經(jīng)理、項目主管、工廠廠長）高層管理者：制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標(biāo)（執(zhí)行副總裁、總裁、管理懂事、首席運營官、首席執(zhí)行官、董事會主席）三、什么是管理管理的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作——協(xié)調(diào)性、有效性、目的性區(qū)分管理崗位和非管理崗位）效率效果以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出所從事的工作和活動有助于組織達到目標(biāo)資源利用（低浪費）目標(biāo)達成（高達成）關(guān)注方式、過程“正確地做事”關(guān)注結(jié)果“做正確的事”四、管理者做什么一）管理職能計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做領(lǐng)導(dǎo)：同別人一起或者通過別人去完成組織目標(biāo)的過程控制：監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成二）管理角色（亨利明茨伯格）角色描述特征活動人際關(guān)系（涉及人與人（下級和組織除外）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色）掛名首腦象征性首腦；必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)激勵下屬；承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實際上從事所有的有下級參與的活動聯(lián)絡(luò)者維護自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞（涉及接受、收集和傳播信息監(jiān)聽者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織和環(huán)境閱讀期刊和報告；與有關(guān)人員保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會；用打電話的方式轉(zhuǎn)達信息發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計劃、政朿、行動、結(jié)果等召開重事會；向媒體發(fā)布信息決策制定（做出抉擇的活動）企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負責(zé)采取糾正行動組織應(yīng)對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議資源分配者負責(zé)分配組織的各種資源一—制定和批準所有有關(guān)的組織決策調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動，安排下級的工作談判者在主要的談判總作為組織的代表參加與工會的合同談判▲管理者角色的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化（三）管理技能（羅伯特卡茨）技術(shù)技能：熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)t人際技能：與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力概念技能：管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能概念技能利用信息解決工作問題的能力識別創(chuàng)新的機會界定問題范圍并實施解決方案從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息掌握技術(shù)上在商業(yè)的運用掌握組織運營模式溝通技能將構(gòu)思表述為語言，轉(zhuǎn)化為行動的能力同時、下屬之間的信任傾聽并提出問題表現(xiàn)技能：口頭方式表現(xiàn)技能：書面或圖示方式效果技能為企業(yè)使命或部門目標(biāo)做出貢獻關(guān)注顧客多任務(wù)：同時進行多項工作談判技能項目管理檢查工作并實施改進設(shè)定和維持內(nèi)外的行為準則賦予受關(guān)注的事物和特殊活動優(yōu)先權(quán)時間管理人際技能指導(dǎo)技能多樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化組織外部網(wǎng)絡(luò)化在團隊中工作：合作與承諾四）管理者工作是如何變化的（顧客、創(chuàng)新）五）什么是組織組織：對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的特征：明確的目的、人員、精細的結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織新型組織*穩(wěn)定的*動態(tài)的?缺乏靈活性的?靈活的?關(guān)注職位*關(guān)注技能?根據(jù)職位定義工作?根據(jù)任務(wù)定義工作?個人導(dǎo)向?團隊導(dǎo)向?永久性職位?臨時性職位?命令導(dǎo)向?參與導(dǎo)向?有管理者作決策?雇員參與決策制定?規(guī)則導(dǎo)向?顧客導(dǎo)向?相對均質(zhì)的員工隊伍?多樣化員工隊伍?工作日從上午9點到下午5點?工作日長度沒有限制?等級關(guān)系?橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系?在上班時間利用組織設(shè)施從事工作?在任何地點、任何時間第二章管理的昨天和今天一、管理的歷史背景（一）亞當(dāng)斯密《國富論》：主張組織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中得到經(jīng)濟利益經(jīng)濟人觀點（二）工業(yè)革命：機械力代替人力；大型組織需要正式化的管理——體現(xiàn)管理自然屬性二、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”f關(guān)注處于組織最低層次的管理（一）泰羅（科學(xué)管理之父）的四條管理原則對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育，使之成長與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來缺陷:激勵前提簡單化，只考慮金錢是工作的唯一動機；將工人看作機器一部分；排除了高層管理者處理更廣泛外部事務(wù)的機會（二）吉爾布雷斯夫婦的動作分類體系（使用照片來研究身體與四肢動作；顯微定時器；歸納出17種手部基本動作的分類體系）（三）甘特與甘特圖（獎勵工資制、甘特圖）三、一般行政管理理論：描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實踐f關(guān)注全部管理者的活動（一）法約爾的14條管理原則使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出2凡行使職權(quán)的地方，都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3456個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上報酬：對工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資集中：集中是指下級參與決策制定的程度等級鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個等級鏈秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙瞎剑汗芾碚邞?yīng)當(dāng)和藹和公平地對待下屬人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職位的空缺首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情團結(jié)精神：鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結(jié)貢獻：（從組織整體出發(fā)）認為管理作為一個專業(yè)可以被培訓(xùn)和開發(fā)；強調(diào)高層管理者的更廣泛的政策層面；提供普遍的管理原則和管理理論框架缺陷：管理原則過于僵硬；缺少對環(huán)境、技術(shù)和人三者之間制約關(guān)系的考慮而忽略了數(shù)學(xué)工具二）馬克思韋伯的官僚行政組織（一種理想的組織形式）依據(jù)勞動分工原則，具有以下特征：勞動分工清楚定義的層次詳細的規(guī)則和規(guī)章制度非個人的關(guān)系工作分解為簡單管理者是職業(yè)化的的、程序化的和按等級組織職位專家，而不是所管清晰定義的任務(wù)，具有明確的命理單位的所有者令鏈勞動分工職業(yè)生涯導(dǎo)向、—權(quán)威等級官僚行政組織應(yīng)該具有非個人的正式的甄選彳正式的規(guī)則和法規(guī)規(guī)則和控制的一］成文的制度和標(biāo)根據(jù)技術(shù)資格為致應(yīng)用，而不是準的運作程序職位甄選人員因人而異貢獻：促進組織日常活動的效率，消除員工和管理者的主觀判斷，強調(diào)位置而不是人缺陷:有限的組織是靈活性和緩慢的決策；忽視了人和人際關(guān)系的重要性；權(quán)利的累積導(dǎo)致獨裁管理；規(guī)劃可能成為目的；一旦建立行政組織體系就很難消除

