銷售經(jīng)理如何管理銷量-做對銷量有意義的事情

銷售經(jīng)理如何管理銷量——做對銷量有意義的事情以銷量論英雄？！為什么要以銷量論英雄？

如果一個企業(yè)沒有銷量，任何的理論上的“企業(yè)文化”都是站不住腳的，一個企業(yè)任何時候都應(yīng)該是“以銷售為中心的”，一切工作圍繞銷售而展開。當然，我們說的“銷量”是有質(zhì)量的“銷量”：銷售價格要達到公司的要求；品種要達到公司的要求；貨款必須達到要求。我們的銷量是在這些條件基礎(chǔ)之上達成的交易。價格、品種、貨款是衡量銷售成功的重要指標。

品牌與銷量沒有銷量哪來的品牌？品牌是建立在銷量基礎(chǔ)之上的，銷量越多，說明你的質(zhì)量好，產(chǎn)品受歡迎，你的品牌影響力就越大。產(chǎn)品是品牌的靈魂，銷量是品牌的血肉，沒有產(chǎn)品做大，怎么有品牌做大呢？核心產(chǎn)品做大了也才有能力和條件去延伸品牌，品牌是產(chǎn)品的具體體現(xiàn)，首先要把有形的東西（產(chǎn)品等）做大，再來講無形的（品牌等）。但是，并不是說品牌不重要，而是我們隨時隨地都要考慮品牌：做什么產(chǎn)品？定位為高端還是低端？價格、渠道、促銷等等都得考慮到，否則，品牌就是空中樓閣。

利潤與銷量利潤與銷量真的是對立的嗎？

營銷目標利潤目標市場目標競爭目標利潤與銷量在利潤與銷量的爭論中，我們提出以下的問題，以便進行思考？

1、為什么大家電業(yè)集中度高，而小家電業(yè)行業(yè)分散？2、如何看待長虹、格蘭仕取得的成績與不足？3、如何看待以國美、蘇寧為代表的家電連鎖的快速擴張？4、如何評價銷售規(guī)模與銀行業(yè)競爭地位？5、如何評價汽車業(yè)銷售規(guī)模的作用？

利潤與銷量重視市場占有率和銷售量的企業(yè)存活的機會比追求最大化利潤的企業(yè)機率大得多。長虹之于中國彩電業(yè)、海爾之于冰箱業(yè)、華為之于通訊業(yè)、比亞迪之于電池業(yè)、聯(lián)想之于電腦業(yè)、TCL通訊之于手機業(yè)等，還可以舉出好多這樣的企業(yè)，在市場占率和銷售規(guī)模都是造就他們的基礎(chǔ)，其發(fā)展過程中，無一不是以追求市場份額為主要目標的。

一、做銷售，關(guān)鍵指標是什么？走進飛機駕駛艙，你會看到大大小小幾百個儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個：高度表和油壓表。這兩個表就是關(guān)鍵指標——做對銷量有意義的事，就是做對銷售的關(guān)鍵指標有幫助的事。

銷售人員每天在有限的時間里面對很多工作，按照時間管理的要事原則——一個業(yè)務(wù)人員究竟要先做哪些事，哪些才是對銷量有意義的事？一、做銷售，關(guān)鍵指標是什么？提一個問題：假如給你一個任務(wù)——

把1000箱貨從甲地運到乙地，距離是50米，要求是越快越好。

請問大家你們有什么方法？

方法一：增加人手——找一千個人一人抱一箱；

方法二：增加單次搬運量——找個推土機一次推500箱、兩次就推完了；

方法三：增加搬運速度——跑快點，原來一分鐘跑一趟，現(xiàn)在一分鐘跑兩趟；

方法四：建立傳送帶——站50個人傳遞。

一、做銷售，關(guān)鍵指標是什么？一、做銷售，關(guān)鍵指標是什么？觀念澄清甲地乙地生產(chǎn)廠家出貨消費者購買并消費

實際銷量銷量進貨量庫存轉(zhuǎn)移1、增加搬運人手—對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標：“鋪貨率”“全品項銷售”

