2022信息系統(tǒng)項目管理

信息系統(tǒng)項目管理“虛”變“實”第一章 結緣項目管理喜從天降張成功畢業(yè)于一所名牌大學，碩士研究生學歷；研究生畢業(yè)時，由于品學兼優(yōu)，被學校評為優(yōu)秀畢業(yè)生。畢業(yè)之后走上工作崗位，工作四年多來，可謂順風順水，不但工作上屢次得到了上司的表揚，而且最近還拍拖了一個溫柔似水、美麗嬌嬈的女朋友。張成功碩士研究生畢業(yè)后，一直在廣東一家IT公司工作。公司目前有500多名員工，規(guī)模雖然不大，但發(fā)展迅速。他工作努力、善于鉆研、積極上進，通過短短四年多時間的努力，由進公司時的程序員做到了開發(fā)經理。張成功所在的公司這幾年發(fā)展得非常不錯，實力越來越強，社會知名度也與日俱增。這目，合同金額4000兩個項目之一（去年公司也簽到了一個大項目，合同金額近5000目經理由公司擁有PMP[1]資質、信息系統(tǒng)項目管理師[2]資質和系統(tǒng)集成高級項目經理資質[3]的資深項目經理李全才擔任；張成功當時擔任該項目的開發(fā)經理，曾協(xié)助李全才做過項目管理工作，對李全才的項目管理能力非常崇拜）發(fā)布了中標喜報。該項目合同金額雖然比較大，但項目復雜程度不算太高，項目工期也比較寬松。出于人才培養(yǎng)目的，公司領導研究決定，該項目由張成功出任項目經理。為了保險起見，公司領導還特意知會資深項目經理李全才，要他多關注該項目并及時給予張成功指導。辦公室，非常認真地對他說：“張成功，你從畢業(yè)到現(xiàn)在工作一直做得不錯，工作業(yè)績有目共睹，特別是你協(xié)助李全才做去年那個金額近5000中電子政務行政辦公系統(tǒng)建設項目，由你出任項目經理。明天公司項目合同管理部將會把“項目章程”“項目合同書”“項目啟動通知”發(fā)給你，你的部門經理將會把“項目任務書”發(fā)目經理李全才，需要時我們隨時聯(lián)系?！钡南矏?，對著鏡子用力做了一個“V”（代表勝利）的手勢，立即沖出洗手間，異常激動地給心愛的女朋友阿芬發(fā)了一條報喜微信。微信內容如下：“親愛的芬（“芬”是張成功女朋友阿芬的昵稱），今天公司總經理任命我為一合同額為4000高興，所以第一時間和你分享我心中的喜悅。”張成功剛把手機放到口袋，手機就“嘀嘀嘀”地響了起來。張成功知道是自己的女朋友回信息了，打開手機一看，微信內容是：“親愛的，我和你一樣高興，加油！”下班后張成功回到他租住的宿舍，把這個好消息和他的幾位舍友進行了分享，幾個哥們兒一起外出搓了一頓，就著兩碟花生米咕嚕咕嚕喝了幾瓶“開心牌”啤酒以示慶祝。那一晚，張成功高興得幾乎徹夜未眠，他憧憬著這個項目和自己美好的未來，一直樂到天明。本節(jié)內容精要張成功所在公司中標一合同金額為4000多萬元人民幣的大項目，項目名稱為“國內某省全省大集中電子政務行政辦公系統(tǒng)建設項目”。張成功被公司總經理鄭圓通任命為該項目的項目經理。張成功和女朋友阿芬及舍友分享自己被任命為項目經理的喜悅。困難就在眼前第二天早晨張成功回到辦公室，打開自己的郵箱，就收到了公司項目合同管理部發(fā)過來的某省全省大集中電子政務行政辦公系統(tǒng)建設項目的“項目章程”“項目合同”“項目啟動通知”以及部門經理鄒百通發(fā)過來的關于該項目的“項目任務書”。項目管理工作。另外，公司成立的時間也不是太長，通過CMMI[4]3級評估也只有半年左就陷入了困境，面對項目管理這樣一份全新的工作，他一時理不出頭緒，不知道該怎么辦。他打開郵件，看了看“項目章程”“項目啟動通知”和“項目任務書”這3份文件。這3份文件的格式如下（見表1-1～表1-3）。表1-1 “項目章程”模板項目章程項目基本信息項目名稱客戶（項目建設方）名稱批準項目的原因項目概要描述客戶聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目經理項目約束和限制條件項目總體要求總體里程牌進度要求總體預算項目審批要求項目可能的主要風險項目成功的基本標準項目經理的職責和權力項目經理的職責項目經理的權力項目章程簽發(fā)信息項目發(fā)起人項目章程簽發(fā)時間表1-2 “項目啟動通知”模板項目啟動通知項目名稱項目合同號銷售人員聯(lián)系電話客戶聯(lián)系人聯(lián)系電話項目執(zhí)行部門經理聯(lián)系電話項目經理聯(lián)系電話合同管理員聯(lián)系電話項目啟動通知簽發(fā)人簽發(fā)日期表1-3“項目任務書”模板項目任務書項目名稱項目簡稱項目類型項目目標項目核心建設任務項目進度要求項目質量要求項目成本要求項目技術要求項目基本管理要求簽發(fā)人簽發(fā)時間看完“項目章程”“項目合同”“項目啟動通知”和“項目任務書”，張成功一時有點茫然，他心里沒底，不知道這3份文件對他將要管理的項目到底有何作用。為了能順利地開展項目工作，張成功決定先去拜訪資深項目經理李全才。本節(jié)內容精要張成功收到公司項目合同管理部發(fā)給自己的關于該項目的“項目章程”“項目合同”“項目啟動通知”和部門經理鄒百通發(fā)過來的關于該項目的“項目任務書”。張成功不明白“項目章程”“項目合同”“項目啟動通知”和“項目任務書”這4的作用。張成功決定拜訪資深項目經理李全才。是美國項目管理協(xié)會（PMI）推出的國際認可的項目管理專業(yè)人士（ProjectManagementProfessional）資格認證，1999年引入中國。信息系統(tǒng)項目管理師屬于計算機技術與軟件專業(yè)技術資格（水平）考試（即軟考）級資格考試中的一項考試，是由人力資源和社會保障部（原人事部）、工業(yè)和信息化部（原信息產業(yè)部）領導的國家級考試，2005年5月首次開考。系統(tǒng)集成高級項目經理資質由工業(yè)和信息化部計算機信息系統(tǒng)集成資質認證工作辦公室認證和頒發(fā)證書。CMMI（能力成熟度模型集成）是CapabilityMaturityModelIntegration的縮寫。CMMI分為五個能力等級：初始級、已管理級、已定義級、量化管理級和優(yōu)化級。第二章 項目管理之初體驗首次與IT項目管理知識體系親密接觸下午一上班，張成功就迫不及待地敲開了資深項目經理李全才辦公室的門。還沒等張成功開口，李全才就笑著說：“我聽公司領導說，你被委任為國內某省全省大集中電子政務行政辦公系統(tǒng)建設項目的項目經理，恭喜你啊。我知道，你今天來找我，一定是想咨詢如何管理這個項目，對吧？”張成功點了點頭，李全才示意張成功坐在他辦公桌前的座椅上。令張成功萬萬沒有想到的是，只見李全才從抽屜里拿出一本裝訂略顯粗糙的書（張成功定睛一看，這本書是李全才自己親手制作的，封面上寫著《李全才之IT項目管理寶典》。張成功意識到，這本書是李全才根據(jù)自己所學及十幾年的實際項目管理經驗所總結和歸納出來的智慧），對張成功說：“為了能讓你有效地管理好IT項目，你必須掌握IT項目管理知識體系。我先給你講講IT項目管理知識體系框架，其他知識你以后需要用到時再慢慢學習吧?！崩钊耪娌焕⑹琴Y深項目經理，他不但自己懂，而且很樂于分享，很擅長培養(yǎng)新人。他起身來到辦公室一側的白板前，拿起一支白板筆，結合《李全才之IT項目管理葵花寶典》（以下簡稱《IT項目管理葵花寶典》），深入淺出地給張成功講解了起來。以下是李全才展示和講解的主要內容（見圖2-1～圖2-3和表2-1～表2-4）。圖2-1 IT項目管理知識體系框架圖2-2 IT項目管理知識體系五大過程組及其之間的關系圖2-3 IT項目管理知識體系十大知識領域表2-1 IT項目管理知識體系五大過程組及其作用名稱“PMBOK”[1]中的定義李全才注解啟動過程組定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段作用是設定項目目標，讓項目團隊有事可做規(guī)劃過程組明確項目范圍，定義和優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制定行動方案作用是制定工作路線，讓項目團隊“有法可依”執(zhí)行過程組完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求作用是“按圖索驥”，讓項目團隊“有法必依”監(jiān)控過程組跟蹤、審查和調整項目進展與績應變更作用是測量項目績效，讓項目團隊“違法必究”，并且盡量做到“于未然”收尾過程組完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目（階段）或合同責任作用是了結項目（階段）“恩怨”，讓一切圓滿表2-2 