行業(yè)先鋒企業(yè)成長(zhǎng)的得分模型

行業(yè)先鋒企業(yè)成長(zhǎng)的得分模型

1從“企業(yè)變革”的角度談中國(guó)企業(yè)的行業(yè)先鋒回顧過(guò)去20世紀(jì)20年代中國(guó)的主要運(yùn)營(yíng)方式，中國(guó)的企業(yè)在更廣泛的意義上仍然遵循工業(yè)時(shí)代的理念。然而，在過(guò)去的20年里，中國(guó)看到了不同的外部世界，強(qiáng)大的力量正在增強(qiáng)，這將成為決定我們未來(lái)的重要因素之一。然而,這短短20多年,對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)實(shí)在是太有限了。管理大師德魯克說(shuō),企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造客戶(hù),而企業(yè)的職能則是營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新;無(wú)論是從營(yíng)銷(xiāo)還是從創(chuàng)新的涵義來(lái)說(shuō),許多中國(guó)企業(yè)至今仍不是完整意義上的企業(yè)。與創(chuàng)新的意義相反,這20多年來(lái),晃動(dòng)在中國(guó)企業(yè)家眼前的是各個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)在各自發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的管理理論:在國(guó)際管理學(xué)科的進(jìn)程中,20世紀(jì)40年代,人際關(guān)系訓(xùn)練被看作是組織成功的關(guān)鍵;50年代,目標(biāo)管理被視為解決管理問(wèn)題的新方法;60年代,分權(quán)化成為最佳方法;70年代,企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)靡一時(shí);80年代,企業(yè)文化粉墨登場(chǎng);進(jìn)入90年代后,電子商務(wù)引入的各種方法更是層出不窮;……。無(wú)所謂哪個(gè)年代,所有這些對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)似乎都是應(yīng)接不暇的管理武器。盡管在過(guò)去的20多年里,中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)在組織完善和管理提升方面并沒(méi)有明顯的進(jìn)步,我們?nèi)匀或湴恋乜吹胶枴CL、聯(lián)想、寶鋼、華為等伴隨著僅僅20余年的經(jīng)濟(jì)改革、10多年的企業(yè)發(fā)展,尤其是長(zhǎng)約8年的市場(chǎng)化,在擁有非同尋常的驕人業(yè)績(jī)的同時(shí),它們正探尋一條適合本企業(yè)發(fā)展的特殊之路,成為中國(guó)企業(yè)的行業(yè)先鋒。顯然,它們的成功已不再是僅僅依賴(lài)于對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí),不再僅僅是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的把握和關(guān)注,或是對(duì)質(zhì)量和成本的追求。巴特利特總結(jié)說(shuō):“與傳統(tǒng)的觀念相反,處于世界經(jīng)濟(jì)邊緣的國(guó)家也能產(chǎn)生一流的跨國(guó)公司?！蔽覀兞D通過(guò)分析(這是個(gè)具有創(chuàng)造性的過(guò)程,是信息、經(jīng)驗(yàn)、靈感和突破等之和)這些我們稱(chēng)為“行業(yè)先鋒”的中國(guó)企業(yè),希望在不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同行業(yè)的“行業(yè)先鋒”中看到它們獲得成功的潛在因素,令更多的成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)、商界學(xué)士分享屬于中國(guó)企業(yè)特有的成功規(guī)律或模型,我們也希望它為中國(guó)未來(lái)商業(yè)的發(fā)展帶來(lái)積極的影響力,讓中國(guó)的企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中走向領(lǐng)先。我們要探討的是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的20多年里產(chǎn)生的卓爾不群的企業(yè);它們?cè)谌〉梅峭瑢こ５尿溔藰I(yè)績(jī)的同時(shí),也奠定了各自在中國(guó)商業(yè)企業(yè)領(lǐng)域中的行業(yè)先鋒的地位。同時(shí),我們要探討的也不是這些行業(yè)先鋒企業(yè)的本身,而是要找出它們所折射出的共性來(lái)回答這樣幾個(gè)問(wèn)題:①短短10多年的企業(yè)發(fā)展,是什么力量讓他們實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長(zhǎng)并一直保持著行業(yè)先鋒的競(jìng)爭(zhēng)力?②面對(duì)眾多的挑戰(zhàn):飛速變化的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競(jìng)爭(zhēng)壓力、日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)期望,究竟是什么讓這些企業(yè)在成長(zhǎng)中得以領(lǐng)先?③有沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)律或成功的模型可循呢?