誰是把貨搬進消費者手里的人？不是業(yè)務(wù)員，不是經(jīng)銷商，而是終端零售商。終端零售商才是把貨搬進乙地（消費者手里）的人。增加搬貨人手，對銷售工作就意味著增加終端有效網(wǎng)點，行話就是提高鋪貨率，特別要指明的是，我們不僅僅要看有多少的網(wǎng)點在做銷售，同時要關(guān)注有幾個品種在這些店里面銷售。說白了：銷量就是客戶數(shù)乘以品相數(shù)。

2、增加單次搬運量——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標做好“生動化”。

怎樣讓一個人一次搬得更多——找個叉車過來一下子就能解決問題。相應(yīng)在銷售工作里，我們怎么樣讓一個商店賣量更大？做好生動化、海報張貼、店頭導(dǎo)購，不管什么產(chǎn)品，你只有被消費者看到、感知到、體驗到，才有可能賣得掉。3、增加搬運速度——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標“活躍客戶數(shù)”

對應(yīng)在銷售工作中，就是要管理好客戶的庫存，增加他的進貨頻率，提高活躍客戶數(shù)（這個概念，在很多企業(yè)都被忽視）?；钴S客戶—每個月都能進一次貨的客戶。提高活躍客戶數(shù)就是在公司運力允許的前提下，提高客戶進貨頻率。舉例：張客戶一個月進一次貨進貨量4000箱，李客戶一個月進進4次貨進貨量1000箱/次。這兩個人的銷量一不一樣大——？當然一樣，但是哪個客戶更忠誠？為什么？二、關(guān)鍵指標的盲區(qū)

四大關(guān)鍵指標是基本功，簡單而且有效，但需要日復(fù)一日的堅持。一定要關(guān)注全品相銷量。（往往被銷售人員忽略了）中國企業(yè)界一個通病就是企業(yè)研發(fā)部研發(fā)了二十個品種，銷售部賣來賣去就賣一個品種——而且這個品種的價格是比較低的。業(yè)務(wù)員是這個現(xiàn)象的始作俑者。二、關(guān)鍵指標的盲區(qū)案例分析某公司生產(chǎn)畜禽飼料，共有20個單品，其中母豬料、育肥豬料最成熟。公司里有這么一位不負責任的業(yè)務(wù)員，經(jīng)理說：“你這個月任務(wù)增加五十噸銷量”，業(yè)務(wù)員肯定是拿“母豬料”“育肥豬料”

下手——買100包送2包。像“母豬料”“育肥豬料”這樣的成熟品種，你稍微一做促銷，銷量很快就上來了。

下個月任務(wù)量又增加了一百噸，他就再做這兩個品種的“買100包送1包”

…….二、關(guān)鍵指標的盲區(qū)

康師傅把這種抓住一個成熟產(chǎn)品拼命做促銷的業(yè)務(wù)員叫做“草包”，把這種行為叫做“抓住一只蛤蟆攥出尿來”為什么這么講——因為蛤蟆是不尿尿的，蛤蟆如果讓你看到它尿尿，就該死了。沒有錯，用老品種做促銷，銷量提升的快，但那的確是“草包”的行為，這樣的成熟品種誰都能賣。其實，新產(chǎn)品銷售并沒有想象得那么難——試試看，你把原來已經(jīng)旺銷的產(chǎn)品再多推一個新配方新規(guī)格新包裝，銷量就會多一大塊。

三、圍繞關(guān)鍵指標工作、提高效率

現(xiàn)象：業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商，早上坐長途車去，晚上坐長途車回來，中午再跟客戶吃頓飯，一天大部分時間在車上，最多工作時間就兩三個小時，見了客戶三句話“賣得咋樣？”“啥時還錢”、“這次我們100包送5包你要多少？”然后就開始天南海北跟經(jīng)銷商扯談。甚至幫經(jīng)銷商干活、搬貨，做私事······分析：時間也花了、精力也浪費了。但經(jīng)銷商的庫存量有多少貨，斷了什么品種，經(jīng)銷商的貨賣給哪些客戶了、賣了多少價格、市場上有沒有惡性砸價現(xiàn)象、促銷品有沒有被截流、所有這些真正能對市場銷量有幫助的工作卻沒做。一個勁地跟經(jīng)銷商交朋友套近乎，最后結(jié)果一定是市場被經(jīng)銷商反控。