四、管理的定量方法（采用定量技術(shù)來改進決策制定：運籌學(xué)/管理科學(xué)）-采用定量技術(shù)改進決策制定統(tǒng)計的運用最優(yōu)化模型信息模型管理行為的計算機模擬-線性規(guī)劃-改進資源的分配決策-關(guān)鍵路線進度分析-使作業(yè)計劃更有效貢獻：通過建立模型和定量計算，準確的解決管理決策中的實際問題缺陷：不夠直觀，很多管理問題無法量化五、行為科學(xué)理論（這個領(lǐng)域的研究涉及工作中人的行為——組織行為）（一）組織行為的早期貢獻實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)關(guān)注惡劣的工作條件提供理想的工作場所主張花錢改善工作條件是最明智的選擇創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)

域一一對人的工作的科實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)關(guān)注惡劣的工作條件提供理想的工作場所主張花錢改善工作條件是最明智的選擇創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)

域一一對人的工作的科學(xué)研究建議將心理測試試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵羅伯特歐文18世紀晚期雨果芒斯特伯格20世紀早期最早認識到應(yīng)該用個人和群體行為觀點來看待組織的學(xué)者之一比科學(xué)管理的追隨者更進一步提出人員導(dǎo)向的思想認為組織應(yīng)該遵循群體道德原則二）霍桑研究結(jié)論：人們的生產(chǎn)率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響梅奧的人際關(guān)系理論：主要內(nèi)容：工人是社會人不是經(jīng)濟人；企業(yè)中存在著非正式組織；新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度以提高生產(chǎn)率評價：貢獻：強調(diào)社會和心理過程將影響工作績效缺陷：忽視了工人理性和正式組織對生產(chǎn)率的貢獻，后來的研究結(jié)論反映了

“滿足的工人總是更具生產(chǎn)性”的原則過于簡單六、系統(tǒng)觀點系統(tǒng)：由相互作用、相互依存的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體?開放系統(tǒng)（動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用）?封閉系統(tǒng)（不與動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響）系統(tǒng)具有整體性、目的性、相關(guān)性、動態(tài)性管理者應(yīng)將組織看作一個整體的系統(tǒng)協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各個不同部門的活動組織內(nèi)某一部分的決定和行動，會影響到其它部分。確保各部門能有良好的互動確認并了解外在影響因素七、權(quán)變理論（因為組織不同，面對的情景不同，所以可能要求不同的管理方式）＞組織規(guī)模一一規(guī)模越大越難協(xié)調(diào)＞任務(wù)技術(shù)的例行程度一一例常性技術(shù)與客戶定制化技術(shù)需要不同的管理手段＞環(huán)境的不確定性一一政治、技術(shù)、社會、經(jīng)濟等的變化帶來的不確定性＞個體差異一一人的因素八、當(dāng)前的趨勢和問題全球化（與來自不同文化的人一起工作；處理反資本主義的情緒將工作轉(zhuǎn)移到勞動力廉價的國家）道德處理道德困境的過程：1.道德困境是什么？會受到影響的利益相關(guān)群體是誰？決策的重要的個人因素、組織因素和外部因素是什么？可能的選擇方案是什么？制定決策并依此行動。勞動力多元化創(chuàng)業(yè)精神（主題：對機會的追求、創(chuàng)新、增長）在電子企業(yè)領(lǐng)域中進行管理電子企業(yè)增強型一電子企業(yè)使能型一完全的電子企業(yè)組織知識管理和學(xué)習(xí)型組織知識管理：包跨培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識并與其他組織成員共享，以取得更好的績效質(zhì)量管理（高度關(guān)注顧客、堅持持續(xù)改進、關(guān)注過程、改進組織各項工作的質(zhì)量、精確測量、向雇員授權(quán)）第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的（一）管理萬能論-管理者對組織的成敗負有直接責(zé)任如果組織運行不良時，管理者是負有責(zé)任的管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實現(xiàn)組織目標(biāo)（二）管理象征論-管理者在組織成敗上起到的實際作用極小-管理者必須對隨機性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷

