聯(lián)想戰(zhàn)略管理案例分析

戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。--彼得·德魯克Today’sRoadMap戰(zhàn)略管理概述課堂小型案例戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型CurtainsUp

核心內(nèi)容戰(zhàn)略層次：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型：組合型收縮型增長(zhǎng)型穩(wěn)定型集中一點(diǎn)差異化成本領(lǐng)先…營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略制定方法：波士頓矩陣政策指導(dǎo)矩陣通用矩陣產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析SWOT分析法價(jià)值鏈分析法核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法總體戰(zhàn)略資源配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)LenovoStrategy聯(lián)想PC市場(chǎng)表現(xiàn)Legendin1984Foundingmembers:11researchersInitialinvestment:RMB200,000(US$25,000)Over10,000employeesLenovobeforeIBMacquisitionRevenue2003:HK$23.2Bn(US$3Bn)FromLegendtoLenovo:1984to2005

發(fā)展歷史：1984-2005并購(gòu)IBM個(gè)人PCTopOlympicPartnerMar.26th2004LenovoisaTopSponsortotheOlympicWinterGamesinTurinandtheOlympicGamesinBeijing2005年的新聯(lián)想加速整合2008年啟動(dòng)品牌切換

凸顯雙業(yè)務(wù)模式調(diào)整后的聯(lián)想集團(tuán)分為：商用群組和消費(fèi)群組消費(fèi)群組（包括消費(fèi)類筆記本和臺(tái)式機(jī)）商用群組（包括商用筆記本和臺(tái)式機(jī)）雙業(yè)務(wù)模式交易型（通過(guò)渠道銷售）關(guān)系型（直接向客戶銷售）雙品牌戰(zhàn)略BrandStrategy品牌戰(zhàn)略消費(fèi)電腦品牌Idea筆記本為IdeaPad商用產(chǎn)品使用Think揚(yáng)天、天逸、旭日、天驕、鋒行、家悅等中文子品牌，也將全部向Think以及Idea過(guò)渡企業(yè)級(jí)市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)借北京奧運(yùn)強(qiáng)化消費(fèi)市場(chǎng)地位

Idea品牌2009年1月地理區(qū)域劃分的組織架構(gòu)聯(lián)想連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑2008年第四季度聯(lián)想集團(tuán)除稅前虧損（不包括重組費(fèi)用）9000萬(wàn)美元。聯(lián)想集團(tuán)股票2009年2月5日?qǐng)?bào)收1.46港元，跌2.67％；今年以來(lái)，聯(lián)想股價(jià)已經(jīng)下跌了33％人事調(diào)整重組計(jì)劃聯(lián)想集團(tuán)全球裁員2500人

不涉及中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)不佳的亞太區(qū)進(jìn)行重組

削減成本計(jì)劃聯(lián)想集團(tuán)預(yù)計(jì)，在2009-2010財(cái)年（聯(lián)想財(cái)年從每年3月底開(kāi)始）節(jié)省約3億美元的開(kāi)支，同時(shí)預(yù)計(jì)重組將產(chǎn)生1.5億美元的稅前重組費(fèi)用，上述重組費(fèi)用大部分將計(jì)入聯(lián)想第四財(cái)季（截止于2009年3月31日），大約2400萬(wàn)美元重組費(fèi)用已經(jīng)計(jì)入第二財(cái)季（截止于2008年9月30日）。

市場(chǎng)調(diào)整新亞太重組大中華區(qū)與俄羅斯區(qū)合并歐洲、美國(guó)主戰(zhàn)場(chǎng)中國(guó)、印度、巴西、俄羅斯等新興市場(chǎng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)調(diào)整原聯(lián)想與IBMPCD的供應(yīng)鏈整合以發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)為重心、以企業(yè)客戶為重心建立的，對(duì)新興市場(chǎng)關(guān)注不夠調(diào)整后：供應(yīng)鏈系統(tǒng)更好地支持中國(guó)與新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)，支持消費(fèi)類產(chǎn)品業(yè)務(wù)產(chǎn)品重心調(diào)整加大研發(fā)與推廣力度對(duì)包括上網(wǎng)本在內(nèi)的入門(mén)級(jí)筆記本電腦以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化帶來(lái)的用戶結(jié)構(gòu)的變化即低端用戶增加，高端用戶減少高層調(diào)整“柳楊配”2009年3月市場(chǎng)定位的組織架構(gòu)最新業(yè)務(wù)架構(gòu)消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)消費(fèi)業(yè)務(wù)納入到各個(gè)區(qū)域的組織架構(gòu)內(nèi)推出更多入門(mén)級(jí)的產(chǎn)品3月25日晚間，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外宣布成立新的組織架構(gòu)，組建兩個(gè)新業(yè)務(wù)集團(tuán)——成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)，以此取代原來(lái)以美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)三大區(qū)劃分的結(jié)構(gòu)。Foodforthought是否意味著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化的方向?qū)l(fā)生改變？聯(lián)想集團(tuán)的新戰(zhàn)略是什么？有何變化？聯(lián)想董事局主席柳傳志：“我們將給予中國(guó)業(yè)務(wù)特別的關(guān)注，因?yàn)樗俏覀內(nèi)驑I(yè)務(wù)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略的基石?！甭?lián)想集團(tuán)未來(lái)的主戰(zhàn)略是聚焦中國(guó)等新興市場(chǎng)及加強(qiáng)消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)WrapUp出其不意，攻其不備出奇制勝戰(zhàn)略不僅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。

——

喬·圖斯

Timetochangegears…戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對(duì)的環(huán)境內(nèi)容政治社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然28戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客波特的五力模型戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客29行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于以上五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力這些作用力匯集起來(lái)決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化30外交部發(fā)言人秦剛表示，商務(wù)部否決可口可樂(lè)收購(gòu)匯源果汁一事，并不是貿(mào)易保護(hù)主義?！胺駴Q有關(guān)裁決是根據(jù)反壟斷法所做出的決定，旨在保護(hù)消費(fèi)者利益及確保中國(guó)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)?！弊屛覀円黄饋?lái)看看商務(wù)部的通告Clicktoplaythevideo競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一般來(lái)說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從以下的群體中辨識(shí)出來(lái)：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方33競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客企業(yè)自身戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客34企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身顧客35市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢(shì)differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。成長(zhǎng)戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長(zhǎng)戰(zhàn)略I加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透(marketpenetration)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，相互利用對(duì)方資源。虛擬運(yùn)作(virtualoperation)企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，其將非專長(zhǎng)方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生