管理者與績效評價

2021.04GlobalHR支援部門POSCO管理者與績效評價為了實現(xiàn)個人與組織的共同開展StephenCovey10/90PrincipleOf

Life績效評價理解明·萬歷中興之考成法“月有考，歲有稽，使聲必中實，事可責(zé)成。〞“立限責(zé)事，以事責(zé)人，務(wù)責(zé)實效。〞“雖萬里外，朝下而夕奉行。〞績效評價的重要性績效評價的重要性GE“活力曲線〞：最優(yōu)秀的前20%〔Top20〕不可或缺的中間70%〔TheVital70〕墊底的10%〔Bottom10〕

4.

對業(yè)績成果能公正評價的上司(41.7%)

職場人希望一起工作的上司績效評價的重要性(Source:美國5大企業(yè)職員調(diào)查結(jié)果,2007)不明確的成果評判基準(zhǔn)和沒有效果的評價體系83%因與上司之間不圓滿的關(guān)系而受到不良影響79%實際成果方面的信息不充分75%持續(xù)的反響缺乏67%組織內(nèi)政治化關(guān)系的影響54%以分?jǐn)?shù)分配為中心的評價42%評價結(jié)果和補(bǔ)償?shù)穆?lián)系不充分40%上司的評價技巧及公正評價的信念缺乏33%職員對績效評價不滿的理由(Source:POSCOEP調(diào)查結(jié)果,2021)56%72%60%69%68%52%55%55%15248366不明確的成果評判基準(zhǔn)和沒有效果的評價體系因與上司之間不圓滿的關(guān)系而受到不良影響實際成果方面的信息不充分持續(xù)的反響缺乏組織內(nèi)政治化關(guān)系的影響以分?jǐn)?shù)分配為中心的評價評價結(jié)果和補(bǔ)償?shù)穆?lián)系不充分上司的評價技巧及公正評價的信念缺乏職員對績效評價不滿的理由評價者的難處“調(diào)查顯示，管理者認(rèn)為在其所擔(dān)的職責(zé)中，最難的就是評價!〞達(dá)成目標(biāo)的壓力部門內(nèi)的關(guān)系和氣氛晉升候補(bǔ)的職員面談,

獎金分配..“評價已經(jīng)不僅是有害身心健康了。據(jù)說在日本，出現(xiàn)了因為承受不了實施評價的壓力而自殺的管理人員!〞績效評價常見的認(rèn)識誤區(qū)1.績效評價是為了發(fā)〔扣〕獎金。2.績效評價是得罪人的事。3.績效評價應(yīng)該多獎勵優(yōu)秀，少懲罰。4.績效評價是二次評價者〔部長們〕的事。5.績效評價是人事部門的業(yè)務(wù)。6.績效評價是公司政治手段。7.績效評價本來就是西方的舶來品，水土不服。評價的結(jié)果呢？評價者的評價結(jié)果有平均化，寬大化傾向員工從評價者處得不到真正的績效反響評價者的管理意識和能力(Leadership)受到質(zhì)疑評價流于形式，成為負(fù)擔(dān)，甚至造成損害績效評價的流程與方法目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評價實施結(jié)果反饋/指導(dǎo)Feedback“問題不是多長時間才能到目的地，而是目的地在哪里。〞

(MabelNewcomber,美經(jīng)濟(jì)學(xué)家)績效評價的流程持續(xù)的交流和對話MBO目標(biāo)如何設(shè)定？目標(biāo)設(shè)立程序CascadingDown(組織目標(biāo)的個人表達(dá))以定量為中心的指標(biāo)設(shè)定(目標(biāo)都要定量化)設(shè)定程序要遵守公司規(guī)定目標(biāo)設(shè)立工程KRAFTIBMGE業(yè)務(wù)自己開發(fā)方案業(yè)務(wù)培養(yǎng)方案能力提高方案業(yè)務(wù)核心價值符合能力提高方案目標(biāo)訂立需要遵循SMART原那么挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定難易度成果合理的StretchedTarget一般的目標(biāo)設(shè)定點

(能力的7~80%水平)不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定如何向達(dá)成StretchedTarget的目標(biāo)接近呢?效率評價的標(biāo)準(zhǔn)如何細(xì)化？工作任務(wù)量化業(yè)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)態(tài)度可比化內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)明確化業(yè)務(wù)流程圖職務(wù)說明書業(yè)務(wù)規(guī)程要求業(yè)務(wù)檢查表目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評價實施結(jié)果反饋/指導(dǎo)Feedback“人們做出某種行為或不做某種行為，只取決于一個因素，那就是行為的后果。作出某種行為后得到一個有利的后果，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)；如果獲得一個不愉快的結(jié)果，這種行為就會被減弱或消除。〞

(BurrhusFredericSkinner,美行為心理學(xué)家)持續(xù)的交流和對話我對評價最好準(zhǔn)備了嗎？哎..怎么辦？就憑感覺嗎？記憶里..最近誰都干什么了？？？JackWelch的建議實際上，人總是對最近發(fā)生的事和不太好的事情有更清晰的記憶。這個傾向很容易導(dǎo)致出現(xiàn)評價失誤。防止出現(xiàn)這個問題的方法只有兩個，