三）現(xiàn)實是兩種觀點的綜合-管理者既不是軟弱無能的也不是全能的-組織文化和環(huán)境約束著管理者，但管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，擴展他們自由決定權(quán)的范圍約束力量『外部環(huán)境％「具體環(huán)境:

『外部環(huán)境％「具體環(huán)境:

部因素—般環(huán)境=「部因素組織文化:部因素經(jīng)營條件:部因素直接影響組織業(yè)績的外間接影響組織業(yè)績的外間接影響組織業(yè)績的內(nèi)直接影響組織業(yè)績的內(nèi)、組織文化一）什么是組織文化組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。?可以用七個圍度準確表述組織文化的精髓?組織的個性通常通過其中的一個文化維度塑造鼓勵雇員創(chuàng)新和承受風(fēng)險的程度（關(guān)注細節(jié)1嚴一創(chuàng)新和鳳\J鼓勵雇員創(chuàng)新和承受風(fēng)險的程度（關(guān)注細節(jié)1嚴一創(chuàng)新和鳳\J成果導(dǎo)向險承受力——iff“員工導(dǎo)向＞朗望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和共注細節(jié)的程度管理者共注結(jié)果或成

果，而不是如何瑕得

這些成果的程度組織決策和行動"穩(wěn)定性強調(diào)維持現(xiàn)狀的管理決策中考慮

結(jié)果對組織成員

影響的程度進取性團隊導(dǎo)向】雇員富有進取性

雇員富有進取性

和競爭性而不是

合作性的程度圍繞團限而不是

個人來組織王作

的程度二）強文化和弱文化-在強文化中，基本價值觀被強烈擁有并廣泛共享-強文化比弱文化對雇員的影響更大-強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些-強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的-大部分組織已向強文化轉(zhuǎn)變?nèi)┪幕膩碓矗ㄗ畛鮼碓赐ǔ７从辰M織創(chuàng)始人的愿景和使命）（四）如何持續(xù)組織文化?員工組織與員工的雙向甄選?高層管理者的行為對組織文化的重大影響?組織幫助員工通過社會化過程來適應(yīng)組織的文化（五）員工如何學(xué)習(xí)文化故事-講述重大的事件或重要的人物儀式-重復(fù)性的活動-有形信條-創(chuàng)造組織個性的本質(zhì)-語言-標(biāo)識一種文化中的成員（六）文化對管理者的影響建立適當(dāng)?shù)墓芾硇袨?制約涉及所有管理職能的決策選擇計劃-計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度-環(huán)境掃描必要的程度組織-雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度-各部門間的相互聯(lián)系程度領(lǐng)導(dǎo)-關(guān)心工作滿意度的程度-哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜控制-是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制-績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標(biāo)準三、當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題（一）創(chuàng)建道德的文化（二）創(chuàng)建創(chuàng)新的文化（特點：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計劃時間、幽默、沖突解決、討論、冒險）（三）創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（特征：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權(quán)的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、員工盡職盡責(zé)以滿足顧客的需求）（四）精神境界和組織文化（文化特點：意義明確的目的、關(guān)注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍員工表達自己）四、環(huán)境（一）外部環(huán)境的定義：能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)具體環(huán)境-包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素要素:顧客-消費或使用組織產(chǎn)出的人供應(yīng)商-供應(yīng)原材料和設(shè)備以及財政和勞動投入競爭者-任何組織的管理者都不能忽視壓力集團-特殊利益集團一般環(huán)境:包括可能影響組織的廣泛的條件經(jīng)濟條件-利率、可支配收入變動以及經(jīng)濟周期所處的階段法律條件-聯(lián)邦、州以及地方政府的法規(guī)政治條件-國家的總體穩(wěn)定性社會文化條件-社會的預(yù)期、社會價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣和品位人口條件-人口剛性特征的發(fā)展趨勢，性別、年齡、教育程度等技術(shù)條件-一般環(huán)境中變化最迅速的全球條件-全球競爭者和消費者市場數(shù)量的增加（影響組織的主要因素）二）環(huán)境對管理者的影響評價環(huán)境的不確定性-被以下決定：不可預(yù)知的變化程度動態(tài)-經(jīng)常變動穩(wěn)態(tài)-變化很小環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境中的要素數(shù)量關(guān)于那些成分的可利用且必需的大量信息管理者應(yīng)盡力將不確定性降至最低程度變化程度復(fù)雜程度穩(wěn)定動態(tài)簡單穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有些相似并基本保持不變對要素的復(fù)雜知識的要求低動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有些相似但處于連續(xù)的變化過程中對要素的復(fù)雜知識的要求低復(fù)雜穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的復(fù)雜知識的要求高動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似并處于連續(xù)變化中對要素的復(fù)雜知識的要求高（三）利益相關(guān)群體關(guān)系管理利益相關(guān)群體：組織環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體包括組織內(nèi)部的群體也包括外部的；能影響組織如何管理這些關(guān)系（四個步驟）（1）確定誰是利益相關(guān)者（2）確定可能存在的特殊利益是什么（3）確定利益相關(guān)者是否嚴格（4）決定通過什么具體方式管理關(guān)系一利益相關(guān)者越關(guān)鍵，環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要與利益相關(guān)者建立明確關(guān)系的方法第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制定過程（一）定義決策：在兩個或者更多的方案中做出選擇（二）決策制定過程：步驟1-識別決策問題問題（三個特征：意識到問題；迫于壓力采取行動；擁有行動所需的資源）步驟2-確認決策標(biāo)準決策標(biāo)準-什么與制定決策有關(guān)步驟3-為決策標(biāo)準分配權(quán)重