IT項目管理知識體系十大知識領域及其作用名稱“PMBOK”中的定義李全才注解項目整合管理項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動其作用猶如項鏈中的那根線項目范圍管理工作，以成功完成項目的各個過程做且只做該做的事項目時間管理程讓一切按既定的進度進行項目成本管理項目成本管理包括為使項目在批準的預算內完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批準預算內完工算準錢和花好錢項目質量管理項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求目的是滿足需求項目人力資源管理隊的各個過程讓團隊成員高效率地和你一起干項目在合適的時間，由合適的人，把合適的信息，溝通管理控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程通過合適的方式傳送給合適的人項目風險管理項目風險管理包括規(guī)劃風險管理、識別風險、實施風險分析、規(guī)劃風險應對和控制風險等各個過程“無事找事”，從而讓項目“無險事”項目采購管理需產品、服務或成果的各個過程當好甲方項目干系人管理項目干系人管理包括識別干系人、分析干系人對項目的期望和影響、制定合適的管理策略來有效調動干系人參與項目決策和執(zhí)行的各過程和項目干系人搞好關系并令其滿意表2-3 IT項目管理知識體系47個過程及其作用名稱“PMBOK”中的定義李全才注解制定項目章程編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程項目誕生，并為“正名制定項目管理計劃定義、準備和協(xié)調所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程編制項目執(zhí)行的藍圖指導與管理項目工作為實現(xiàn)項目目標而領導和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程按圖索驥監(jiān)控項目工作跟蹤、審查和報告項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程盯著，不停地盯著實施整審查所有的變更請求，批準變更，管理對可交付成體變更控制果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程讓變更在可控之內結束項目或階段完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程給項目（階段）畫“句號”規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍的過程規(guī)劃如何實施項目范圍管理收集需求為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過程收集要做什么定義范圍制定項目或產品詳細描述的過程確定要做什么創(chuàng)建WBS將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更容易管理的組成部分的過程可估算、可分度確認范圍正式驗收已經完成的項目可交付成果的過程讓項目發(fā)起人或客戶接受項目成果控制范圍監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程讓范圍在可控之內規(guī)劃進度管理為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程規(guī)劃如何實施項目進度管理定義活動識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程可估算、可分動排列活動順序識別和記錄項目活動之間的關系的過程確定工作執(zhí)行的先后順序估算活動資源估算執(zhí)行各項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數(shù)量的過程確定到底需要什么才能完成工作估算活動持續(xù)時間根據(jù)資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程確定完成工作所需要經歷的時間制定進度計劃分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型的過程描繪出整個項目的實施進程控制進度監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準變更，以實現(xiàn)計劃的過程讓進度在可控之內規(guī)劃成本管理為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程規(guī)劃如何實施項目成本管理估算成本對完成項目活動所需資金進行估算的過程確定完成工作所需要付出的代價制定預算匯總所有單個活動的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程批準完成工作所需要付出的代價控制成本監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程讓費用在可控范圍之內規(guī)劃質量管理識別項目及其可交付成果的質量要求和/或標準，并書面描述證明項目符合質量要求的過程確定合格的標準實施質量保證審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程通過過程保證質量控制質監(jiān)測并記錄質量活動執(zhí)行結果，以便評估績效，并推讓結果滿足既定量薦必要的變更的過程的質量標準規(guī)劃人力資源管理識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程需要什么人，需要多少人組建項目團隊確認人力資源的可用情況，并為開展項目活動而組建團隊的過程讓巧婦能為有米之炊建設項目團隊提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程激發(fā)團隊的潛能管理項目團隊跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，以優(yōu)化項目績效的過程大家好才是真的好規(guī)劃溝通管理根據(jù)干系人的信息需要和要求及組織的可用資產情況，制定合適的項目溝通方式和計劃的過程項目干系人需要什么，如何給到他們管理溝通根據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索及最終處置項目信息的過程按照溝通管理計劃把信息傳遞給需要的人控制溝通在整個項目生命周期中對溝通進行監(jiān)督和控制的過程，以確保滿足項目干系人對信息的需求確保干系人得到且只得到他所需要的信息規(guī)劃風險管理定義如何實施項目風險管理活動的過程定義如何對待風險識別風險判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程風險，你在哪里實施定性風險分析評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程揭開風險的面紗實施定量風險分析就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程揭開風險的真相規(guī)劃風險應對針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程定義如何應對風險控制風險在整個項目中實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，監(jiān)督殘余風險，識別新風險，以及評估風險過程有效性的過程讓風險在可控之內規(guī)劃采購管理記錄項目采購決策，明確采購方法，識別潛在賣方的過程買什么，如何買實施采購獲取賣方應答，選擇賣方并授予合同的過程購買要買的東西控制采購管理采購關系，監(jiān)督合同執(zhí)行情況，并根據(jù)需要實施變更和采取糾正措施的過程讓本次購買可控結束采購完成單次項目采購的過程給本次購買畫“句號”識別干系人識別能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及被項目決策、活動或結果所影響的個人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關信息的過程搞清楚誰與項目相關規(guī)劃干系人管理基于對干系人需要、利益及項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調動干系人參與整個項目生命周期的過程規(guī)劃如何更好地讓項目干系人積極參與項目管理干系人參與在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程協(xié)調項目干系人積極參與項目控制干系人參與全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，調整策略和計劃，以調動干系人參與的過程鼓勵項目干系人積極參與項目表2-4 IT項目管理知識體系五大過程組、十大知識領域之間的對應關系知識領域項目管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管理制定項目章程理計劃指導與管理項目工作監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結束項目或階段項目范圍管理理收集需求定義范圍創(chuàng)建確認范圍控制范圍項目時間管理理定義活動序源續(xù)時間劃控制進度項目成本管理理估算成本制定預算控制成本項目質量管理理實施質量保證控制質量項目人力資源管理源管理隊隊管理項目團隊項目溝通管理理管理溝通控制溝通理理識別風險險分析險分析對控制風險理理實施采購控制采購結束采購管理識別干系人管理管理干系人參與控制干系人參與張成功看著這些圖表，聽著李全才對IT項目管理知識體系的娓娓道來，頓時被項目管理知識體系深深地吸引了，他聽得如癡如醉，拼命地吸收著這些知識，恨不得一下子全學會。