互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)變革

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)變革陳春花老師在談激活組織的重要性時(shí)，說(shuō)：以前的組織管理以管控為導(dǎo)向，現(xiàn)在為何要談激活組織？基于三個(gè)巨大變化：第一，今天絕對(duì)不是通過(guò)分工獲得效益，而是通過(guò)協(xié)同帶來(lái)最好的效益，這是一個(gè)很大的改變；第二，激活組織不再是通過(guò)考核績(jī)效來(lái)進(jìn)行管理，而是價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，如果是大家一起創(chuàng)造的，價(jià)值會(huì)非常大；第三，以前非常在意的是服從，還有部門(mén)的界限和關(guān)聯(lián)，但是今天一定要能在創(chuàng)造的同時(shí)互相撫慰，我們要有全新的組織文化。面向戰(zhàn)略和商業(yè)模式發(fā)生新變化的時(shí)候，這三個(gè)改變就會(huì)讓組織具備新的能力。師生之間是難得的姻緣，最大的問(wèn)題不是“誰(shuí)是老師誰(shuí)是學(xué)生”，而是能不能讓研究和學(xué)習(xí)的知識(shí)的價(jià)值影響更大，影響行業(yè)和社會(huì)的進(jìn)步。在組織問(wèn)題上，傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)都需要回答一個(gè)問(wèn)題，如何激勵(lì)員工、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境的變化？只不過(guò)在加上互聯(lián)網(wǎng)的背景之后，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的變化是不可預(yù)知的，這就對(duì)組織的另外一個(gè)能力挑戰(zhàn)非常大：適應(yīng)性。什么樣的組織可以適應(yīng)變化的時(shí)代？?jī)?yōu)秀的人才是不是在這個(gè)組織平臺(tái)上。能否讓組織和更多的組織合作，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代單一的組織很難存活，必須放在大的系統(tǒng)當(dāng)中，可以在生態(tài)系統(tǒng)或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)組織間的協(xié)同。自我超越的能力，我們稱(chēng)之為“組織的彈性”，即能夠不斷調(diào)整自己。如果能做到這三點(diǎn)，這樣的組織從某種意義上來(lái)講，在互聯(lián)網(wǎng)背景下就能夠面對(duì)不確定性，但是它有一個(gè)巨大的難點(diǎn)，就是如何在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下獲得穩(wěn)定的增長(zhǎng)和績(jī)效。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，還是要回到經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看。今天做組織形態(tài)設(shè)計(jì)的時(shí)候就是在這個(gè)方面會(huì)遇到困擾。在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的時(shí)候，有三個(gè)特征很明顯：第一個(gè)特點(diǎn)是劃小單元，可以實(shí)現(xiàn)比較動(dòng)態(tài)和穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，就是小團(tuán)隊(duì)的工作方式；第二個(gè)特點(diǎn)是準(zhǔn)許人員在企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)好的流動(dòng)，而不是固化在一個(gè)角色上，有點(diǎn)像某某老師說(shuō)的一線員工要具備企業(yè)家精神，讓他們有機(jī)會(huì)去做創(chuàng)造；第三個(gè)特點(diǎn)是怎么在這個(gè)形態(tài)下讓公司建立信任和授權(quán)模塊，如果你沒(méi)有真正的信任和授權(quán)文化，你也沒(méi)有辦法找到好的形態(tài)去應(yīng)對(duì)變化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)01紅領(lǐng)：源點(diǎn)論中國(guó)服裝行業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新有兩個(gè)最典型的企業(yè)——紅領(lǐng)和韓都衣舍。這兩個(gè)企業(yè)率先在組織模式上做了創(chuàng)新。

紅領(lǐng)經(jīng)過(guò)這幾年的創(chuàng)新，基于新的商業(yè)模式提出源點(diǎn)組織論。新的商業(yè)模式就是打造個(gè)性化、定制化的平臺(tái)，從過(guò)去傳統(tǒng)的“做了再賣(mài)”模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“賣(mài)了再做”模式：過(guò)去主要是靠渠道，現(xiàn)在是客戶(hù)直接對(duì)接工廠；過(guò)去有大量庫(kù)存，現(xiàn)在沒(méi)有庫(kù)存；現(xiàn)在是先交錢(qián)再生產(chǎn)，構(gòu)建滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，以需求數(shù)據(jù)來(lái)記錄，構(gòu)建滿(mǎn)足需求的直銷(xiāo)平臺(tái)，真正去中間商、去代理商、去渠道商，構(gòu)建電商直銷(xiāo)體系，同時(shí)既要滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化需求，又要有相對(duì)高的性?xún)r(jià)比。