決策中必須為每一項標(biāo)準分配權(quán)重步驟4-開發(fā)備擇方案列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對的問題無需對它們進行評估步驟5-分析備擇方案對每一種方案的評價是將其與決策標(biāo)準進行比較步驟6-選擇備擇方案從所有備擇方案中選擇最佳方案步驟7-實施備擇方案實施-將決策傳送給有關(guān)的人員和部門并要求他們對實施結(jié)果作出承諾參與決策的制定過程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行如果沒有適當(dāng)?shù)乇粚嵤?，決策可能失敗步驟8-評估決策結(jié)果確定問題是不是得到了解決、作為決策者的管理者（一）制定決策：理性、有限理性和直覺理性假設(shè)：決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的管理者設(shè)想做出理性的決策決策者應(yīng)該:是完全客觀的和符合邏輯的仔細地定義問題有清晰和具體的目標(biāo)選擇最可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案決策的制定符合組織的最佳經(jīng)濟利益一管理決策的制定不完全符合這些條件偏好是不變和穩(wěn)定的不存在時間和成本釣束要達到的是單一的，清薙定文的目標(biāo)理性決策制定、r所:有的方案和果鼻已知的結(jié)1■偏好是晴晰的9題是晴楚F最終選擇將使回報最大化有限理性：決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的（1）滿意的-所接受的決策方案只是“足夠好”（2）承諾升級-一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)做出的決策是錯誤的；拒絕承認最初的決策存在某些缺陷直覺的作用：一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷不依靠系統(tǒng)性的和詳盡的問題分析

是理性分析的補充問題和決策的類型(1)結(jié)構(gòu)良好的問題-一目了然的、熟悉的、易定義的程序化決策-用于處理結(jié)構(gòu)化的問題對管理者斟酌決定的要求最小化提高組織效率程序-相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對結(jié)構(gòu)化的問題做出反應(yīng)規(guī)則-明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南(2)結(jié)構(gòu)不良的問題-新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題非程序化決策-用于處理結(jié)構(gòu)不良的問題引起已形成習(xí)慣的反應(yīng)更頻繁地發(fā)生在高層管理者上一現(xiàn)實世界中很少有哪個管理決策是完全程序化的或完全非程序化的特點程序化決策非程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級較低層級較咼層及頻率反復(fù)性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問題的時間框架短期相對長期解決問題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力二)決策制定條件確定性-每一種方案的結(jié)果是已知的理想勝于現(xiàn)實風(fēng)險性-能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果期望值-每種可能情況下的有條件的回報(將期望的收入乘以每一種結(jié)果的概率)不確定性-不能肯定方案的結(jié)果，不能對概率做出合理的估計★決策者的心理定位樂觀的：最大最大選擇（最大化最大可能的收益）悲觀的：最大最小選擇（最大化最小可能的收益）遺憾的：最小最大選擇（最小化其最大遺憾）三）決策風(fēng)格-決策制定方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度思維方式-理性的與直覺的不同模糊承受力-一致型和某種順序的需要與同時處理許多不同想法的不同-區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格高高命令型-講究效率和邏輯性決策制定簡潔快捷，關(guān)注短期結(jié)果只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案分析型-謹慎，具有適應(yīng)和處理新情況的能力概念型-廣泛的看法，更多的選擇關(guān)注決策長期結(jié)果能夠?qū)で蠼鉀Q問題的創(chuàng)造性方案行為型-關(guān)注下屬，注意溝通信息量和選擇較少尋找決策的接受四）決策制定的偏見和錯誤：自負、及時滿足、錨定效應(yīng)、選擇性認知、證實框架效應(yīng)、有效性、典型性、隨機性、沉沒成本、自利性、后見五）對管理決策的總結(jié)