李全才講完上述內容后，回到自己的辦公座位上，拿出一張便簽紙，對張成功說：“成功，為了能方便你更好地掌握IT在這張便簽紙上，你回去之后再好好琢磨琢磨。”李全才總結的關于IT項目管理知識體系框架的核心內容如下。IT項目管理知識體系包括五大過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾，是為了方回事。我們可以從3個方面來很好地區(qū)分項目管理過程組和項目階段：①項目管理過程組程組的個數(shù)是固定的（五大過程組），可能需要重復多次執(zhí)行項目管理五大過程組中的過程，而項目階段一般不會重復執(zhí)行。項目管理知識體系的理論基礎是“PDCA循環(huán)”[2]“PDCA循環(huán)”中的“P”，執(zhí)行過程組對應“PDCA循環(huán)”中的“D”，監(jiān)控過程組對應“PDCA循環(huán)”中和“A”；“PDCA循環(huán)”是閉環(huán)，而項目管理知識體系是開環(huán)（有項目開始和項目結束）。五大過程組、十大知識領域和47和次數(shù)因項目而異。（4）47個過程分布在五大過程組中的記憶方法是：你只需要記清楚“執(zhí)行”過程組中包括個過程就可以了。第一個過程組“啟動”和最后一個過程組“收尾”包含相同的過程數(shù)（都包含2個過程），與“執(zhí)行”過程組相鄰的“規(guī)劃”和“監(jiān)控”過程組，它們包括的過程數(shù)與“執(zhí)行”過程組所包括的過程數(shù)分別是3倍和多3的關系（即“執(zhí)行”過程組包含24個過程，“監(jiān)控”過程組包含11個過程）。（5）47個過程分布在十大知識領域中的記憶方法是：分3段。“667”“4343”（第一段最后數(shù)字7分成4和3）“644”（即“項目整合管理”包括6個過程，“項目范圍管理”包括6個過程，“項目進度管理”包括7個過程，“項目成本管理”包括4個過程，“項目質量管理”包括3個過程，“項目人力資源管理”包括4個過程，“項目溝通管理”包括3個過程，“項目風險管理”包括6個過程，“項目采購管理”包括4個過程，“項目干系人管理”包括4個過程）。所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。項目是為了提供某項獨特的產品、服務或成果所做的臨時性（或叫一次性）項目具有臨時性、獨特性和漸進明細性三大特點。要求，項目經理是對實現(xiàn)項目目標負責的人。項目管理工作很難一步到位，需要持續(xù)改進。忙碌不代表效率，方法遠勝于苦干。在工作過程中，我們需要先找對方法再行動。李全才在便簽紙的最下面，又寫了一行字：管理是一門科學，更是一門藝術！項目成功的關鍵并不僅僅在于我們對那些“技術”和“工具”的學習，而在于形成“管理者”所特有的思維和行為方式。知易行難，因此管理不僅僅在于“知”，更在于“行”。寫完后，李全才把便簽紙遞給了張成功。張成功拿著這張便簽紙，如獲至寶，小心翼翼地把它夾在他隨身攜帶的公文包的最里層，生怕把它弄丟了。張成功看了看表，發(fā)現(xiàn)已經耽誤李全才2小時時間了，由于事先沒有預約，他感到很不好意思，準備說聲“謝謝”后告辭。李全才說：“我知道你今天下午會來找我，所以今天下午我特意沒有安排其他重要的工作。這樣吧，關于IT項目管理知識體系框架，還有一部分知識沒有講完，我再給你補充補充。這樣，你對IT項目管理知識體系框架就會有一個完整的了解，以后學習和應用，就容易上手了?！睆埑晒π睦飫e提有多激動，能有這樣一位前輩關心和培養(yǎng)自己，張成功感到自己真是三生有幸！本節(jié)內容精要資深項目經理李全才給張成功詳細講解了IT項目管理知識體系框架。資深項目經理李全才把IT項目管理知識體系框架的一些核心要點寫在便簽紙上讓張成功回家后繼續(xù)復習和領悟。選用合適的項目組織結構李全才喝了一口水，接著從抽屜中拿出一張事先畫好的圖，對張成功說，選用一個合適的項目組織結構，對項目成功至關重要。李全才把圖攤開，指著圖說，項目組織結構可以分為四種：職能型、矩陣型（包括弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣）、項目型和混合型（見圖2-4～圖2-9）。每種組織結構都有其優(yōu)缺點。圖2-4 職能型項目組織結構李全才指著職能型項目組織結構圖說，灰色底的“職員”表示參加項目活動的職員，后面要理的項目協(xié)調員（力很小，所以通常稱其為項目協(xié)調員而不叫項目經理）組成員的工作，只能把項目工作分派給職能經理，由職能經理把項目工作安排給職員完員。圖2-5 弱矩陣型項目組織結構李全才指著弱矩陣型組織結構、平衡矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構這三幅圖說，矩陣型組織結構相對于職能型組織結構而言，項目經理的權力增大了。區(qū)分弱矩陣型組織結構、平衡矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構的最有效的辦法是看項目經理和職能經理在項目中權力的大小。如果職能經理的權力大于項目經理的權力，則是弱矩陣型項目組織結構；如果職能經理的權力和項目經理的權力差不多一樣大，則是平衡矩陣型組織結構；如果職能經理的權力小于項目經理的權力，則是強矩陣型組織結構。圖2-6 平衡矩陣型項目組織結構圖2-7 強矩陣型項目組織結構李全才接著說，在項目型組織結構中，項目經理幾乎擁有全權（見圖2-8）。圖2-8 項目型項目組織結構混合型項目組織結構是指在同一個組織中同時存在職能型、項目型和矩陣型三種項目組織結構中的兩種或三種（見圖2-9）。圖2-9 混合型項目組織結構展示完這四種組織結構圖后，李全才補充說，根據(jù)我們公司的情況，我們的項目一般是選用強矩陣型組織結構或項目型組織結構，你可以根據(jù)你這個項目的特點，向公司領導申請選用其中之一。張成功正準備請教李全才如何選用他所負責的這個項目的組織結構時，李全才翻到組織項目結構圖的背面，示意要張成功自己先看看這兩個表格（見表2-5和表2-6）。表2-5 項目組織結構與項目特點之間的關系項目特點職能型弱矩陣型強矩陣型項目型不確定性低中等高高技術標準技術標準技術復雜技術新技術復雜性低低中等高項目周期短中等中等長規(guī)模小小中等大重要性低中等中等高相互依賴低中等中等高時間緊迫性低中等中等高表2-6 項目組織結構與項目元素之間的關系張成功看完這兩張表格后，李全才說，你回去先分析分析你所負責的這個項目的特點，然后再決定選用哪一種組織結構吧。為了讓張成功更深刻地理解每種組織結構的優(yōu)缺點，李全才打開自己的博客，和張成功分享了他的一篇博文《項目組織結構的優(yōu)缺點分析》。職能型組織機構。優(yōu)點：一個老板，直線溝通；責權清晰，反應迅速；有一個“家”，智慧中心，利于成員發(fā)展。缺點：部門沖突，溝通不暢；部門優(yōu)先，項目驅動力較低，缺少項目文化。矩陣型組織結構。優(yōu)點：項目經理負責制，項目目標明確；職能部門是項目成員的“家”決。缺點：一個員工，兩個老板；復雜，混亂，沖突；決策周期長；需要良好的企業(yè)文化和系統(tǒng)來支撐。項目型組織結構。優(yōu)點：項目經理擁有相當?shù)臋嗔酮毩⑿?；項目團隊成員可以集中辦公[3]；溝通效率高，項目決策快；成員對項目高度忠誠。缺點：項目完成后項目成員沒有“家”，團隊成員缺乏職業(yè)規(guī)劃，沒有智慧中心；公司資源利用率不高，存在浪費。張成功心里暗自佩服：李全才工作這么忙，還能堅持寫博客，真了不起。他把李全才的博客地址認真地抄了下來，準備以后隨時學習。講到這里，李全才說：“今天我們就先交流到這里吧，你是第一次接觸IT項目管理知識體系，回去后還需要慢慢多消化。我這里還有一本《IT項目管理》[4]，你先拿去看吧?！睆埑晒δ弥钊沤杞o自己的《IT項目管理》，意猶未盡地離開了李全才的辦公室。