在這種條件下，紅領(lǐng)提出具有生命特征的極致扁平化組織。這種扁平化組織的最核心思想就是源點(diǎn)論，源點(diǎn)論思想本質(zhì)上是以需求為核心的組織管理理論。紅領(lǐng)的源點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)源點(diǎn)是戰(zhàn)略，組織變革的方向不能背離公司的愿景、目標(biāo)、核心價(jià)值觀；一個(gè)源點(diǎn)是需求，組織變革要依據(jù)消費(fèi)者需求去變。也就是說(shuō)，企業(yè)組織變革不能光談客戶(hù)需求，還要基于公司的愿景和核心價(jià)值觀。兩個(gè)源點(diǎn)在平衡整個(gè)組織變革的發(fā)展方向，這是我認(rèn)為源點(diǎn)組織理論非常重大的一個(gè)創(chuàng)新。因?yàn)楝F(xiàn)在在談的以客戶(hù)為中心的組織、以消費(fèi)者為中心的組織，只談消費(fèi)者這一端，沒(méi)談組織的愿景與追求。源點(diǎn)論的組織變革的發(fā)展方向不是簡(jiǎn)單地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，而是全員要對(duì)應(yīng)公司的整體目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)應(yīng)全員，內(nèi)部高效協(xié)同，最終滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。所以，一端是組織需求，一端是消費(fèi)者需求，整個(gè)組織變革依據(jù)兩個(gè)需求進(jìn)行。

源點(diǎn)論的核心思想是“四去”——去領(lǐng)導(dǎo)化、去部門(mén)、去科層、去審批，使得整個(gè)組織走向簡(jiǎn)化，這是它很重要的“四去”。整個(gè)組織做到“四去”，是帶有很多操作性手法的，比如，去部門(mén)以后，如何實(shí)現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)同、打破部門(mén)之間的壁壘？如何去科層，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、端對(duì)端的運(yùn)作？去審批以后如何建立責(zé)任體系，如何解決問(wèn)題、強(qiáng)化責(zé)任？這些問(wèn)題在操作層面上都是非常重要的。

源點(diǎn)論強(qiáng)調(diào)強(qiáng)組織、自組織。強(qiáng)組織是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部雖然沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，但是每個(gè)職能或者節(jié)點(diǎn)，遇到新問(wèn)題或者規(guī)范中沒(méi)有涉及的流程時(shí)，不允許拍腦袋、找領(lǐng)導(dǎo)，而是當(dāng)事人要帶著解決方案在內(nèi)部發(fā)起會(huì)議，大家一起研討怎么解決這個(gè)問(wèn)題，由相關(guān)職能崗位流程管控中心建立虛擬組織，一起參與研究、重新建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，把結(jié)果固化到流程上，由自組織去執(zhí)行，所以建標(biāo)準(zhǔn)、建規(guī)則是通過(guò)跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的強(qiáng)組織，解決問(wèn)題是靠自組織，這個(gè)解決了統(tǒng)一性和個(gè)性化的問(wèn)題。02韓都衣舍：基于小組制的螞蟻軍團(tuán)韓都衣舍的組織模式主要是基于小組制的螞蟻軍團(tuán)組織，這是創(chuàng)始人趙迎光說(shuō)的改造版的阿米巴。把企業(yè)內(nèi)部劃分成幾百個(gè)3人小組，稱(chēng)為螞蟻軍團(tuán)。韓都衣舍在2012～2016年實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售五連冠。這種組織模式的核心就是平臺(tái)+小組制：一個(gè)方面是企業(yè)要建立向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型；另一方面是企業(yè)內(nèi)部建立幾百個(gè)三人小組，別的企業(yè)內(nèi)部組織模式大多是基于流程建立串聯(lián)的組織關(guān)系，韓都衣舍采用并聯(lián)式組織模式。采用包產(chǎn)到戶(hù)的方式，讓每個(gè)品牌、每個(gè)款式都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立并聯(lián)的小組，每個(gè)小組都由3個(gè)人組成，這3人小組包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、頁(yè)面詳情設(shè)計(jì)以及庫(kù)存訂單管理三個(gè)核心崗位，資歷和能力強(qiáng)的人兼任組長(zhǎng)。這種并聯(lián)式的模式把公司變成一個(gè)平臺(tái)，讓所有的小組都在平臺(tái)上像插件一樣，去獲取平臺(tái)的資源支持，直接面對(duì)消費(fèi)者。這種組織模式使得組織貼近消費(fèi)者前端，幾百個(gè)小組貼近消費(fèi)者、滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化的需求。