?理性的

?有限理性?直覺決策制定倒錯誤和偏見決策制定?結(jié)構(gòu)良好-程序化?結(jié)構(gòu)不良-非程序化決策

?理性的

?有限理性?直覺決策制定倒錯誤和偏見決策制定?結(jié)構(gòu)良好-程序化?結(jié)構(gòu)不良-非程序化決策

■站葩方案-最大化-滿意?實施?評估決策制定條件?確定性?風(fēng)險性

?不確定性型型型型令折侖為命分概行三、當(dāng)今世界決策的制定理解文化差異掌握退出的時機使用有效的決策制定過程特點：聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯性和連貫性；承認主觀和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來；要求具備解決特定困境所必需的大量信息；促進并知道了相關(guān)信息和觀點的搜集；簡單、明確、可靠易于使用、靈活第七章計劃的基礎(chǔ)一、什么是計劃工作（一）計劃工作：包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃已整合和協(xié)調(diào)組織的工作-非正式的計劃-不把事情寫下來很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)通常缺乏連續(xù)性-正式的計劃-以書面形式表達的?明確定義了目標(biāo)?明確規(guī)定通過什么途徑以達到目的二、為什么管理者要制定計劃（一）計劃的目的-指明方向-降低不確定性-減少活動的重疊和浪費-設(shè)立控制的標(biāo)準（二）計劃和績效的關(guān)系-一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果-計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大-外部環(huán)境可能削弱正式計劃的影響-計劃與績效的關(guān)系受到計劃時間結(jié)構(gòu)的影響三、管理者如何制定計劃（計劃：管理的主要職能）（一）目標(biāo)和計劃在計劃工作中的作用目標(biāo)：個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出提供所有管理決策的方向構(gòu)成了衡量標(biāo)準，參照這種標(biāo)準就可以度量實際工作的完成情況-目標(biāo)的類型各種組織都有多重目標(biāo)沒有單一的方法可以評價一個組織是否成功財務(wù)目標(biāo)-與財務(wù)績效相聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)-與其他領(lǐng)域的績效相聯(lián)系陳述的目標(biāo)-組織目標(biāo)的正式陳述真實目標(biāo)-一個組織真正追求的目標(biāo)計劃：一種文件，規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)計劃的必要行動作用-計劃的類型（按計劃的寬度）戰(zhàn)略計劃-應(yīng)用于整體組織-建立組織的全局目標(biāo)-尋求組織在環(huán)境中的定位-覆蓋較長的期間，較寬的領(lǐng)域運營計劃-具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細節(jié)-趨向于覆蓋較短的期間-計劃的類型（按時間框架）長期計劃-超過3年期的計劃-長期計劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變短期計劃-年或短于1年期的計劃-計劃的類型（按具體性）具體計劃-清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃-所要求的清晰性和可預(yù)見性通常并不具備方向性計劃-靈活性的計劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則-提供了焦點，但并不限定具體的行動-計劃的類型（按使用頻率）一次性計劃-為滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性的計劃持續(xù)性計劃-提供了對重復(fù)進行的活動的持續(xù)指導(dǎo)-包括政策、規(guī)則和程序四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計劃（一）設(shè)定目標(biāo)的方法設(shè)立目標(biāo)的方法（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立過程-設(shè)立組織最高層的全面目標(biāo)將全面目標(biāo)分解為每一個組織層次的子目標(biāo)?在較低的層次上必須作出更詳細的高層次目標(biāo)?目標(biāo)網(wǎng)構(gòu)成手段-目的鏈-低層目標(biāo)限制下層的行為?假設(shè)高層管理者知道什么對組織最好（2）目標(biāo)管理（MBO）-雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)定期評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展情況獎勵是基于在實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展-目標(biāo)管理包括四個要素?確定目標(biāo)?參與決策?明確期限?績效反饋典型的目標(biāo)管理程序步驟：1、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2、在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)3、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)4、單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標(biāo)5、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達成協(xié)議6、實施行動計劃7、定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并提供反饋8、目標(biāo)的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化-提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率?取決于供層管理者對目標(biāo)管理的支持-目標(biāo)管理存在的問題?在動態(tài)變化的環(huán)境條件下可能失去作用?過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮組織目標(biāo)?可能被簡單的看做是一項年度的例行工作，只是填寫一些表格（3）設(shè)計良好的目標(biāo)的特征是以結(jié)果而不是以行為表述的是可度量和定量化的具有清晰的時間框架具有挑戰(zhàn)性卻是可達到的是書面的是與組織的有關(guān)成員溝通的（4）目標(biāo)設(shè)立的步驟?1-審視組織的使命?2-評估可獲得的資源?3-在制定目標(biāo)時同時考慮相關(guān)的因素-應(yīng)該與組織的使命和其他領(lǐng)域的目標(biāo)相協(xié)調(diào)4-寫下你的目標(biāo)并且與相關(guān)的人員充分溝通5-評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達到（二）開發(fā)計劃-計劃工作的權(quán)變因素組織的層次-較低層次的管理者主要制定運營性計劃-較高層次的計劃更多以戰(zhàn)略計劃為特征環(huán)境的不確定性當(dāng)不確定性高時，計劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的未來承諾的長度（未來投入的持續(xù)時間）-承諾概念-計劃應(yīng)該擴展到未來足夠長的期限以滿足承諾-當(dāng)前的計劃越是影響到未來的承諾，管理者設(shè)立的計劃時間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長-計劃工作的方法（1）傳統(tǒng)的，在高層輔助下制定計劃的方法-計劃由頂層管理者制定-正式計劃部門-一組專職的計劃專家負責(zé)制定組織計劃-計劃由上到下逐級制定-組織各級的計劃通常按照特定的需要進行裁減-如果計劃是可操作性的，它為組織成員支出實際的努力方向和對實施提供指導(dǎo)，這才是最有效的（2）吸收成員參與計劃的方法每個層次的雇員開發(fā)適合他們需要的計劃-雇員參與計劃開發(fā)的過程中需要更多對計劃重要性的認識-計劃多用于指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的工作五、計劃工作當(dāng)前面臨的問題（一）對計劃工作的批評-1.計劃可能會造成剛性環(huán)境變化時遵循原來的行動路線可能導(dǎo)致災(zāi)難-2.動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的動態(tài)環(huán)境中需要靈活性不能被約束在正式的計劃上-3.正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性機械式分析減少了對一些程序調(diào)度程序的遠見-4.計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上計劃集中在已有的企業(yè)當(dāng)前機會上不會使管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的行業(yè)-5.正式的計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗?成功在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母-6.僅有計劃是不夠的（二）動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作-開發(fā)既具體又靈活的計劃-認識到計劃工作是一個持續(xù)的過程-如果環(huán)境發(fā)生變化改變前進的方向-對環(huán)境變化保持警惕第十章組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織工作-對工作任務(wù)進行安排以達成組織目標(biāo)的過程-組織結(jié)構(gòu)-組織內(nèi)部對工作的正式安排組織設(shè)計-發(fā)展和改變一個組織結(jié)構(gòu)的過程?涉及六個關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化一）工作專門化-描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動-有工作專門性帶來的人員非經(jīng)濟性-一個重要的組織方式，但不是一個能無止境的提高生產(chǎn)率的辦法二）部門化-將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化-按照地理區(qū)域進行工作的組合過程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作-大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用-趨勢顧客部門化愈來愈得到普遍使用-更好的理解顧客并對其需要作出快速反應(yīng)跨職能團隊越來越受到青睞-各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作-包括將新產(chǎn)品推入市場的各方面工作三）指揮鏈-從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作職權(quán)-管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利職責(zé)-對完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮-每個下屬應(yīng)當(dāng)只向一個上級主管報告工作-這些概念在當(dāng)今被認為相對不那么重要了因為信息技術(shù)和員工的被授權(quán)四）管理跨度-管理者能進行有效率和有效的管理的員工數(shù)量-決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量決定跨度范圍的權(quán)變因素：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力、管理者偏好的管理風(fēng)格目前的趨勢：加寬管理跨度降低成本、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)通過培訓(xùn)使員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關(guān)聯(lián)五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化-反應(yīng)決策集中于組織中某一點的程度?