華為財經(jīng)管理

華為財經(jīng)管理在經(jīng)濟不濟的當下，華為逆勢上揚，年銷售、利潤增長均超過30%。這樣的顯著成績離不開先于很多企業(yè)的理念和管理。財務理念一向超前的華為，在15年前就已經(jīng)做到了“賬務集中管理”，打破了法人實體概念，重新建構了公司的運行邏輯任正非對財務的要求：全球統(tǒng)一的會計核算和審計監(jiān)控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經(jīng)管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監(jiān)控三者關系的描述，準確而形象。華為的會計核算不同于很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)，還有一般集團公司的做法。華為的會計核算打破了法人架構這一局限。一般母子公司采用鏈條式管理，每個法人實體都有自己的財務部，報表自下而上層層上報。華為不這么做，它的會計核算打破了傳統(tǒng)的法人架構，子公司被融合成一個整體。換句話說，子公司于華為更像是一個部門，是數(shù)據(jù)核算上的一個維度，因此子公司財務報表與區(qū)域財務報表、產(chǎn)品線財務報表、客戶群財務報表和合同利潤表等基本上是等價的。在華為的組織架構中，財經(jīng)體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經(jīng)管理和審計監(jiān)控（內(nèi)審），只有同時保障賬務和內(nèi)審的財務數(shù)據(jù)是足夠準確的，財經(jīng)管理的決策才值得信任。全球統(tǒng)一的會計核算賬務管理部的框架。華為的賬務集中管理模式在數(shù)據(jù)處理上有個基本要求：每個數(shù)據(jù)應該進行多維度的運算。盡可能把所有數(shù)據(jù)的維度體現(xiàn)在核算中，未來才能根據(jù)不同需要生成各類報表。譬如說向稅務報稅時，我們需要根據(jù)數(shù)據(jù)的維度提取法人實體報表；當用于內(nèi)部考核時，我們就可以提取出相應的區(qū)域報表、產(chǎn)品線報表、客戶群報表。華為的賬務管理部崗位分為：一、員工薪酬中心，核算全球員工薪酬。二、員工費用中心，核算全球員工費用報銷。三、應付中心，核算采購。四、應收中心，是核算銷售的。五、總賬；六、共享中心，用于數(shù)據(jù)的收集和整理；七、報告中心，為各個管理維度提供數(shù)據(jù)加工。華為的賬務管理部將員工的職能分得特別細，曾有一個被派到毛里求斯的財務在網(wǎng)上吐槽說，工作大半年除了點票沒干過別的活。2006年前后華為在海外市場布局，銷售規(guī)模大幅增長，但由于公共成本太高，利潤卻不升反降。為了打通從機會點（簽訂合同的機會）到現(xiàn)金的全流程，財經(jīng)變革前后花了七八年，但讓華為內(nèi)部運作的效率、運營資金的占用等都得到極大改善。比如，當機會點出現(xiàn)時，我就能知道在什么時間可能簽訂合同