小組成員是有責(zé)權(quán)利能的，責(zé)權(quán)利在小組里面有明確的責(zé)任和利益分享，另外，幾百個(gè)小組在企業(yè)內(nèi)部獲得平臺(tái)的支持，行政資源的支持、生產(chǎn)、品牌的運(yùn)作、儲(chǔ)運(yùn)、供應(yīng)鏈，這時(shí)組織就變成一個(gè)賦能體系，為數(shù)百個(gè)小組提供賦能。這種模式的運(yùn)行是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，韓都衣舍的組織結(jié)構(gòu)圖跟傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖不一樣，基本上是數(shù)據(jù)化的。而且，這種小組有自己的考核，也不是沒(méi)有管理，這點(diǎn)跟紅領(lǐng)不一樣（紅領(lǐng)完全沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，靠自動(dòng)發(fā)起會(huì)議進(jìn)行協(xié)同，臨時(shí)組織領(lǐng)導(dǎo)）。韓都衣舍每3～5個(gè)小組會(huì)產(chǎn)生1個(gè)主管，每3～5個(gè)主管會(huì)產(chǎn)生1個(gè)部門(mén)經(jīng)理，還是有管理層級(jí)的，每個(gè)小組之間、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)靠主管和部門(mén)經(jīng)理來(lái)協(xié)同，把傳統(tǒng)的組織模式跟新的組織模式融合在一起，內(nèi)部有它的一套分成機(jī)制。

總的來(lái)講，韓都衣舍的組織模式是內(nèi)部平臺(tái)化+無(wú)數(shù)個(gè)螞蟻戰(zhàn)斗隊(duì)，貼近客戶(hù)、貼近消費(fèi)者的需求，小組在責(zé)權(quán)利上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，不是淘汰人，而是更新迭代小組，每個(gè)小組不斷在排名，今天是第一名，明天可能落到第三名，這就刺激了各個(gè)小組內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間必須要你追我趕。同時(shí)，整個(gè)利益機(jī)制是透明的。

03海爾：指數(shù)型組織

指數(shù)型組織就是企業(yè)如何通過(guò)組織的變革實(shí)現(xiàn)高速的成長(zhǎng)，如何激發(fā)組織內(nèi)部的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變道超車(chē)，讓企業(yè)的產(chǎn)出跟同行相比，可以發(fā)生不成比例的大幅增長(zhǎng)的擴(kuò)張型組織（至少十倍），激發(fā)組織內(nèi)部創(chuàng)新活力，就是所謂的創(chuàng)客。

指數(shù)型組織在國(guó)際上有11個(gè)特征，有內(nèi)部的特征和外部的特征。這些特征按照張瑞敏的說(shuō)法，從組織變革的發(fā)展方向，還是圍繞著平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化三個(gè)最基本的方向去改造整個(gè)組織。指數(shù)型組織的11個(gè)特征屬性分別為：良好的界面；適應(yīng)力強(qiáng)的實(shí)時(shí)儀盤(pán)表，進(jìn)行績(jī)效檢測(cè)；新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通過(guò)實(shí)驗(yàn)快速迭代；員工高度的自治；借助社交技術(shù)實(shí)現(xiàn)員工之間的協(xié)同；隨時(shí)隨需隨聘員工；大量組建社群，吸引消費(fèi)者、吸引大眾；每個(gè)人擁有自己獨(dú)特的算法；用杠桿資本取代實(shí)體預(yù)算；讓用戶(hù)、粉絲參與到整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過(guò)程中；激發(fā)組織內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，真正開(kāi)放，去滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化需求，讓消費(fèi)者一起參與。

04小米：平臺(tái)型+生態(tài)型組織

某種意義上，小米不再是簡(jiǎn)單做手機(jī)的企業(yè)，它現(xiàn)在形成的生態(tài)系統(tǒng)、生態(tài)圈是在連接客戶(hù)、交互客戶(hù)價(jià)值，通過(guò)連接和交互實(shí)現(xiàn)數(shù)倍的成長(zhǎng)。今天看小米是什么企業(yè)、什么組織形態(tài)的時(shí)候，已經(jīng)看不懂了，在這么一種生態(tài)型組織體系下，企業(yè)應(yīng)該干什么，生態(tài)連接應(yīng)該干什么，在企業(yè)和生態(tài)之間到底是一種什么樣的交易關(guān)系，內(nèi)部如何進(jìn)行協(xié)同，內(nèi)部的責(zé)權(quán)利關(guān)系如何進(jìn)行劃分等，這些都是全新的課題。

不管怎么樣，小米的模式核心就是以客戶(hù)及技術(shù)為基礎(chǔ)，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的方式構(gòu)建一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。所以，除了手機(jī)、電視由小米負(fù)責(zé)，其它產(chǎn)品都由小米投資，提供供應(yīng)鏈、智能互聯(lián)系統(tǒng)和品牌，但是生產(chǎn)、制造、設(shè)計(jì)都交給合作方負(fù)責(zé)，這樣，小米就可以以較低的成本迅速擴(kuò)展它的智能生態(tài)鏈，讓消費(fèi)者能夠以較低的成本享受到相對(duì)優(yōu)質(zhì)的智能生態(tài)的硬件產(chǎn)品與服務(wù)。