李全才把張成功送出自己的辦公室，意味深長地說：“成功，我再送給你一句話——心態(tài)比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要，工具比努力更重要。祝你好運、祝你成功！”“心態(tài)比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要、工具比努力更重要?！睆埑晒θ粲兴?，他細細地品味著這句話的含義，揣摩著自己應該如何做好項目管理工作。后來，張成功總喜歡打開李全才的博客學習，其中兩篇博文《新晉管理者的十大行為誤指導作用?！缎聲x管理者的十大行為誤區(qū)》這篇文章的內容如下。管理者的十大行為誤區(qū)是。喜歡做自己擅長的工作而不是應該做的工作。習慣于依靠自己的個人努力，而不是通過自己所帶領的團隊去完成任務。事必躬親，不善于授權和委派下屬工作。沒有工作目標。沒有可行的工作計劃。忙于救火而缺乏對救火現(xiàn)象原因的分析和改善行動。不善于建立有效的工作程序和工作團隊。監(jiān)督控制缺失或監(jiān)督控制不到位。沒有把自己定位成一個很重要的人力資源管理的角色。過分依賴自己過往的工作經驗而不是用系統(tǒng)的管理方法來管理下屬工作?！俄椖拷浝淼男闹浅砷L》這篇文章的內容如下。要成為合格甚至是優(yōu)秀的項目經理，需要經過一段時間的“歷練”，這段時間的長短，在很大程度上取決于項目經理的“悟性”和“努力程度”。項目經理需要從“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”“冷靜對待異議”“善于承擔壓力”和“不計個人得失”6個方面打磨自己，實現(xiàn)“心智晉級”。項目經理心智成長模型（見圖2-10）所表達的基本含義是：一個剛剛走上項目經理崗位的人員（我們姑且稱之為“初級項目經理”），一般可能只具備“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”3個特質中的一個或兩個；隨著在工作中的不斷“歷練”，項目經理逐漸具備了“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”這3個特質，成為了合格或是中級項目經理；隨著工作經驗的日趨豐富和自我的不斷成長，項目經理慢慢地又具備了“冷靜對待異議”“善于承擔壓力”和“不計個人得失”這3個特質，成為了優(yōu)秀或者是高級項目經級為資深項目經理了。圖2-10 項目經理心智成長模型以下分別對這6個方面進行闡釋全面考慮問題。我們知道，一個項目牽涉的面非常廣，如果不能從全局或全面的視角去分析和把控，“只見樹木不見森林”甚至是“瞎子摸象”，則顧此失彼，其結果無疑會導致項目失敗。作為一個項目經理，最起碼的綜合能力應該就是能全面考慮問題。一般來講，能被委任項目經理職位的人員，都有一定的項目工作經驗（一些很不正規(guī)的“作坊式”企業(yè)除外），并且大多是項目團隊中的佼佼者，因此一般都有一定的全面看待問題的意識和能力。當然，看待事物的廣度、深度和高度并不能在短時間內“爐火純青”，它需要我們在項目的實踐過程中不斷加強。把握輕重緩急?！氨鴣韺?，水來土掩”是“不分輕重緩急”的代名詞。急的意識和素養(yǎng)，而是“按部就班”地處理身邊之事，則事情不但永遠干不完，而且一定會“撿了芝麻丟了西瓜”。好在“80/20原則”已經眾所周知、深入人心，懂得優(yōu)先處理“緊急且重要”和“重要但不緊急”的事情的人越來越多；但真要達到“無意識習慣性行為”的程度，并非每個項目經理都能做到。平衡各方期望。一個項目能否稱之為真正的成功，需要綜合考慮項目各相關方的感受和接受程度。要能做到平衡項目各方的期望，的確不是一件容易的事情，因為“屁股決定腦袋”的現(xiàn)實讓不同群體有不同的利益期望。項目經理往往在這方面?zhèn)噶四X筋，有時甚至為平衡項目團隊成員內部的利益而弄得焦頭爛額。目標的高度綜合考慮各方面的需求，這種能力不可能一蹴而就。當然，“平衡”期望決不是“平均”期望，項目核心利害關系者（如用戶等）的期望是我們需要優(yōu)先并重點考慮的。冷靜對待異議?！袄潇o對待不同意見”這一點說起來容易做起來難，因為人的本性決定了人很難控制自己的情緒，甚至不經意地就會讓自己“激動起來”。能否冷靜對待來自項目各方面的意見并采用理智的方式接收和處理，是對項目經理人格魅力的考驗，需要通過不斷打磨自我才能逐步養(yǎng)成。這里談到的冷靜對待異議很重要的一方面是包括了冷靜對待用戶提出的需求或要求（我們感到棘手的）。其實我們需要明白這樣一個道理：“用戶的要求不一定都是用戶的需求?！比绻覀兡芾潇o地聆聽用戶表達自己的需求并采用“有理有利有節(jié)”的方式來對待和處理，這樣我們可能會“事半功倍”（那些不是用戶的“需求”而只是用戶“要求”部分，我們可以不做），但用戶的滿意度可能會很高。善于承擔壓力。量、人力資源等方面的壓力不可謂不大。有些項目經理不敢面對壓力，更不善于承擔壓力，困難一旦來臨，則畏縮不前，結果不但自己無法成功，項目也因此失敗。作為項目經理，需要培養(yǎng)自己敢于和善于承擔壓力的素養(yǎng)。在壓力面前，具有良好的韌項目經理中的典型代表。不計個人得失。在物欲橫流的現(xiàn)實環(huán)境中，能做到對個人得失坦然面對確實不容易。但身為項目經理，要有一種豁達的胸懷，在個人利益上絕不能和下屬爭名奪利，否則團隊凝聚力將不復存在，結果也就可想而知了。項目的成功意味著項目經理的成功，項目團隊的成功意味著項目經理的成功，反之不成會獲得更多。本節(jié)內容精要資深項目經理李全才給張成功詳細講解了4用場合。資深項目經理李全才提醒張成功：心態(tài)比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要，工具比努力更重要。張成功學習了李全才的博文《新晉管理者的十大行為誤區(qū)》和《項目經理的心智成長》（項目經理的心智包括6個方面的特質：“全面考慮問題”“把握輕重緩急”“平衡各方期望”“冷靜對待異議”“善于承擔壓力”和“不計個人得失”），很受啟發(fā)?！癙MBOK?是美國項目管理學會出版的《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）的縮寫，目前最新版本為第5版，是目前業(yè)界最流行的項目管理知識體系之一。循環(huán)又叫戴明環(huán)，最早由休哈特提出，后經戴明博士完善而成。其中P（Plan）指“計劃”，D（Do）指“執(zhí)行”，C（Check）指“檢查”，A（Action）指“行動”。通和交流。有些項目管理專業(yè)圖書上，也把“集中辦公”稱為“集同”“作戰(zhàn)室”或“緊密型矩陣”。該書由（美）施瓦爾貝著，楊坤，王玉譯，機械工業(yè)出版社，2011年1月出版。第三章 萬事開頭難源起：從“此”開始張成功如饑似渴地把李全才給自己分享的IT項目管理知識體系框架連夜復習了一遍，對項目管理知識體系總算有了一個基本的認識。不過，他對如何啟動項目工作還是沒有頭緒，昨天本想請教李全才關于“項目章程”“項目合同”“項目啟動通知”和“項目任務書”這4份文件的作用，卻因為聽李全才講解IT項目管理知識體系框架而忘了問。真是萬事開頭難啊。為了在盡量少走彎路的情況下盡快開展項目工作，第二天一上班，張成功就打了一個電話給李全才：“李經理，您好，我是張成功。關于項目管理，我還想請教您一個問題，不知您什么時候有時間？”李全才看了看自己當日的工作計劃，說：“今天下午兩點，你來找我吧。不過，我只能安排出1小時的時間?！碧昧?。張成功掛斷電話，開始準備材料，以便下午能充分地利用好這1小時與資深項目經理李全才的見面時間。下午兩點鐘一到，張成功就帶著他準備好的資料，迫不及待地敲開了李全才辦公室的門。李全才笑著說：“我知道你昨天過來，是想問公司項目合同管理部和鄒經理發(fā)給你的關于項目章程、項目合同、項目啟動通知和項目任務書這4份文件的作用的。我昨天之所以沒有和你講，是因為我認為你需要先了解IT項目管理知識體系框架，這樣才更容易理解這4份文件的作用。”張成功被李全才敏銳的洞察力折服了。李全才拿出《IT項目管理寶典》，把書翻開，指著“制定項目章程過程”的輸入、工具與技術及輸出圖（見圖3-1）。圖3-1 制定項目章程過程中的輸入、工具與技術及輸出這個過程的輸出是“項目章程”[1]，項目章程兩個最重要的作用是：（1）項目章程的發(fā)布標志著項目正式誕生了；（2）正式授權項目經理動用組織資源開展項目工作。也就是說，項目章程一旦發(fā)布，就標志著項目誕生了，項目經理被任命了。關于這個過程的詳細內容，你回去再慢慢熟悉。張成功如夢初醒，他急忙翻出公司項目合同管理部發(fā)給自己的項目章程，這兩個重要信息躍然紙上（“項目章程”上“項目名稱”和“項目經理”這兩個信息已表達得非常清楚）。這時，李全才接著說，“項目合同”是你開展項目的原始依據(jù)文件，你以后會經常用到它，合同上列出了項目的主要目標和主要建設內容，你一定要注意采用“以終為始”的工作理念來開展項目工作，即圍繞合同來開展項目建設工作?！