如果有,它是怎樣的?如何才能做到呢?2行業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)我們?cè)?jīng)試圖用這樣的名詞來(lái)命名這些要探討的公司,如“優(yōu)秀公司”、“杰出公司”、“卓越企業(yè)”、“成功企業(yè)”等,最終選擇了“行業(yè)先鋒”。比較已有百年歷史的跨國(guó)企業(yè)和始終走在技術(shù)前沿的國(guó)際科技公司,我們認(rèn)為要將目前這些中國(guó)企業(yè)以“優(yōu)秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”來(lái)形容似乎過(guò)早。行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國(guó)推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范;它們對(duì)同行、對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。以這2點(diǎn)為基礎(chǔ),我們列出了一系列標(biāo)準(zhǔn):①在同行業(yè)中受到推崇和認(rèn)可的機(jī)構(gòu);②注重組織完善和管理提升;③對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在不可或缺的地位;④企業(yè)存在非常明顯的規(guī)?；陌l(fā)展,存在自主經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、品牌(或服務(wù));⑤在中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中,具有活力,受到關(guān)注;⑥企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)15年以上,其間是作為獨(dú)立的公司發(fā)展;⑦年銷(xiāo)售額超過(guò)200億元;⑧行業(yè)處于非國(guó)家壟斷地位。我們篩選出的行業(yè)先鋒是上海寶鋼集團(tuán)公司、海爾集團(tuán)公司、聯(lián)想控股有限公司、TCL集團(tuán)股份有限公司、華為技術(shù)有限公司(見(jiàn)表1)。只有10多年的歷史來(lái)證明它們?cè)谛袠I(yè)中取得的地位,既不能說(shuō)是長(zhǎng)盛不衰的,也不能說(shuō)是曇花一現(xiàn)的,但在某種意義上,這是一個(gè)令人愉快的發(fā)現(xiàn)。我們的探索證實(shí)了一種看法:無(wú)論我們的文化傳統(tǒng)多么不同,我們的確能夠說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)具有巨大潛力,在持續(xù)達(dá)到高利潤(rùn)發(fā)展的同時(shí),中國(guó)的行業(yè)先鋒企業(yè)不斷地將其經(jīng)營(yíng)效率和利潤(rùn)翻倍,并且實(shí)現(xiàn)許多改革和創(chuàng)新。是什么讓這些企業(yè)更善于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)呢?那是因?yàn)樵诖蟛糠制髽I(yè)沉迷于機(jī)會(huì)主義時(shí),它們卻率先在中國(guó)掀起了管理革命。雖然20多年的時(shí)間不足以發(fā)展出一個(gè)成熟的商業(yè)社會(huì),企業(yè)、政府和社會(huì)之間仍不可避免地存在著復(fù)雜關(guān)系,然而它們集聚企業(yè)的內(nèi)外部動(dòng)力,不斷完善和形成企業(yè)的管理方式和發(fā)展戰(zhàn)略。3我們?yōu)槭裁匆伎计髽I(yè)研究的過(guò)程長(zhǎng)達(dá)8年(1995~2003年),在此期間,我們?cè)O(shè)立了6個(gè)項(xiàng)目,在得出每一個(gè)結(jié)論后又將其先后推廣和應(yīng)用在32個(gè)不同行業(yè)和類(lèi)型的企業(yè)。直到今天,才將這部分內(nèi)容作為一個(gè)研究成果公布于世。自1995年至今,一共發(fā)表了80多萬(wàn)字的研究?jī)?nèi)容,這些內(nèi)容往往是對(duì)一個(gè)結(jié)論的總結(jié)和回顧;然后我們以顧問(wèn)的角色將這些成果實(shí)施應(yīng)用于一些企業(yè),這些企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷和目前的狀況也恰恰是對(duì)研究成果的一個(gè)佐證。和眾多咨詢(xún)業(yè)界、管理業(yè)界的同仁一樣,我們腦子里往往積累著非常豐富的成功經(jīng)驗(yàn)和案例。有時(shí)我們不清楚這些經(jīng)驗(yàn)到底正確在哪里,卻非常清晰地知道我們面前的企業(yè)通常面臨的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法。1995~1998年,我們有機(jī)會(huì)參與了一些國(guó)內(nèi)受到推崇和重視的企業(yè)管理課題和項(xiàng)目。在此階段,我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得深思的問(wèn)題:很多我們認(rèn)為存在企業(yè)管理問(wèn)題或者說(shuō)是發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略問(wèn)題的企業(yè),它們?yōu)槭裁礇](méi)有受到市場(chǎng)的冷落仍然可以保持飛速成長(zhǎng)?究竟是我們的管理理論對(duì)中國(guó)企業(yè)不適合,還是這些企業(yè)有著更為深刻的、卻沒(méi)有受到我們重視的、其他積極和正面的因素?