2012年2季度績效分析報(bào)告

2012年2季度績效分析報(bào)告概述為明確合理評價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，區(qū)域中心人力資源部于7月中旬組織完成了安徽區(qū)域中心2季度的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為**人，不包括區(qū)域常務(wù)副總經(jīng)理及大學(xué)生?？冃С煽兛傮w成績部門人數(shù)考核平均分等級備注人力資源部2行政辦公室2企劃部2營運(yùn)部2招商部2財(cái)務(wù)部2（二）成績分布（三）考核結(jié)果分析從以上各部門考核分布情況來看，考核結(jié)果差異不大，無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效，不能把員工的成績正確區(qū)分，本次考核未達(dá)到績效考核的初衷；各部門考核流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價(jià)員工績效的目的；從整體人員考核結(jié)果來看，KPI指標(biāo)考核得分普遍過高，都近似于滿分，甚至超過滿分，這可能說明兩個(gè)問題，第一：KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松的獲得90分以上；第二，各部門考核者及被考核者還未正式理解績效考核，對績效考核表的評分標(biāo)準(zhǔn)未能正確執(zhí)行。成績分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例人力資源部行政辦公室企劃部營運(yùn)部招商部財(cái)務(wù)部95分以上90分——95分85分——90分85分以下從上表可看出，區(qū)域中心各部門在評分中，各部門之間的等級分布比例是不合理的，公司的績效考核體系繼續(xù)引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評分偏差和保證區(qū)域中心各部門之間的評分區(qū)域整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。問題與建議（一）、指標(biāo)體系問題：1、績效考核中某些部門的指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不突出，沒有充分反映部門的崗位職責(zé)；2、某些崗位的考核指標(biāo)未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實(shí)的反映員工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實(shí)績效不匹配；3、指標(biāo)考核結(jié)果和指標(biāo)實(shí)際過程不符合，統(tǒng)一性指標(biāo)在各部門開展的差異較大，但在考核評分時(shí)卻統(tǒng)一為滿分，失去指標(biāo)原本的考核意義；4、個(gè)別部門指標(biāo)純屬定性，量化的權(quán)重太少，又因?yàn)闂l線管理和職能管理矩陣并存，個(gè)別部門指標(biāo)考核得分過高，實(shí)際考核時(shí)不能正確反映部門業(yè)績；5、區(qū)域中心自主考核指標(biāo)較少，不能結(jié)合自身情況有效考核，另外所有指標(biāo)都只有上級評分尤其是定性指標(biāo)也同樣如此，員工不能根據(jù)自己的客觀情況自評，所有的考核實(shí)行一刀切，但實(shí)際由于各部門考核者對績效考核的理解偏差造成考核結(jié)果不公正、不平衡。建議：重新梳理各部門的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立以KPI為導(dǎo)向的績效體系，各崗位的績效指標(biāo)充分結(jié)合各部門的職責(zé)，注重結(jié)果考核，充分考慮各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度和邏輯順序；根據(jù)目標(biāo)管理的流程順序，確定部門職責(zé)，再將績效指標(biāo)分解到各崗位，各崗位KPI選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)與員工充分溝通后確認(rèn)，在考核過程中考核者要充分了解被考核者在績效過程中可能遇到的障礙，積極努力解決，同時(shí)也要明確績效考核的利害關(guān)系，鼓勵(lì)員工自發(fā)努力完成既定的績效目標(biāo)；各部門考核者應(yīng)取消本部門考核“保護(hù)主義”，根據(jù)事實(shí)結(jié)果予以正確考核，對各部門統(tǒng)一指標(biāo)以實(shí)際的量化結(jié)果為準(zhǔn)，對各部門自己的考核評分人力資源予以核實(shí)，對造假考核時(shí)取消該項(xiàng)考核得分；參考大區(qū)指導(dǎo)意見，重新修訂該部門員工績效考核表，嚴(yán)格按照部門職責(zé)考核，正確反映員工業(yè)績，對績效指標(biāo)盡可能做到量化，確保在所有指標(biāo)中量化權(quán)重占絕大多數(shù)比例；進(jìn)一步完善績效考核表，對定性指標(biāo)充分給與員工參與度，設(shè)定自評分和主管考評分，如果結(jié)果考核結(jié)果出現(xiàn)差異，建議部門主管與其員工在績效面談過程中充分討論，讓員工明白緣由。（二）考核數(shù)據(jù)體系問題：1、由于各條線差異，在區(qū)域中心各部門屬于平行部門，績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)歸口不在區(qū)域人力資源部，很多部門的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核一定程度上憑主觀或印象打分，無法保證考核的公正性及公平性。建議：1、建議大區(qū)各條線在收集到績效指標(biāo)數(shù)據(jù)時(shí)反饋給大區(qū)人力資源部，再有大區(qū)人力資源部反饋到小區(qū)人力資源部，同時(shí)完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機(jī)制和數(shù)據(jù)采集通道，真正讓考核做到由數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降到最低。（三）考核評分問題：部分考核指標(biāo)考核評分不合理，尤其是招商部的商場招商達(dá)標(biāo)率，每低于1%扣5分，而實(shí)際在小區(qū)所轄較少商場數(shù)量時(shí)幾乎該指標(biāo)都不得分；建議：調(diào)整績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置相對較合理的評分的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置得分的上下限，對于在幅度范圍內(nèi)的建議按照實(shí)際比例得分。（四）績效面談與績效改進(jìn)問題：本季度考核過程中一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時(shí)，績效面談走過場，敷衍了事，形式化嚴(yán)重；績效面談結(jié)果不盡人意，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進(jìn)績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬的完成情況進(jìn)行診斷，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效考核目的的問題所在；建議：績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績效面談并指導(dǎo)各部門注意面談的技巧及面談需要捕捉的重點(diǎn)；建立相關(guān)的績效面談績效提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃，提升績效面談結(jié)果。未來改進(jìn)計(jì)劃小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但在考核過程中各部門還是比較支持的，績效管理的推行相對來說比較順利，另外通過績效管理的導(dǎo)入，提高了大家對績效管理的認(rèn)識，理