绊椖繂油ㄖ笔枪玖鞒讨械囊?，它由公司項目合同管理部發(fā)布，標志著這個項目已經具備了執(zhí)行的商務條件?！绊椖咳蝿諘币彩枪玖鞒讨械囊?，它由工程部門經理發(fā)布，標志著你的上司認為工程條件件，也是項目開展過程中需要注意和遵守的。張成功明白了這4份文件的作用，心里的一塊石頭終于落了地，他非常高興。李全才整了整辦公桌上的資料，補充說：“成功，你還需要盡快分析出這個項目的項目干系人[2]，特別是項目的主要干系人，項目干系人識別得越早越好（見圖3-2），這樣對你開展項目更加有利?！眻D3-2 識別干系人過程中的輸入、工具與技術及輸出張成功一邊看著李全才給自己展示的識別干系人過程的輸入、工具與技術及輸出圖，一邊思考。從自己之前參與過的項目中，張成功了解到干系人的支持對項目取得成功的重要作用，但并不明白為何要這么早就識別出項目的干系人。他思忖著，似乎明白了答案：只有盡早識別出項目干系人，才能提前實施干系人管理策略，讓干系人滿意，爭取干系人對項目的支持，從而保證項目的成功。張成功就自己領悟到的，盡早識別干系人的好處向李全才進行了確認，李全才點了點頭，默認了張成功的理解。此時，李全才看了看表，已是下午2點55分，李全才示意張成功時間已到。張成功本來還想問問其他的問題，看到李全才給自己示意，也只好作罷。臨走時，張成功對李全才說：“李經理，我根據(jù)您昨天和我講的知識，結合該項目的特點，我準備向公司申請選用強矩陣型項目組織結構，您認為怎樣？”李全才翻閱了一遍合同，又看了張成功提供的“項目特點及實施要求分析報告”（見表3-1，這個報告是張成功根據(jù)需要自行增加的，公司并沒有要求提交此報告），默認了張成功的選擇，并目送張成功離開了自己的辦公室。表3-1 “項目特點及實施要求分析報告”模板項目特點及實施要求分析報告項目基本信息項目名稱：客戶名稱：項目經理：項目特點及實施要求項目特點合同中的主要條款要求公司對該項目的總體要求部門對該項目的基本要求項目特點及實施要求分析項目復雜程度項目不確定性程度項目進度緊迫性程度項目綜合難度項目組織結構及選擇依據(jù)項目組織結構項目組織結構的選擇依據(jù)此時剛好是下午3點整，李全才把之前復印好的“干系人權力/利益方格”圖（見圖3-3）順便給了張成功，示意張成功回去琢磨將如何在項目中使用它。本節(jié)內容精要資深項目經理李全才給張成功講解了IT項目管理知識體系中“制定項目章程”這一過程的作用。資深項目經理李全才給張成功詳細講解了“項目章程”“項目合同”“項目啟動通知”和“項目任務書”這4份文件的作用。張成功根據(jù)項目特點決定選用強矩陣型項目組織結構。干系人，您在哪里回到自己的辦公室，張成功認真閱讀了《IT項目管理》一書的相關章節(jié)，依據(jù)自己的理解和之前的經驗，在公司相關模板的基礎上，做了必要調整，設計出了自己將要用到的“干系人登記冊”和“干系人分析矩陣”（見表3-2和表3-3）。表3-2 “干系人登記冊”模板干系人登記冊基本信息評估信息干系人分類職位項目中的角色主要需求對項目的影響與項目哪個階段密切相關干系人分類對項目的影響內部/外部領導/支持/中立/抵制表3-3 “干系人分析矩陣”模板干系人分析矩陣干系人干系人在項目中的利益影響評估獲得支持或減少障礙的潛在策略張成功知道，這兩個表是以后進行干系人管理時的重要文件。張成功同時也非常清楚，盡管有必要盡可能識別出項目的所有干系人，但現(xiàn)在要做到這一點，是不現(xiàn)實的，他認真翻閱了目前已有的文件，列出了該項目的主要干系人，并把這些主要干系人錄入“干系人登記冊”中。他想，等項目團隊成立了，再集思廣益，發(fā)動大家一起采用“頭腦風暴[3]”和“專家判斷[4]”等工具進行識別和分析；同時，在項目進展的過程中，隨時修正這兩個表格。如何管理干系人？這是張成功將來必須面對的問題，看著李全才給自己畫的“干系人權力/利益方格”（見圖3-3），張成功明白了一個道理：“80/20原則同樣適合項目干系人管理：將來一定要把80%的精力用來管理20%的關鍵干系人！”[5]圖3-3 干系人權力/利益方本節(jié)內容精要張成功根據(jù)IT項目管理知識體系中“識別干系人”過程的指導制作了“干系人登記冊”和“干系人分析矩陣”，并進行了干系人的初步識別。張成功認為資深項目經理李全才跟自己分享的“干系人權力/利益方格”這一工具非常有用。初步規(guī)劃：奠定項目啟動條件張成功知道，要能順利地開展項目建設工作，在項目工作正式全面鋪開之前，一定要就項目的主要目標、建設思路、項目初步建設計劃、基本分工等問題，在項目主要干系人之間達成共識。張成功根據(jù)之前在李全才身邊的工作經驗，依據(jù)“項目合同”中的要求和他所了解到的實際情況，畫了一張粗略的“項目管理計劃”表格，大致分了分項目的階段和每個階段的時長，作為后續(xù)工作的基礎。接下來要干什么？張成功這時非常清楚，要制訂人力資源管理計劃，這是之前李全才告訴過自己的：巧婦也只能為有米之炊！張成功又一次仔細地閱讀了一遍“項目合同”和“項目任務書”，參考了公司組織過程資產中以往類似項目的人力資源數(shù)據(jù)，他依據(jù)“規(guī)劃人力資源管理”過程的相關要求，制訂出了該項目初步的“人力資源管理計劃”（見圖3-4和表3-4）。圖3-4 規(guī)劃人力資源管理過程中的輸入、工具與技術及輸表3-4 “項目人力資源管理計劃”模板項目人力資源管理計劃版本號編寫人評審時間審批人發(fā)布時間發(fā)布說明項目名稱項目人力資源需求角色名稱學歷、能力、專業(yè)知識要求職責進入項目組時間時間張成功這次主要采用的工具是“組織圖與職位描述[6]”。張成功非常明白，由于現(xiàn)在還不清楚項目的具體需求，所以這個“項目人力資源管理計劃”只是初步的，后續(xù)還需要進一步調整和完善。張成功把計劃打印了出來，敲開了部門經理鄒百通辦公室的門。得到鄒經理同意后，張成功信步走進了鄒百通經理的辦公室。張成功向鄒經理匯報了他對該項目的建設工作的初步設想和對項目人力資源需求的初步計劃，鄒經理笑容滿面地聽完張成功的工作匯報后，和藹可親地說：“成功，公司有意培養(yǎng)你，這是一次很好的自我鍛煉的機會，也希望你能把握好這個機會。關于人力資源配置的問題，你剛才也解釋了，現(xiàn)在只是初步計劃。這樣，我先給你配備做詳細項目管理計劃及各子計劃的成員，在后續(xù)工作開展的過程中，再根據(jù)詳細項目管理計劃和實際情況安排合適的資源給你?！边@次，鄒經理給張成功配備了需求調研負責人董胥俅、設計和開發(fā)負責人（即開發(fā)經理）習開花、配置管理員全沛致，另外還有質量保證工程師蘇寶政（蘇寶政是鄒百通請公司過程質量部安排的）、測試負責人（即測試經理）艾策飾（艾策飾是鄒百通請公司軟件測試部安排的），這幾個人都具有比較豐富的實際工作經驗，張成功對鄒經理給予的支持非常滿意。張成功向董胥俅推薦了李全才上次執(zhí)行的那個項目的需求調研計劃模板，讓董胥俅根據(jù)模板負責編制本項目的“項目需求調研計劃”，模板格式如下（見表3-5）。表3-5 “項目需求調研計劃”模板項目需求調研計劃版本號編寫人評審時間審批人發(fā)布時間發(fā)布說明項目名稱項目建設方信息項目建設方建設方負責人電話手機傳真E-mail項目承建方信息項目經理聯(lián)系方式：需求調研負責人電話手機傳真E-mail需求調研人員需求調研日程安排序號調研內容日期預計結束日期調研方式需求調研人員需要建設方配合的內容建設方意見簽字： 日期：開發(fā)經理習開花采用如下模板，根據(jù)合同要求和項目的招投標文件，初步規(guī)劃了項目階段、項目里程碑和項目產出物（見表3-6）。表3-6 “項目設計和開發(fā)計劃”模板項目設計和開發(fā)計劃版本號編寫人評審時間審批人發(fā)布時間發(fā)布說明項目名稱項目階段序號階段名稱預計開始日期預計結束日期項目里程碑序號里程牌主要工作內容預計開始日期所需人力資源項目產出物序號產出物名稱作用產出時間項目設計和開發(fā)日程（注：此部分內容在詳細計劃時再制定，可以采用專業(yè)工具，如Project進行繪制）序號工作內容預計開始日期預計結束日期責任人閥值配置管理員全沛致根據(jù)習開花制定的“項目設計和開發(fā)計劃”（初步）文件，制訂了“項目初步配置管理計劃”，采用的模板如下（見表3-7）表3-7 “項目配置管理計劃”模板項目配置管理計劃版本號編寫人評審時間審批人發(fā)布時間發(fā)布說明項目名稱項目配置管理序號配置項名稱配置項ID項預計配置項生成時間配置責任人位置配置項變更流程產品發(fā)布流程質量保證工程師蘇寶政和測試經理艾策飾配合項目經理張成功制訂了“項目質量管理計劃”（初步）（見圖3-5），所采用的模板如下（見表3-8）。