的確,對(duì)于當(dāng)時(shí)正逢茁壯成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)它們得以持續(xù)發(fā)展的原因容易得多。企業(yè)管理所涉及的領(lǐng)域越廣,能發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的不足之處就越多。這時(shí),我們決定換一個(gè)角度進(jìn)行思考,這也是我們反思的源起。我們開(kāi)始覺(jué)得即使是作為經(jīng)濟(jì)管理和社會(huì)學(xué)的專(zhuān)業(yè)人士,仍然應(yīng)當(dāng)看到中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的成長(zhǎng)中教給我們的新的成功的管理模型。帶著這個(gè)問(wèn)題,開(kāi)始尋找和整理已有的豐富的材料。除了看到非常多的有關(guān)創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌成績(jī)外,更注重了解客觀的數(shù)據(jù)和資料。首先將目標(biāo)鎖定在那些先鋒企業(yè)。先鋒企業(yè)是指那些有能力擴(kuò)大到各個(gè)市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),從而運(yùn)用各個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。隨著對(duì)行業(yè)先鋒企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)和選擇的結(jié)束,我們的研究也正式確立了。自1999年至今,我們收集了有關(guān)這5家企業(yè)在過(guò)去20年的3000余篇文章和20多部著作,分別采訪了23位與這5家企業(yè)有直接和間接關(guān)系的人物,完成了3份涉及300多個(gè)中國(guó)企業(yè)1000多人的問(wèn)卷調(diào)查。我們不是提供一個(gè)模式去考慮問(wèn)題,而是更推崇多視角的實(shí)踐性的研究體系,因此更關(guān)注事實(shí)與資料之間的聯(lián)系、導(dǎo)入和產(chǎn)出。讓歷史的證據(jù)說(shuō)話可能還是不夠的,我們更傾向于將研究結(jié)論和成果“在實(shí)踐中論證”。自2000年起,先后將這些研究成果在科龍集團(tuán)、六和集團(tuán)、聯(lián)邦集團(tuán)等32個(gè)不同行業(yè)和類(lèi)型的企業(yè)作了相應(yīng)的有步驟的實(shí)踐。這些企業(yè)隨之而來(lái)的飛速成長(zhǎng)從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。最終通過(guò)簡(jiǎn)單的框架(見(jiàn)圖1),描述出從一堆紛繁復(fù)雜的信息中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和順序。我們展示了4個(gè)重要的導(dǎo)入因素,這4個(gè)極具中國(guó)特色的因素不但揭示了中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)本質(zhì),更演示了絕大多數(shù)中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)“從起飛到領(lǐng)航”的成長(zhǎng)軌跡。3.1優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“善弈者,謀勢(shì);不善弈者,謀子”,是古人對(duì)弈棋之道的經(jīng)驗(yàn)性概括。高明的棋手與人對(duì)弈,總是顧全大局,籌劃全盤(pán),攻守有度,進(jìn)退得宜,方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子,一時(shí)殺伐雖然痛快,卻忽略了大勢(shì)的變化,縱使開(kāi)頭略有小得,最終也會(huì)因籌劃不當(dāng)而失去未來(lái)。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家,一方面要對(duì)形勢(shì)的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力;另一方面要對(duì)自己是否具備造勢(shì)與任勢(shì)的條件和實(shí)力(主要是推行戰(zhàn)略的人才)有清醒的認(rèn)識(shí)和完善的考慮。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者,他們要不斷地制造變化,經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn),引導(dǎo)員工自我適應(yīng);他們擁有開(kāi)放的胸懷和性格,馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng),與人們接觸;他們把被人接受作為信條,從不厭倦于向人們講述自己的想法。一個(gè)無(wú)懈可擊的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會(huì)變得一文不值;而一個(gè)先天有偏差的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,無(wú)論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡,執(zhí)行過(guò)程無(wú)可挑剔,最后也難逃失敗的厄運(yùn)?？梢哉f(shuō),善弈者謀一局之勝,不善弈者求數(shù)子之得。