這種生態(tài)型組織模式下，面臨的最大問(wèn)題是內(nèi)部的任務(wù)市場(chǎng)如何開(kāi)發(fā)、如何進(jìn)行資源的共享、如何進(jìn)行內(nèi)部的責(zé)權(quán)利劃分。

05京東：三維組織結(jié)構(gòu)

京東最近提出的三維組織結(jié)構(gòu)包括：建立用戶(hù)導(dǎo)向性的網(wǎng)絡(luò)型組織，建立價(jià)值契約的鉆石型組織、建立竹林的生態(tài)型組織。京東提出的組織模式有自己的邏輯，用戶(hù)導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織、平臺(tái)架構(gòu)怎么建立，企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)跟各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間如何形成網(wǎng)狀的關(guān)系，人力資源管理可能不是如何管人而是要管任務(wù)。

對(duì)未來(lái)的組織和人力資源管理會(huì)產(chǎn)生巨大影響的變革是：人力資源部不是管人，而是管任務(wù)市場(chǎng)。如何使任務(wù)市場(chǎng)外部?jī)?nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部任務(wù)外部化？圍繞任務(wù)組合、整合人才，這是未來(lái)人力資源管理在網(wǎng)絡(luò)型組織里面一個(gè)巨大的變化，大家一定要關(guān)注平臺(tái)怎么建立、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系怎么建立、如何建立任務(wù)市場(chǎng)等。

過(guò)去經(jīng)典的三支柱是戰(zhàn)略伙伴、平臺(tái)化、HRBP。京東最近提出，在組織生態(tài)當(dāng)中，人力資源主要抓三個(gè)方面：文化、組織發(fā)展、人才機(jī)制創(chuàng)新，被定義為人力資源新三支柱。這個(gè)代表未來(lái)人力資源發(fā)展方向的。包括百度，最近的人力資源職能也從經(jīng)典的戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴、HRBP轉(zhuǎn)化為新三支柱（文化、組織發(fā)展、人）。

京東如何構(gòu)建竹林生態(tài)型的組織？開(kāi)放供應(yīng)鏈、客戶(hù)、合作伙伴，包括和政府之間如何形成一個(gè)竹林生態(tài)，使得整個(gè)組織變成一個(gè)能力模塊、賦能模塊、賦能產(chǎn)品？如何為生態(tài)提供你的能力模塊、賦能模塊、賦能產(chǎn)品？生態(tài)為什么加盟你？其實(shí)就是能夠從你這里獲取資源、能夠賦能。作為企業(yè)，平臺(tái)一定要建立標(biāo)準(zhǔn)化的能力模塊、建立標(biāo)準(zhǔn)化賦能的體系，最后要提供賦能的產(chǎn)品。

06

華為：平臺(tái)+項(xiàng)目制

華為最核心的是平臺(tái)+項(xiàng)目制。所謂的鐵三角組織，大家知道，華為的項(xiàng)目組織由三大模塊組成：功能型組織、委員會(huì)組織、項(xiàng)目型組織。功能型組織主要提供支持服務(wù)，委員會(huì)組織主要提供決策，項(xiàng)目型組織主要是執(zhí)行、沖市場(chǎng)、打市場(chǎng)。整個(gè)組織從決策、平臺(tái)賦能到一線打仗，形成新的三角。

大家研究華為一定要研究三個(gè)東西：華為決策是由誰(shuí)做出的，是通過(guò)委員會(huì)的方式。華為的賦能體系通過(guò)什么進(jìn)行？是通過(guò)職能體系轉(zhuǎn)化成賦能平臺(tái)。華為的項(xiàng)目是鐵三角，它是一種強(qiáng)矩陣的蜂巢式的組織。華為的組織模式是強(qiáng)矩陣，把過(guò)去傳統(tǒng)的矩陣進(jìn)行了優(yōu)化，所以它的整個(gè)組織模式是典型的平臺(tái)+項(xiàng)目制的運(yùn)作。項(xiàng)目制組織是全球比較風(fēng)行的組織模式，是為了某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)，由不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)的人所組成的特別工作小組。這個(gè)小組符合現(xiàn)在組織創(chuàng)新以及貼近消費(fèi)者需求，項(xiàng)目制組織也有多種形式。華為最有利的是真正深入客戶(hù)一線的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的背后最核心的是支持服務(wù)體系。大家只是簡(jiǎn)單地去學(xué)華為的鐵三角，恰恰忘了