圖3-5 規(guī)劃質量管理過程中的輸入、工具與技術及輸表3-8 “項目質量管理計劃”模板項目質量管理計劃版本號編寫人評審時間審批人發(fā)布時間發(fā)布說明項目名稱本項目采用的主要質量政策注：明確本項目采用的主要質量政策（哪些是公司統(tǒng)一要求的，哪些是項目特別要求的）項目主要產出物的質量標準注：明確各主要（核心）產出物的質量標準，作為后續(xù)跟蹤和驗收的依據(jù)項目質量保證措施注：明確通過什么方法和措施來進行項目質量保證工作項目質量控制措施注意：明確通過什么方法和措施來進行項目質量控制工作本項目對公司過程改進的貢獻注：明確通過什么方式對公司過程改進提供貢獻質量管理計劃的落實注：明確執(zhí)行質量管理計劃所需要的資源及其職責在制訂“項目質量管理計劃（初步）”時，張成功、蘇寶政和艾策飾主要采用的是“標桿對照[7]”這一方法。上述初步計劃制訂出來后，張成功進行了整理和匯總，并組織了一次簡單評審（主要是核查子計劃之間的一致性和計劃是否存在明顯的不合理性。有關如何進行評審，請讀者參閱第六章相關章節(jié)）。本節(jié)內容精要張成功在項目相關成員的協(xié)同下，初步制訂了“項目人力資源管理計劃”“項目需求調研計劃”“項目設計和開發(fā)計劃”“項目配置管理計劃”和“項目質量管理計劃”。張成功整合了“項目人力資源管理計劃”“項目需求調研計劃”“項目設計和開發(fā)計劃”“項目配置管理計劃”和“項目質量管理計劃”這5個子計劃，并組織了評審。“啟動”，想說愛你不容易“啟動”程要求，召開了項目內、外部啟動會議。在召開項目內、外部啟動會議之前，他采用PPT的形式制作了項目內、外部啟動會議文稿。項目內部啟動會議文稿主要包括以下內容。項目背景。項目范圍、邊界。項目目標、約束條件、預期成果。項目總體規(guī)劃（包括建設思路、計劃）。項目主要干系方及負責人、協(xié)調人。項目團隊及各自職責、工作內容。項目風險及其應對策略（包括內、外部風險）。近期工作安排。項目外部啟動會議文稿主要包括以下內容。項目背景。項目范圍、邊界。項目目標、約束條件、預期成果。項目總體規(guī)劃（包括建設思路、計劃）。項目主要干系方及負責人、協(xié)調人。項目風險及其應對策略（側重外部風險）。項目工作協(xié)議（項目主要干系方職責、權力和義務）。近期工作安排。張成功首先召開了項目內部啟動會議，他邀請了公司相關領導和項目團隊主要成員參加了該會議，達到了如下兩個目的。解。獲得了相關領導對項目資源的承諾。然后，他根據(jù)內部啟動會議時大家提出的意見和建議，修改了項目外部啟動會議文稿，召開了由項目建設方相關領導、項目監(jiān)理工程師、項目承建方相關領導和項目團隊核心成員參加的項目外部啟動會議，達到了如下3個目的。晰的認識和了解。讓項目各主要干系方清楚各自的職責、權力和義務。本節(jié)內容精要張成功組織召開了項目內、外部啟動會議。張成功總結了項目內、外部啟動會議文稿所需要的內容以及項目內、外部啟動會議所達到的目的。[1]項目章程由項目發(fā)起人或委托人簽發(fā)，是正式批準項目成立的文件。[2]項目干系人是指影響項目的人或組織和受項目所影響的人或組織。人不能對發(fā)言者的觀點進行正確與否的評判，也不能隨意打斷發(fā)言者的發(fā)言。要特點：（1）與會專家獨立判斷，（2）與會專家要一致同意最終的結論。項目完工后，張成功進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)在管理干系人方面，用于管理“權力高/利益高”的干系人大約花了50%的時間；用于管理“權力高/利益低”的干系人大約花了30%的時間；用于管理“權力低/利益高”的干系人大約花了15%的時間；用于管理“權力低/利益低”的干系人大約花了5%的時間。張成功采用的是層級型組織機構圖。出最佳實踐，供本項目使用。第四章 詳細規(guī)劃是成功的基石明確需求是項目建設之本項目外部啟動會議成功召開后的第二天早上一上班，張成功就迫不及待地敲開了部門經理鄒百通的辦公室。鄒經理知道張成功是需要自己給他安排需求調研人員，張成功的這一需要早已在鄒經理的掌握之中。鄒經理對張成功說：“成功，根據(jù)你的‘項目需求調研計劃’，共需要4個需求調研人員，董胥俅是需求調研負責人了，我認為小A、小B和小C比較適合你提出的要求，你認為怎樣？”張成功對小A、小B和小C的能力比較熟悉，認為他們三人的能力基本滿足本項目的要求，于是就同意了鄒經理的人員分派。這時，鄒經理通過辦公電話把董胥俅、小A、小和小C請到了自己的辦公室，向四位簡單地介紹了一下接下來的工作安排。人員介紹了一下項目的背景和參與該項目的意義以及大家由此可以獲得的個人成長和進步，小A、小B和小C愉快地接受了部門經理的工作安排和張成功、董胥俅的合作邀請。張成功回到自己的辦公室，給董胥俅、小A、小B和小C發(fā)了一封電子郵件，通知并歡迎他們加入自己負責的這個國內某省全省大集中電子政務行政辦公系統(tǒng)建設項目，并告訴他們明天上午9點在公司1-1會議室開一個短會，溝通并確定進行項目需求調研的具體事項。與本郵件一同發(fā)送的，還有張成功整理出來的關于該項目的基本建設任務和董胥俅負責制訂的“項目需求調研計劃”。在郵件的最后，張成功寫道：“請大家先看看郵件中的附件材料，熟悉一下項目的基本建設內容，明天討論時就更有針對性。”為了使第二天需求調研如何開展的討論會議更有實效性，張成功回到家里，吃完晚飯，他上網搜索并閱讀了一些IT項目范圍管理知識領域方面特別是“如何有效收集和管理需求”的相關文章。因為張成功知道，需求調研的質量是項目建設最重要的一環(huán)；需求是“萬惡之源”，但如果需求研究和管理得好，需求也是“萬善之源”；對信息系統(tǒng)項目來說，尤其如此（見圖4-1和圖4-2）。圖4-1 規(guī)劃范圍管理過程[1]的輸入、工具與技術及輸出圖4-2 收集需求過程的輸入、工具與技術及輸出張成功閱讀著關于如何收集信息系統(tǒng)需求的相關文章，結合自己的實際經驗，他認為這個項目的需求調研可以根據(jù)不同子系統(tǒng)的建設任務，采用訪談[2]、焦點小組[3]、引導式研討會[4]、問卷調查、原型法等多種方式結合協(xié)同進行。由于大家都準備得比較充分，第二天的會議如期舉行，大家集思廣益，會議上提出了很多很好的建設性意見，最后張成功把大家的建議匯總了起來，讓董胥俅進一步完善了“項目需求調研計劃”?！绊椖啃枨笳{研計劃”經過評審和審批后，提交給了項目建設方負責人（即項目建設方項目經理郝槚枋），項目建設方項目經理郝槚枋認可了該計劃。于是，董胥俅根據(jù)此計劃，組織大家完成了第一次的需求調研工作。不過，本次需求調研的歷時比原計劃多花了3天時間，中間也出現(xiàn)了一些問題；還好，在各方的共同努力下，出現(xiàn)的問題都被一一解決；項目組編制的“用戶需求說明書”通過評審后，也得到了用戶的認可和簽字，可以作為后續(xù)設計和開發(fā)工作的基線。以下是張成功項目組使用的“用戶需求說明書”的模板（見表4-1）表4-1 “用戶需求說明書”[5]模板用戶需求說明書編制人編制時間評審人評審時間1．引言（該部分分為文檔編寫目的、項目背景介紹、主要業(yè)務名詞和術語定義、參考文獻、文檔閱讀者幾個方面分別進行描述）2．需求概述（該部分需要從用戶當前系統(tǒng)概述及存在的問題、目標系統(tǒng)概述、系統(tǒng)建設邊界、系統(tǒng)功能模型概述、目標系統(tǒng)的實施策略、目標系統(tǒng)運行環(huán)境要求幾個方面分別進行描述）3．詳細需求描述（該部分按功能需求分別展開描述，是文檔主體部分）4．系統(tǒng)功能界面說明（該部分描述系統(tǒng)人機界面的總體要求及系統(tǒng)主要界面的風格）5．該系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口說明6．系統(tǒng)運行環(huán)境要求7．非功能性要求（該部分需要從性能要求、可移植性要求、可維護性要求、故障處理要求等幾個方面分別進行描述）8．附錄（該部分包括業(yè)務單據(jù)、報表、計算規(guī)則、政策參數(shù)等）雖然用戶在“用戶需求說明書”的簽字欄中寫道“我們的需求基本如此，后續(xù)可能會有適當調整，系統(tǒng)建設的最終內容，以調整后的為準”，但張成功還是非常高興。因為，基于信息系統(tǒng)項目建設的特性，需求的調整和變更是非常正常的，只要能依據(jù)流程來管理變更就問題不大。董胥俅根據(jù)“用戶需求說明書”開發(fā)出了“需求跟蹤矩陣”，在后續(xù)設計、開發(fā)、測試和實施中進一步完善并應用（見表4-2）。表4-2 “需求跟蹤矩陣”[6]模板需求跟蹤矩陣編制人編制時間審核人審核時間需求編號需求簡述需求被實現(xiàn)的進度狀態(tài)與之對應的設計和編碼設計編碼測試實施設計代碼需求調研工作告一個段落后，張成功讓董胥俅根據(jù)本次需求調研的經驗和遇到的問題，總結出了信息系統(tǒng)項目需求調研最常用的4種方法。問卷調查法。所謂“問卷調查法”，是指開發(fā)方就用戶需求中的一些個性化的、需要進一步明確的需求（或問題），通過采用向用戶發(fā)問卷調查表的方式，達到有效弄清項目需求的一種需求獲取方法。