三、圍繞關(guān)鍵指標工作、提高效率有些業(yè)務(wù)員也在忙：——忙著跟經(jīng)銷商吃飯，喝酒套客情，但不做市場管理?！χ究薷F要政策，但自己市場上的競品的價格、旺銷品種、人力投入都不見得掌握，申請促銷支持變成業(yè)務(wù)員和公司博奕，哭聲大的孩子有奶喝，而且是毫無根據(jù)的瞎哭。

——忙著給經(jīng)銷商開車送貨，但不會多個心眼把他的下線客戶檔案做起來，管理經(jīng)銷商變成被經(jīng)銷商管理。

······

三、圍繞關(guān)鍵指標工作、提高效率應(yīng)該怎么做？還是圍繞四個指標講問題：首先，你至少要去看終端，看看促銷品有沒有被截流、海報有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、品項不全，回來跟經(jīng)銷商商量做鋪貨做促銷，提高鋪貨率和生動化；第二，你讓經(jīng)銷商進貨前應(yīng)該看他的庫存吧。你連他的庫存有多少貨都不知道憑什么給他下訂單讓他變成活躍客戶；第三、你要了解他的進貨價格和市場上的批發(fā)價格吧。否則你怎么知道那個環(huán)節(jié)通路利潤不夠，要做什么促銷，那里有沖貨砸價要去冶理。三、圍繞關(guān)鍵指標工作、提高效率應(yīng)該怎么做？總之——1、想盡辦法，言傳身教“威逼利誘”讓經(jīng)銷商做好終端配送，促銷資源落實。讓零售商做好終端展示。提高鋪貨率和生動化。

2、隨時了解價格秩序，稍有風吹草動立刻聞風而動，打擊降價行為讓價格亂的“少”一點。3、天天關(guān)注客戶庫存，一有積壓立刻想辦法消化。讓客戶庫存良性運轉(zhuǎn)。

明年增長的銷量指標如何完成？苦惱！時至年底，一年一度的銷量指標又下來了。顧名思義，任務(wù)量的增長是必然的了，銷量指標經(jīng)過月、季、年的層層分解，渠道的逐級細分，幾個小時就完成了，可接下來就要面對明年365天的銷量達成，銷售指標怎么完成呢？

苦惱！根據(jù)淡旺季，銷量能達成的月份，適當降低指標，保證幾個月的超額完成，工資獎金先有保障，其它銷量指標全部壓在不能完成的月份，痛苦幾個月也無妨，畢竟功過參半。

——可惜呀！老套路不管用了！公司規(guī)定了各月的任務(wù)比率，銷量指標分配的恰到好處，滴水不漏，淡季不淡，旺季更旺。

那也有辦法，就是把費用全部用在有希望完成的幾個月，其它幾個月自然銷售吧！靠堆積費用，實現(xiàn)幾個月的目標達成，這種作法的危害就不用多說了！

——這招也不靈了！公司規(guī)定了各月的費用額度，不得超支，不得預(yù)借。會哭的孩子有奶吃，哭吧！找一大堆困難和理由，反復(fù)和公司進行交涉，沒準就能減輕點負擔，讓別人多承擔點吧！

——想的挺好，時代變了！營銷進入了講究執(zhí)行力的年代，和公司討價還價就意味著下崗。

完成銷量天龍八“步”發(fā)牢騷是沒有用的，明知山有虎，偏向虎山行。即使增量指標沒有一定的科學性，只要每個月實現(xiàn)不同程度的增長，也算是很好的交代，畢竟時代在進步，公司要發(fā)展。