一個就是堅持觀察記錄，另一個就是分階段評價后，在正是評價時將結(jié)果匯總。做不到這一點的評價者的評價結(jié)果，我原那么上是不能相信的。觀察與記錄的意義現(xiàn)執(zhí)行課題的根本管理行為，與目標(biāo)的比照現(xiàn)狀，成員行為的觀察，記錄和分析掌握現(xiàn)行工作的進(jìn)展程度能夠立足實際地進(jìn)行績效面談，日常反響和績效判斷真實認(rèn)識成員的業(yè)務(wù)能力和困難點，提高業(yè)務(wù)的成效POSCO的觀察記錄例如“唯有對業(yè)務(wù)進(jìn)展過程和結(jié)果的充分觀察記錄才能有判斷和反響的根底！〞內(nèi)容負(fù)責(zé)人即時評價備注說明觀察記錄的習(xí)慣是管理者的根本素養(yǎng)這么做的好處有什么?Q隨時評價才可以反映評價期間內(nèi)的整體情況A可以明確地給出業(yè)績反饋A可以掌握部下職員能力開發(fā)點并給以指導(dǎo)A對于職員間的業(yè)績差距可以直觀地比較A目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評價實施結(jié)果反饋指導(dǎo)/Feedback“不能無視自己的行為,不要說模糊不清的話,

不要在還沒有明確想法的時候就行動。〞

(MarcusAurelius,羅馬皇帝)持續(xù)的交流和對話面談反響的“漢堡包〞模式營造良好的面談氣氛，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效考核結(jié)果逐項與員工溝通，爭取達(dá)成一致意見針對績效中的缺乏方面制定進(jìn)一步改進(jìn)和提高方案

以積極的方式結(jié)束面談?wù)砗妹嬲動涗汼TEP1STEP2STEP3稱贊的效果實驗：受到稱贊或責(zé)備的洋蔥實驗以前的洋蔥獲得稱贊的一般的受責(zé)備的稱贊的效果30天以后的洋蔥生病了獲得稱贊的一般的受責(zé)備的如何提高績效

對于行為的判斷和評論影響業(yè)績關(guān)聯(lián)行為的簡短的建議尋求為了提高績效而需要采取的行動提供可以提高績效的職業(yè)指導(dǎo)，模范行動，幫助職員獲得提高績效的動機(jī)DeliveryMentoringFeedbackCoaching親近感(Intimacy)低高高對于業(yè)績的長期效果人事評價的常見誤區(qū)

1評價誤區(qū)1:與下屬的心理距離差異2評價誤區(qū)2:對業(yè)務(wù)的意識偏差3評價誤區(qū)3:暈輪效應(yīng)4評價誤區(qū)4:記憶的誤區(qū)

(最近效果)5評價誤區(qū)5:寬大化/中心化的傾向人事評價誤區(qū)1:與下屬的心理距離差異組織角度上評價的概念實際評價者立場上的評價部下A上司部下B部下C部下D部下E上司部下G部下C部下B部下D“與下屬間心理的距離感差異會對公正評價造成阻礙。〞部下F部下A根據(jù)與部下個人之間的親密程度來比較!!!“多少都會對部下A,B,C給以更好的評價〞“經(jīng)常與上司一起工作的職員總能得到好的評價結(jié)果。〞VOC!人事評價誤區(qū)2:

對業(yè)務(wù)的意識偏差職員A實際業(yè)務(wù)上司意識到的業(yè)務(wù)上司未能意識到的業(yè)務(wù)職員B實際業(yè)務(wù)上司意識到的業(yè)務(wù)“對于那些不能直接看到成果的或者做出漂亮?xí)鎴蟾娴臉I(yè)務(wù)也很努力，但上司在評價時沒有考慮.〞“我們公司只看外表，只重形式。〞“職員B會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不滿!!〞VOC!VOC!人事評價誤區(qū)3:暈輪效應(yīng)實際的業(yè)績上司感覺到的業(yè)績心理的距離觀察記錄的缺乏特定的某一重要業(yè)績影響最近效果影響暈輪效應(yīng)產(chǎn)生的原因“我的上司就是對某些人特別認(rèn)可，而我怎么做都沒有用。一好百好，一差百差。〞“對于實際成果以外的局部進(jìn)行擴(kuò)大的認(rèn)可和好評，反之亦然。〞VOC!人事評價誤區(qū)

4:記憶的誤區(qū)記憶里所剩的成果比重(遺忘規(guī)律)實際產(chǎn)生的成果模式在對以前的成果不能很好地記憶時，上司們都會傾向于依靠情感來判斷部下職員有利用這一點的情況3月5月7月9月10月

對努力表示認(rèn)可并給以高的分?jǐn)?shù)厭惡這種行為并給以低分66.5%33.5%“對于那些平時不太努力，但在評價前表現(xiàn)出色的職員該如何評價呢？〞(對325名企業(yè)人事?lián)?dāng)者和管理者的調(diào)查結(jié)果顯示)“越臨近評價時，越努力工作的情況對評價者造成迷惑…〞人事評價誤區(qū)5:評價者寬大化/中心化傾向為什么我們不愿意對下屬職員的業(yè)績和能力進(jìn)行明確的區(qū)分呢？職員A“寬大化和中心化評價的是評價時最常見的行為!〞“我們公司干好干差都差不多，反正好事壞事都能輪到。〞VOC!職員B職員C職員D上司的觀點討論與發(fā)言您所在小組認(rèn)為月效率評價時確定A/B和D/E的有效方法和依據(jù)是什么？時間:30分結(jié)束語有效的績效評價可以幫我們收獲…理解自省滿足和議影響力敬業(yè)奉獻(xiàn)(Source:LorianRoberson,etal.)理解:對制度和方針，自己成果和行動的理解自省:對自己行動和結(jié)果的自我審查滿足:對公司，對上司，對職務(wù)的滿足和議:形成相互間的共感帶，通過合議形成友好合作影響力:擴(kuò)大對部下的影響力，提