高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入分權(quán)化-低層人員提供更多決策投入的程度-下授決策權(quán)的明顯趨勢更集權(quán)化更分權(quán)化>環(huán)境穩(wěn)定>環(huán)境復(fù)雜且不確定>低層管理者不具有高層管理者那樣做出>低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗決策的能力或經(jīng)驗>低層管理者不愿意介入決策>低層管理者要參加決策>決朿的影響相對大A決策的影響小>組織正面臨危機或失敗的危險>公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)>企業(yè)規(guī)模大A公司各部在地域上相當(dāng)分散>企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者>企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)的參與以及制定決策的靈活性六）正規(guī)化-組織中各項工作標(biāo)準化的程度標(biāo)準化-為雇員考慮選擇提供需要-雇員行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度員工在高度正規(guī)化的工作中允許有最小限度的判斷力-明確的職位說明-明確定義的程序、組織設(shè)計決策（一）機械式與有機式組織1.機械式組織-刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)-試圖將人性特征的影響減少到最低限度-絕大多數(shù)大型組織有機械式結(jié)構(gòu)特點2.有機式組織-靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)-當(dāng)需要出現(xiàn)時允許組織做出改變-員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題-不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督機械式組織有機式組織?高度的專門化?跨職能團隊?僵化的部門劃分?跨層級團隊?指揮鏈明確?寬管理跨度?窄管理跨度?分權(quán)化?集權(quán)化?低度正規(guī)化?高度正規(guī)化二）權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應(yīng)該緊密配合戰(zhàn)略集中考察:（三個維度）-創(chuàng)新-組織結(jié)構(gòu)對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求-成本最低-通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制-模仿-同時使用機械式結(jié)構(gòu)和有機式結(jié)構(gòu)2?規(guī)模與結(jié)構(gòu)-大型組織傾向于更高程度的專業(yè)化、部門化、集權(quán)化f規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)-將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出單件生產(chǎn)-代表的是單件或小批量的生產(chǎn)大批量生產(chǎn)-大批、大量的生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)-連續(xù)流程的生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式機械式結(jié)構(gòu)支持常規(guī)化的技術(shù)有機式結(jié)構(gòu)支持非常規(guī)化技術(shù)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施-穩(wěn)定性越強，機械式結(jié)構(gòu)越有效-機械式結(jié)構(gòu)不適于對環(huán)境的快速變化作出反應(yīng)-不確定性越大，越需要有機式結(jié)構(gòu)-組織的設(shè)計更加有計劃三、常見的組織設(shè)計（一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計-簡單結(jié)構(gòu)-低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，正規(guī)化程度低通常用于小企業(yè)當(dāng)組織成長以后，結(jié)構(gòu)變得更具專門化和正規(guī)化-職能型結(jié)構(gòu)-將一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計-事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)利公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動-提供支援服務(wù)簡單結(jié)構(gòu)/優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確/缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的職能型結(jié)構(gòu)/優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復(fù)配置）;員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起/缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)/優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果一一事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)/缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本的上升、效率降低二）現(xiàn)代的組織設(shè)計-基于團隊的結(jié)構(gòu)-這個組織由團隊組成?對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵團隊對所負責(zé)領(lǐng)域的所有活動及結(jié)果負責(zé)任在大型組織中的補充功能或分割結(jié)構(gòu)-要求行政式機構(gòu)有效率-擁有團隊結(jié)構(gòu)的靈活性-矩陣型結(jié)構(gòu)-分派從各職能部門中抽調(diào)的有關(guān)專家在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈-違背統(tǒng)一指揮-項目經(jīng)理在與項目目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)-職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán)（如促進）項目型結(jié)構(gòu)-在項目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門團隊中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動性和靈活性-沒有刻板的部門劃分和組織層次-管理者成為促進者、導(dǎo)師這樣的人物無邊界組織-起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界－－虛擬組織?——網(wǎng)絡(luò)組織團隊結(jié)構(gòu)定義：整個組織由工作群體或團隊組成的結(jié)構(gòu)優(yōu)點：員工參與更多，并得到授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙A缺點：指揮鏈不清晰；團隊工作有壓力矩陣項目結(jié)構(gòu)定義：矩陣型是這樣一種結(jié)構(gòu)，組織將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家再返回各自的部門項目型是這樣一種結(jié)構(gòu)，員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成以后，再進入另一個項目優(yōu)點：流動性和靈活性的設(shè)計使組織能應(yīng)對環(huán)境變化更快地制定決策缺點：給項目分配員工的復(fù)雜性；任務(wù)和人格的沖突無邊界組織定義：橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)優(yōu)點：高度的靈活性和反應(yīng)能力；能吸引任何地方的人才缺點：缺乏控制；溝通困難三、當(dāng)今組織設(shè)計的挑戰(zhàn)（一）維持員工之間的聯(lián)系（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（三）全球結(jié)構(gòu)問題的管理第十一章管理溝通與信息技術(shù)、理解管理溝通一）什么是溝通：溝通是指意義的傳遞和理解人際溝通：兩人或多人之間的溝通組織溝通：組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)二）溝通的功能控制（員工行為）：通過正式溝通和非正式溝通?激勵：設(shè)置目標(biāo)、達成目標(biāo)、反饋情緒表達：滿足成員的社會需要信息：提供決策所需信息、人際溝通過程溝通的七要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者，反饋信息"反饋*?所有對理解造成干擾的因素都是噪聲發(fā)送者一一技能、態(tài)度、知識、社會文化通道當(dāng)面談話、電子郵件接受者－－技能、態(tài)度、知識、社會文化反饋回路－－反饋者、反饋通道、反饋接受者一）人際溝通方法：面對面溝通、電話溝通、小組會議、正式演講、備忘錄傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計算機會議、音頻郵件、電話會議及可視會議等.非言語溝通－不需言語的溝通方式體態(tài)語言：傳達意義的手勢、臉部表情以及其他身體動作語調(diào)：一個人對傳達意義的詞匯或短語的強調(diào)所有的言語溝通都含有非言語溝通非言語訊息的影響常常是最大的二）人際間有效溝通的障礙：過濾（與組織的層級數(shù)目和文化兩因素有關(guān)）、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化