還是靜下心來，客觀的分析一下，明年的銷量指標到底怎么完吧！

第一步，需要考慮今年的銷量怎么實現(xiàn)的？

1、

銷量的80%從哪些渠道里來（二八法則）？

2、

哪些是銷量的重要渠道、次要渠道、潛在渠道？銷量占比各多少？

3、80%的銷量自然銷售占比多少？資源支持推廣占比多少？

4、80%的銷量花費了多少費用？這些費用投放在渠道的哪些方面？哪個方面的費用比例較大？投入和產(chǎn)出成正比嗎？

5、

費用使用有沒有浪費情況？在哪些方面的浪費？

6、

銷量的主要貢獻是哪幾個品項？哪些產(chǎn)品是主打產(chǎn)品、護翼產(chǎn)品？

7、

今年的市場開發(fā)有新品嗎？新品給我們帶來增長了嗎？增長多少？

8、

整個行業(yè)的市場容量在今年增長了嗎？增長了多少？我們增長了多少？沒有增長的原因是什么？

9、

渠道進行細分了嗎？哪些是我們的優(yōu)勢渠道？哪些是我們的劣勢渠道？哪些是我們的空白渠道？

10、

渠道需要整合嗎？為什么？渠道可以延伸嗎？哪部分渠道可以延伸？怎么延伸呢？

11、

渠道管理有沒有漏洞？有哪些漏洞？從哪些方面進行彌補？

第二步，需要考慮的是我們到底了解競爭對手多少？（SWOT）1、我們的主要競爭對手是誰呢？

2、主要競爭對手渠道是哪些？哪些渠道是競爭對手的主要銷量來源？我們在這些渠道的銷量占比多少？競爭對手優(yōu)還是劣于我們？

3、競爭對手主要渠道的優(yōu)勢是什么？我們和它的差距有多大？

4、競爭對手的渠道有沒有延伸的可能？哪些渠道可以延伸？對我們有哪些方面的影響？為什么？

5、競爭對手的宣傳策略是什么？和我們的宣傳策略相比，哪個更優(yōu)？為什么？我們用什么策略來進行針對？

6、競爭對手的主要優(yōu)勢產(chǎn)品是哪些？銷量分別是多少？什么規(guī)格、價位？競爭對手運用了哪些促銷手段？效果怎么樣？2005年有沒有增長的可能？大約會增長多少？對我們的銷量有多大的影響？

第二步，需要考慮的是我們到底了解競爭對手多少？（SWOT）7、我們的產(chǎn)品價位占優(yōu)勢嗎？促銷手段有效嗎？和競爭對手相比，我們不足點在哪？2005年需要調(diào)整哪些？怎么調(diào)整？

8、競爭對手的優(yōu)勢產(chǎn)品和我們的優(yōu)勢產(chǎn)品有針對嗎？哪些產(chǎn)品？有差距嗎？為什么？今年的應(yīng)對策略有效嗎？需要做哪些方面的調(diào)整？怎么調(diào)整？

9、競爭對手的媒介策略是什么？通過哪些媒介？我們的媒介策略呢？誰更有效呢？為什么？

10、競爭對手的運營模式是怎樣的？我們的呢？哪個更優(yōu)？需要調(diào)整嗎？怎么調(diào)整？

11、潛在競爭對手有多少？他們會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？2005年潛在競爭對手有沒有增加的可能？為什么？

12、

主要競爭對手在所屬區(qū)域內(nèi)屬于第幾階梯？我們呢？差距多少？潛在競爭對手呢？

13、競爭對手都有哪些渠道客戶？競爭對手的渠道客戶有沒有問題？什么問題？我們的渠道客戶都有哪些？我們的渠道客戶有沒有問題？什么問題？通過什么方式解決？

第二步，需要考慮的是我們到底了解競爭對手多少？（SWOT）通過對競爭對手的分析，需要給予自己在區(qū)域內(nèi)的準確定位，確立主攻對象，找到對手的軟肋，抓住七寸，遏制競爭對手的發(fā)展，確保銷量的完成，并且考慮競爭對手存在可能的變數(shù)，提前做好應(yīng)變準備，預(yù)留部分靈活費用，以備之用。