這種方法適合開發(fā)方和用戶方都清楚項目需求的情況。因為如果開發(fā)方和建設方都清楚項目的需求，則需要雙方進一步溝通的需求（或問題）就比較少，通過采用這種簡單的問卷調查的方法就能使問題得到較好的解決。這種方法的一般操作步驟如下。步驟一：開發(fā)方先根據(jù)合同和以往類似項目的經驗，整理出一份“用戶需求說明書”和待澄清需求（或問題）的“問卷調查表”提交給用戶。步驟二：用戶閱讀“用戶需求說明書”，并回答“問卷調查表”中提出的問題，如果“用戶需求說明書”中有描述不正確或未包括的需求，用戶可一并修改或補充。步驟三：開發(fā)方拿到用戶返回的“用戶需求說明書”和“問卷調查表”進行分析，如仍然有問題，則重復步驟二，否則執(zhí)行步驟四。步驟四：開發(fā)方整理出“用戶需求說明書”，提交給用戶方確認簽字。由于這種方法比較簡單、側重點明確，因此能大大縮短需求獲取的時間，減少需求獲取的成本，提高工作效率。會議討論法。所謂“會議討論法”需求的一種需求獲取方法。這種方法適合開發(fā)方不清楚項目需求（一般開發(fā)方是剛開始做這種業(yè)務類型的工程項目），但用戶方清楚項目需求的情況。因為用戶清楚項目的需求，則用戶能準確地表達出他們的需求，而開發(fā)方有專業(yè)的軟件開發(fā)經驗，對用戶表達的需求一般都能準確地把握。這種方法的一般操作步驟如下。步驟一：開發(fā)方根據(jù)雙方制訂的“需求調研計劃”召開相關需求主題溝通會（可采用焦點小組或引導式研討會的形式）。步驟二：會后開發(fā)方整理出“需求調研記錄”提交給用戶方確認。步驟三：如果此主題還有未明確的問題則再次溝通，否則開始下一主題。步驟四：所有需求都溝通清楚后，開發(fā)方根據(jù)歷次“需求調研記錄”整理出“用戶需求說明書”，提交給用戶方確認簽字。由于開發(fā)方不清楚項目需求，因此需要花較多的時間和精力進行需求調研和需求整理工作。界面原型法。所謂“界面原型法”，是指開發(fā)方根據(jù)自己所了解的用戶需求，描畫出應用系統(tǒng)的功能界面后與用戶進行交流和溝通，通過“界面原型”這一載體，達到雙方逐步明確項目需求的一種需求獲取的方法。這種方法比較適合開發(fā)方和用戶方都不清楚項目需求的情況。因為開發(fā)方和用戶方都不清楚項目需求，因此此時就更需要借助一定的“載體”來加快對需求的挖掘和雙方對需求的理解。這種情況下，采用“可視化”的界面原型法比較可取。這種方法的一般操作步驟如下。步驟一：開發(fā)方根據(jù)其所了解到的需求（如通過合同、招投標文件或與用戶交流），采用界面制作工具描畫出應用系統(tǒng)的功能界面。步驟二：將應用系統(tǒng)的功能界面提交給用戶，并與用戶溝通，挖掘出新需求或就需求達成理解上的一致。步驟三：開發(fā)方就不斷獲取的需求進行增量式整理，根據(jù)新的需求豐富和細化界面原型。步驟四：雙方經過多次界面原型的交互，開發(fā)方最終整理出“用戶需求說明書”，提交給用戶方確認簽字。由于開發(fā)方和用戶方都不清楚項目需求，因此此時需求獲取工作將會比較困難，可能導致的風險也比較大。采用這種“界面原型”的方式，能加速項目需求的“浮現(xiàn)”和雙方對需求的一致理解（俗話說百聞不如一見），從而減小由于需求問題可能給項目帶來的風險。針對這種類型的項目，也可以采用“可運行原型系統(tǒng)法”，但由于開發(fā)方對需求不了解（證明以前缺乏類似項目的開發(fā)經驗和產品積累），如果開發(fā)一個可運行的原型系統(tǒng)，則幾乎需要從零開始編寫代碼，前期投入會很大?？蛇\行原型系統(tǒng)法。所謂“可運行原型系統(tǒng)法”，是指開發(fā)方根據(jù)合同中規(guī)定的基本需求，在以往類似項目應用系統(tǒng)的基礎上進行少量修改得出一可運行系統(tǒng)，通過“可運行原型系統(tǒng)”這一載體，達到有效挖掘項目需求的一種需求獲取的方法?！皹嫿ā背鲆惶卓蛇\行系統(tǒng)，然后借助這一“載體”來加快對需求的挖掘和雙方（特別是用戶方）對需求的理解。這種情況下，采用“所見即所得”的可運行原型系統(tǒng)法比較可取。這種方法的一般操作步驟如下。步驟一：開發(fā)方根據(jù)其所了解到的需求（如通過合同或與用戶交流），在以往類似項目的基礎上，快速“構建”出一套可運行系統(tǒng)。步驟二：通過向用戶演示“可運行原型系統(tǒng)”，逐步挖掘并讓用戶確認項目需求。步驟三：開發(fā)方就不斷獲取的需求進行增量式整理，根據(jù)新的需求豐富可運行原型系統(tǒng)。步驟四：雙方經過多次可運行原型系統(tǒng)的交互，由開發(fā)方最終整理出“用戶需求說明書”，提交給用戶方確認簽字。由于開發(fā)方清楚用戶的需求（證明以前有類似項目的開發(fā)經驗和產品積累），己不清楚，因此此時開發(fā)一個“可運行原型系統(tǒng)”，開發(fā)方的投入不會很大，而對于用戶理解和確認項目需求非常有利，因此針對這種類型的項目這是一種比較理想的需求獲取方式。這種方法的另一個好處是：正式系統(tǒng)一般也可以在該“可運行原型系統(tǒng)”的基礎上演化而成，為后續(xù)開發(fā)工作節(jié)省不少工作量和成本。為了讓需求變更可控，張成功和項目建設方在需求調研期間就約定好了“項目需求變更控制流程”?！绊椖啃枨笞兏刂屏鞒獭比缦拢ㄒ妶D4-3）。圖4-3 項目需求變更控制流程“項目需求變更控制流程”的基本步驟如下。項目建設方（甲方）相關人員提出需求變更時，首先需要填寫“需求變更申請表”，由項目建設方項目經理郝槚枋統(tǒng)一收集，將“需求變更申請表”匯總提交給張成功（提交的交一次變更請求）。張成功組織相關人員評估需求對項目的整體影響，形成“需求變更評估報告”。張成功負責把“需求變更評估報告”其組織內部進行溝通，確定是否需要變更。對于建設方認為需要變更的需求，由郝槚枋將該信息反饋給張成功，張成功組織CCB（目承建方相關人員組成）進行審核。對CCB審核通過的變更請求，由張成功團隊組織執(zhí)行。求變更提出者。對已實施的變更，歸檔相關文件并停止此變更。張成功項目組所采用的“需求變更申請表”模板和“需求變更評估報告”模板如下（見表4-3和表4-4）。表4-3 “需求變更申請表”模板需求變更申請表項目名稱需求變更申請表編號變更提出人提出時間序號需求描述變更原因緊急程度建設方項目經理意見表4-4 “需求變更評估報告”模板評估小組意見評估小組意見對項目進度、成本、質量等的影響需求描述序號評估人需求變更申請表編號項目名稱需求變更評估報告變更控制委員會審批意見變更控制委員會審批時間變更控制委員會審批人本節(jié)內容精要部門經理鄒百通給張成功分配了用于項目需求調研的資源。需求調研負責人董胥俅根據(jù)“項目需求調研計劃”組織進行了第一次需求調研工作，并編制了“用戶需求說明書”和“需求跟蹤矩陣”。董胥俅總結了需求調研的4種常用方法及適用場景。張成功和項目建設方在需求調研期間約定好了“項目需求變更控制流程”“需求變更申請表”和“需求變更評估報告”模板。目標導向和工作分解“用戶需求說明書”得到用戶簽字確認后，張成功就迫不及待地請求鄒經理安排系統(tǒng)設計和開發(fā)人員入場。鄒經理說，凡事預則立，不預則廢，欲速則不達。在安排具體設計和開發(fā)工作之前，你需要明確項目的范圍（你之前僅僅是明確了項目的開發(fā)需求，而項目范圍包括的內容更多），并把工作分解好，這樣才更利于后續(xù)工作的開展。張成功一直認為項目范圍和開發(fā)需求應該是同一回事，今天還是第一次聽鄒經理講到兩者的不同，看來項目管理的知識還真是博大精深啊。下班后，張成功又去請教李全才。此時，李全才正在整理當天的工作。李全才放下手頭的工作，把張成功迎進自己的辦公室，然后給張成功沏了一杯茶，說：“錯，恭喜你啊。”張成功說：“想請教請教您。”李全才說：“不要這么客氣，咱們是同事，也是朋友。以后有什么問題，互相切磋切磋就是?！睆埑晒φf：“謝謝李經理，項目成功后，一定請您為上賓，參加慶功宴。我想問問您，項目范圍到底是什么？”李全才說：“你知道IT項目管理知識體系中項目范圍管理知識領域有一個過程叫‘定義范圍’嗎？”說著，李全才打開《IT項目管理寶典》，指著“定義范圍”過程的輸入、工具與技術及輸出講解了起來（見圖4-4）。圖4-4 定義范圍過程中的輸入、工具與技術及輸出講解完后，李全才拿出一張紙，把項目范圍和開發(fā)需求之間的區(qū)別和聯(lián)系給張成功演繹了一遍（見圖4-5）。圖4-5 項目范圍與開發(fā)需求的區(qū)別和聯(lián)系至此，張成功徹底明白了項目范圍與開發(fā)需求之間的聯(lián)系和區(qū)別：“開發(fā)需求”是指項目執(zhí)行過程中所必須完成的工作，“項目范圍”是指為了把“開發(fā)需求”涉及的工作完成得更好所需要執(zhí)行的所有工作的總和；“開發(fā)需求”是“項目范圍”的子集！接著，張成功補充說：“如‘制訂項目管理計劃’‘評審項目產出物’等工作不屬于‘開發(fā)需求’，但屬于‘項目范圍’?！