三）克服人際間有效溝通的障礙運用反饋、簡化用語、積極傾聽、控制情緒、注意非言語提示三、組織中的溝通（一）正式與非正式溝通正式溝通：按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通非正式溝通：不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通?促進員工滿足社會交往的需要?更快速和有效的溝通有利于改進組織的績效（二）溝通信息的流向下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通上行溝通：信息從下屬人員流向管理者的溝通橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通斜向溝通：發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通（三）組織溝通的網(wǎng)絡(luò)鏈式輪式全通道式評價標(biāo)準速度正確性鏈式輪式全通道式評價標(biāo)準速度正確性領(lǐng)導(dǎo)的明顯性員工滿意度中高中中快高高低快中無高選取溝通網(wǎng)絡(luò)依據(jù)的標(biāo)準：速度、準確性、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生和成員滿意度。小道消息?有助于管理者識別出員工普遍關(guān)注但感到疑惑的問題及由此產(chǎn)生的焦慮。（信息的過濾器和反饋手段）管理者可以利用小道消息網(wǎng)絡(luò)傳播一些重要的信息限定其傳播范圍和影響力度，減少謠言的負面作用（開放、全面、坦誠的溝通）四、理解信息技術(shù)（一）技術(shù)如何影響管理溝通對當(dāng)前管理溝通似乎有著最重要影響的信息技術(shù)領(lǐng)域的新兩大新發(fā)展——計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)（二）信息技術(shù)如何影響組織>影響組織的溝通和開展工作的方式積極：使組織的溝通和信息交換不再受制于空間和時間消極：管理者不要忽視它潛在的心里方面的缺陷