第三步，需要考慮的是比較我們的團隊與競爭對手團隊的戰(zhàn)斗力。

通過團隊戰(zhàn)斗力比較，找到我們的優(yōu)勢及不足，進行針對性的調(diào)整，宗旨就是寧可上一只獅子，也不多上兩只綿羊。在明年之初，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，組建一支富有戰(zhàn)斗力的團隊，顯得非常重要。

第四步，需要考慮的是我們的物流體系

1、

競爭對手在運用怎樣的物流體系？我們呢？

2、

競爭對手的物流方面有哪些優(yōu)勢？表現(xiàn)在哪些方面？我們呢？表現(xiàn)哪些方面？有沒有再提高的可能性？怎么提高？

3、

競爭對手在物流方面有沒有不足之處？表現(xiàn)在哪些方面？我們呢？表現(xiàn)在哪些方面？怎樣進行調(diào)整？

4、

與競爭對手相比，誰的物流體系更完善？為什么？

5、

競爭對手是怎樣考核物流配送的？我們呢？哪個更合理？需要進行哪些方面的調(diào)整？怎樣調(diào)整？

6、明年確定怎樣的物流體系？針對渠道配送的流程是什么？怎么進行監(jiān)控？出現(xiàn)問題的責任劃分明確嗎？怎樣明確？

第四步，需要考慮的是我們的物流體系通過物流方面的對比分析及總結(jié)，找出問題的原因及解決措施，明年做到配送服務(wù)質(zhì)量有保證，后勤服務(wù)有保障，使整個團隊全身心的投入到前線的戰(zhàn)斗中，彈藥供應(yīng)充足、及時、到位。

第六步，需要考慮的是行業(yè)的目標消費者1、

我們研究過目標消費者嗎？怎么研究的？指導(dǎo)我們的銷售工作了嗎？有效嗎？

2、

競爭對手的忠誠消費者是哪些？我們呢？有區(qū)別嗎？哪些區(qū)別？為什么？

3、

區(qū)域內(nèi)的消費者有怎樣的消費特征？哪些渠道是消費者購買的主要渠道？

4、

不同渠道影響消費者購買行為的因素有哪些？

5、

渠道里，通過什么促銷手段可以增加消費者購買我們產(chǎn)品的可能性？可能性多少？如何確保有效實施？投入和產(chǎn)出成正比嗎？

6、我們有沒有培養(yǎng)忠誠消費群的消費者教育和引導(dǎo)計劃？怎么計劃的？長期的還是短期？通過哪些手段？這些手段完善嗎？需要進行哪些方面的調(diào)整？怎么調(diào)整？

7、

區(qū)域內(nèi)影響消費者購買的宣傳媒介是哪些？為什么？

8、

我們關(guān)心過消費者嗎？通過什么方式去關(guān)心？

第六步，需要考慮的是行業(yè)的目標消費者只有分析透我們的目標消費者，銷售工作才有方向性，否則，再完美的產(chǎn)品和推廣手段都無從談起，因為了解消費者，我們的工作才有成效！

第七步，需要考慮的是明年的費用到底怎么花？

1、明年的費用是多少？制定使用計劃了嗎？怎么制定的？

2、管理費用多少（辦公費、人員費等）？推廣費用多少（促銷、進店費、陳列費、堆頭費、廣促資源費等）？物流費用多少（配送費、車輛租賃費、油耗等）？各占多少比例？和今年相比有改善嗎？哪些改善？合理嗎？

3、

管理費用進行細分了嗎？預(yù)算合理嗎？論證合理性了嗎？人員薪資與銷量和費用掛勾了嗎？怎么掛的？

4、

推廣費用進行月、季、年的分解了嗎？和銷量掛勾了嗎？怎么掛的