崩钊藕苄蕾p張成功的悟性。李全才接著說，項目工作一定要注意目標導向，另外，目標要具體、要分解，這樣才能提高工作效率，以及讓工作可管理、可監(jiān)控?！斑@樣吧，我先給你講3個小故事。”李全才說。故事一：當時美國34歲的婦女弗羅綸絲·查德威克，她是橫渡英吉利海峽的第一位女性，寬，也就是要從加利福尼亞海岸以西21她就是第一個橫渡這個海峽的婦女。1952年7月4在她經歷了15小時后，她仍然在游。終于她感覺到自己又累又凍，她知道自己不能再游15小時55不是寒冷，而是因為在濃霧中看不到目標?！罢f實在的，”她后來對記者說，“我并不是為自己找借口，如果當時我能看到陸地，我就能堅持下來?！泵悦５哪繕?，動搖了她的信念。兩個月后，她成功地游過了同一個海峽，仍然是游過卡塔林納海峽的第一位女性，且比當時男子的紀錄快了大約兩小時。因此，明確的目標就是她的成功秘訣。第一個故事講完后，李全才說：“你回去之后，一定要再次明確項目的目標，并把目標清清楚楚地寫在‘項目范圍說明書’里。”張成功項目組所采用的“項目范圍說明書”的模板如下（見表4-5）。表4-5 “項目范圍說明書”[7]模板項目范圍說明書1．項目背景2．項目開發(fā)需求引用“用戶需求說明書”。3．項目需求（除開發(fā)需求之外的）4．項目可交付成果5．項目的約束和假設條件6．項目例外責任（即明確哪些是本項目之外的責任）7．項目驗收基本標準（定義項目驗收的流程和基本標準）張成功很認真地點了點頭，接著李全才開始講第二個故事。故事二：一位年輕人，他大學畢業(yè)后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標，可是幾年下來，他依然一事無成。于是他滿懷煩惱地去找一位智者。當他找到智者時，智者正在河邊的小屋里讀書。智者微笑著聽完年輕人的傾訴，對他說：“來，你先幫我燒一壺開水！”年輕人看見墻角放著一把很大的水壺，旁邊是一個小火灶，可是沒發(fā)現(xiàn)柴火，于是便出去找。他在外面撿了一些枯枝回來，然后裝滿一壺水，放在灶臺上，在灶內放了一些柴燒了起于柴準備充足，水不一會就燒開了。智者忽然問道：“如果沒有足夠的柴，你該怎樣把水燒開？”年輕人想了想，搖了搖頭。智者說：“如果那樣，你就把水壺里的水倒掉一些！”年輕人若有所思地點了點頭。智者接著說：“你一開始躊躇滿志，為自己樹立了太多的目標，就像這個大水壺裝了太多的水一樣，而你又沒有足夠的柴，所以不能把水燒開。要想把水燒開，你或是要倒掉一些水，或是要多準備一些柴！”利用業(yè)余時間學習所需要的專業(yè)知識。幾年后，他設定的幾個目標都實現(xiàn)了。第二個故事講完后，李全才說：“楚哪些是主要和重要的目標，這是一定要明確下來的，不要眉毛胡子一把抓?！惫适氯?0世紀80年代，日本長跑運動員山本田一連續(xù)獲得兩屆國際馬拉松邀請賽的冠軍。當時，記者認為他的“憑智慧取勝”的經驗之談是閃爍其詞。10年以后，他的自傳問世了，世人終于明白了他取勝的“智慧”：起初，他把目標定在終點的那面旗幟上，跑十幾公查看路線，把途中醒目的標志—大樹、公寓之類的畫下來。他的目標就不再是終點的那“一”面旗幟，而是被畫下來的“若干”個醒目的標志。比賽時，他努力沖向第一個目標，然后又鼓足了勁沖向第二個目標、第三個目標……40多公里就這樣跑完了。想第一個跑完40多公里可能是困難的，但對一個訓練有素的長跑運動員來說，憋足了勁第一個跑完一兩公里甚至幾公里（兩個小目標之間的距離）可能就是區(qū)區(qū)小事。三本田一把長化短、把大化小，終于輕易地克服了看似強大的困難，最終獲得了比賽的冠軍。故事講到這里，張成功明白了目標分解對項目成功的重要性，領悟到了“創(chuàng)建WBS”的真正價值和作用。同時，他對李全才也是越來越佩服了。以前只知道李全才是項目管理的高人，沒想到他也善于通過故事的方式把枯燥的管理理念演繹得如此淋漓盡致。故事講完后，李全才再次把“IT項目管理葵花寶典”翻開，簡單地給張成功過了一遍“IT項目范圍管理知識領域”中的“創(chuàng)建WBS”和“IT項目時間管理知識領域”中的“定義活動”兩個過程（見圖4-6和圖4-7）：圖4-6創(chuàng)建WBS過程中的輸入、工具與技術及輸出圖4-7定義活動過程中的輸入、工具與技術及輸出李全才說，“創(chuàng)建WBS”過程中的工具“分解[8]”是指把“項目范圍說明書”分解為一個個需要完成的“工作包”，而“定義活動”過程中的工具“分解”是指把工作包分解為一個個可執(zhí)行的“活動”?！肮ぷ靼笔敲~，是細化的可交付成果；“活動”是動詞，是可以被安排執(zhí)行的具體事務。實際工作中，我們可以把創(chuàng)建工作分解結構和定義活動合二為一，一次完成。李全才補充道：“一般來說，在定義活動之前，我們需要根據(jù)‘IT項目時間管理知識領域’中的‘規(guī)劃進度管理’過程來制訂‘進度管理計劃’（見圖4-8）。當然，實際工作中，我們更多地是把它合并在‘制訂項目管理計劃’過程中一并完成的。我看你之前在搭建‘項目管理總體計劃’時，就對此有所考慮，這很好?！眻D4-8規(guī)劃進度管理過程[9]中的輸入、工具與技術及輸出張成功點了點頭，明白自己接下來該如何做了[10]，他非常高興地謝過李全才，離開了李經理的辦公室；此時已是華燈初上，萬家燈火了。本節(jié)內容精要張成功在用戶需求的基礎上，進一步明確了項目的范圍并編制了“項目范圍說明書”。資深項目經理李全才的3個小故事讓張成功明白了確定目標和對工作（目標）進行分解的重要性。張成功組織項目組相關成員完成了工作分解結構的制訂和活動的定義。詳細規(guī)劃：壘起成功的基石張成功始終記得李全才之前給他講過的一句話：“??；沒有哪個項目因為做了項目計劃而失敗，也沒有哪個項目因為沒做項目計劃而成功?！睆埑晒Ω鶕?jù)項目目前的實際情況，對原來的“人力資源管理計劃”做了必要調整，向鄒經理分解的任務進行了分解（分解成工作包和活動），并按照“IT項目時間管理知識領域”中的“排列活動順序”過程、“估算活動資源”過程、“估算活動持續(xù)時間”過程完成了相關估算工作（見圖4-9、圖4-10和圖4-11）。圖4-9 排列活動順序過程中的輸入、工具與技術及輸出圖4-10 估算活動資源過程中的輸入、工具與技術及輸出圖4-11 估算活動持續(xù)時間過程中的輸入、工具與技術及輸出在估算活動資源時，張成功總結出了一個經驗：唯有參與（一定需要讓將來做這件事情的人來共同參與估算），才有認同（才能得到將來做這件事情的人的認同）?！肮浪惴椒ā北苊夤浪阏叩母】?。和本項目的特點，主要采用的是IFPUG（InternationalFunctionPointUsersGroup，國際功能點用戶組織）的估算技術（相關書籍或資料）。接著，張成功安排開發(fā)經理習開花，將估算結果錄入公司項目管理軟件系統(tǒng)中，經必要調整后，按IT項目管理知識體系中“制訂進度計劃”過程的要求（見圖4-12），完善了之前編制的“項目設計和開發(fā)計劃”中“項目設計和開發(fā)日程”欄目中的內容。圖4-12 制訂進度計劃過程中的輸入、工具與技術及輸出這些工作做完后，張成功說：“接下來我們先識別和分析風險吧，然后再做成本估算和成本預算，大家認為怎樣？”幾個做估算的工程師都認為這樣可行。因為風險的數(shù)量、發(fā)生的可能性、影響的大小、應對風險的可能成本等都將影響到成本估算和成本預算。因此，大家一致認為，等風險分析完成后，再做成本估算和成本預算更合適。張成功說：“我昨天晚上，已經根據(jù)‘IT項目風險管理知識領域’中‘規(guī)劃風險管理’過程的要點（見圖4-13），編寫了“項目風險管理計劃”（見表4-6），你們看怎樣？”圖4-13 規(guī)劃風險管理過程中的輸入、工具與技術及輸表4-6 “項目風險管理計劃”模板項目風險管理計劃版本號編寫人評審時間審批人發(fā)布時間發(fā)布說明項目名稱風險管理方法注：明確可能采用的風險管理方法、工具和數(shù)據(jù)信息的來源渠道風險分類原則注：明確項目風險的分類原則風險管理時機注：明確在整個項目的生命周期中實施風險管理的周期或頻率風險管理成本注：估算用于項目風險管理的大致費用風險數(shù)據(jù)評價標準注：明確對風險分析數(shù)據(jù)質量的評價標準風險管控注：明確每類風險的管理人員及其職責大家認真閱讀了張成功編寫的“項目風險管理計劃”，認為基本可行，只提出了一些需要完善的意見，張成功在大家意見的基礎上做了必要修改，于是就熱火朝天地開始了風險識別和風險分析工作（見圖4-14）。圖4-14 識別風險過程中的輸入、工具與技術及輸出在識別風險的過程中，根據(jù)實際情況，大家主要采用了文件審查、信息收集技術和SWOT分析（見圖4-15），共識別出了該項目5類18個風險。圖4-15 SWOT分析圖項目風險被初步識別出來后，張成功組織項目組成員，對這些已識別的風險進行了定性分析和定量分析（見圖4-16和圖4-17）。圖4-16 實施定性風險分析過程中的輸入、工具與技術及輸出圖