3.2共同的原因分析我們看到非常多的合資企業(yè)無(wú)法成功,最終怪罪于中外兩方的合作不佳;很多獨(dú)資企業(yè)未能在中國(guó)得以成功發(fā)展,最終怪罪于文化的偏差;更多的中國(guó)企業(yè),企業(yè)內(nèi)部有著對(duì)文化和傳統(tǒng)的共同理解,可是仍然沒(méi)有邁向成長(zhǎng)之路,最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不善。這究竟有沒(méi)有共同的原因呢?在實(shí)踐和分析中,我們認(rèn)為合資企業(yè)或者獨(dú)資企業(yè)都有非常明確的西方(這里指發(fā)達(dá)國(guó)家)標(biāo)準(zhǔn)(即管理行為和結(jié)果的尺度),由于經(jīng)營(yíng)者無(wú)法將這些標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)員工中得以執(zhí)行而導(dǎo)致最終的失敗;而那些經(jīng)營(yíng)不善的中國(guó)企業(yè)恰恰是由于沒(méi)有借鑒、應(yīng)用和執(zhí)行這些蘊(yùn)涵豐富管理經(jīng)驗(yàn)的西方標(biāo)準(zhǔn)而顯落后。中國(guó)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng),尤其重要的是它們以西方標(biāo)準(zhǔn)作為準(zhǔn)則(標(biāo)桿比較),更重要的一點(diǎn)是它們善于以中國(guó)理念來(lái)概括和執(zhí)行這些西方標(biāo)準(zhǔn)。這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。3.3對(duì)渠道驅(qū)動(dòng)的不同理解先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)間往往非常有限,初創(chuàng)階段還無(wú)法掌控自己的品牌引擎。沒(méi)有品牌還能飛速成長(zhǎng)嗎?究竟是先有品牌還是先有先鋒企業(yè)呢?中國(guó)先鋒企業(yè)沒(méi)有效仿國(guó)外企業(yè)的品牌創(chuàng)造(即使客戶(hù)還沒(méi)有機(jī)會(huì)使用,先將品牌植入人心)和品牌基石的管理方式,沒(méi)有一意孤行地選擇品牌作為市場(chǎng)推廣的方式。更多的時(shí)候,它們?cè)敢夥?wù)于自己的分銷(xiāo)渠道——這取決于它們對(duì)自己在起步階段的客觀認(rèn)識(shí):既沒(méi)有社會(huì)的正面評(píng)價(jià),也無(wú)法無(wú)中生有地創(chuàng)造出一個(gè)被客戶(hù)認(rèn)可的品牌。除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關(guān)系以外,先鋒企業(yè)對(duì)渠道驅(qū)動(dòng)的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群和客戶(hù),是企業(yè)的代言人,也是市場(chǎng)最終用戶(hù)的代言人,先鋒企業(yè)將渠道首先作為第一層客戶(hù)群,其次也將其作為對(duì)公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場(chǎng)推廣武器,以渠道驅(qū)動(dòng)終端市場(chǎng)。3.4利益共同體的組成利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享,還包含企業(yè)與企業(yè)的員工、企業(yè)與政府、企業(yè)與相關(guān)的知識(shí)機(jī)構(gòu)、企業(yè)與分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同,雖然均以共享資源和市場(chǎng)、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo),但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營(yíng)的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”、“收購(gòu)”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類(lèi)似或者分工不明確等原因,戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強(qiáng)調(diào)平衡的利益,否則就會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。利益共同體的組成前提是共同體在合作關(guān)系達(dá)成和執(zhí)行的過(guò)程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容。作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,利益共同體在選擇和最終合作的同時(shí),也設(shè)計(jì)了企業(yè)未來(lái)可以形成發(fā)展優(yōu)勢(shì)的資源和能力——與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、與核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān),利益共同體標(biāo)志著企業(yè)以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)。4中小企業(yè)不斷續(xù)增長(zhǎng)的一部分內(nèi)容很多時(shí)候,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)往往無(wú)法判別導(dǎo)入和產(chǎn)出,即因與果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度,企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價(jià)值鏈管理、供應(yīng)鏈管理等每個(gè)因素都是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的一部分內(nèi)容。