五、當(dāng)今組織中的溝通問題（一）管理網(wǎng)絡(luò)世界中的溝通（二）管理組織的知識資源（三）溝通在顧客服務(wù)中的作用（四）“政治上準確”的溝通第十六章激勵員工、什么是動機：是一種過程,體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強度，方向和堅持性。動機定義的關(guān)鍵因素：努力：努力要素是強度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)方向：努力指向有利于組織的方向堅持性：希望員工能堅持努力地工作，以達到組織的目標(biāo)、早期的動機理論（一）馬斯洛的需要層次理論五個層次需要：生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要安全需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注等自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛力、實現(xiàn)理想的需要。這是一種要成為自己能夠成為的人的內(nèi)驅(qū)力高級低級尊重需要社交需要心理需要內(nèi)部滿足外部滿足高級低級尊重需要社交需要心理需要內(nèi)部滿足外部滿足＞人們只有在較低的需要得到滿足后，較高層次的需要才會出現(xiàn)并起到激勵作用＞管理者要弄清楚員工目前尚未滿足的和優(yōu)勢的需要是什么，設(shè)置最有吸引力的目標(biāo)激勵員工＞（弄清需要層次，滿足更高層次）（二）麥格雷戈的X理論與Y理論X理論-認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控（消極的人性觀念）假定較低層級的需要支配著個人行為Y理論-認為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項自然而然的活動（積極的人性觀念）假設(shè)較高層級的需要支配著個人行為麥格雷戈：Y理論更抓住了人的性質(zhì)特點，認為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動并無研究證據(jù)證實哪一種假設(shè)更為有效也無證據(jù)表明接受Y理論假設(shè)并相應(yīng)改變行為的做法能更有效地調(diào)動員工積極性（三）赫茨伯格的雙因素理論（激勵-保健理論）赫茨伯格的觀點激勵因素保健因素內(nèi)部因素殺有燧役有不燧外部因素善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素－－對于保健因素（例如,工作條件、住房、福利等