然而這些內(nèi)容是相對(duì)獨(dú)立的,也由不同的管理科目來(lái)劃分——它們之間有關(guān)聯(lián)嗎?究竟什么是因,什么是果呢?如果這些管理理論都是相對(duì)獨(dú)立的,我們究竟先做什么呢?會(huì)有什么效果呢?我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)兩方面研究這些課題的關(guān)聯(lián)和涵義,并構(gòu)建了企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的導(dǎo)出因素模型(見(jiàn)圖2)。4.1企業(yè)文化的塑造性基于強(qiáng)調(diào)“人與自然的統(tǒng)一”、“人與人的和諧”的中國(guó)傳統(tǒng)文化特點(diǎn),一旦確立了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并形成企業(yè)的管理戰(zhàn)略時(shí),這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化也應(yīng)運(yùn)而生了。事實(shí)上,10多年前我們還沒(méi)有意識(shí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化這門(mén)學(xué)科,行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段并沒(méi)有刻意塑造自己的企業(yè)文化。正是它們的領(lǐng)導(dǎo)者(“英雄領(lǐng)袖”)和它們的管理戰(zhàn)略(善用中國(guó)理念執(zhí)行規(guī)范嚴(yán)格的西方標(biāo)準(zhǔn))自然塑造了它們的企業(yè)文化。的確,企業(yè)文化也可以被塑造,或者說(shuō)是通過(guò)第三方來(lái)塑造。前提是首先這個(gè)企業(yè)的高層管理人員樂(lè)于改變,他們支持、迎合并倡導(dǎo)這種被塑造的文化;其次這個(gè)企業(yè)的管理方式和管理標(biāo)準(zhǔn)同樣符合并引導(dǎo)這種被塑造的文化?？陀^地說(shuō),企業(yè)文化的可被塑造性非常弱。原因是,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經(jīng)影響甚至決定了這個(gè)企業(yè)的文化,企業(yè)文化的源起首先是被動(dòng)的產(chǎn)出。4.2核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)真正的靈魂我們目睹過(guò)很多企業(yè)“培育”其核心競(jìng)爭(zhēng)力,其中討論得非常多的是“核心價(jià)值觀”、“核心技術(shù)”、“人才機(jī)制”、“核心產(chǎn)品”等。事實(shí)上,企業(yè)還需要一種將這些功能組織在一起的能力,并沿著一個(gè)明確的方向運(yùn)動(dòng)。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心,是它們的靈魂,是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段,究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢?是先有“核心”再有企業(yè)嗎?或者說(shuō)是因?yàn)槠髽I(yè)具備了“核心”才能取得市場(chǎng)嗎?核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它立足于企業(yè)在追求客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中,向客戶(hù)提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的、為客戶(hù)所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。這里一樣有著因果關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是被創(chuàng)造再被實(shí)施的。沒(méi)有市場(chǎng)的認(rèn)可和接受,企業(yè)就不能將自己的特殊技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或價(jià)值觀定義為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最重要的是,先鋒企業(yè)必須首先尊重和關(guān)注渠道驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)信息和客戶(hù)需求,并將實(shí)時(shí)的市場(chǎng)信息和客戶(hù)需求通過(guò)企業(yè)的管理戰(zhàn)略得以實(shí)施和驗(yàn)證,從而判斷出企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力——只有這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能推動(dòng)企業(yè)飛速成長(zhǎng)。4.3行業(yè)先鋒企業(yè)的程序優(yōu)化需求快速反應(yīng)是20世紀(jì)90年代以來(lái)隨著信息、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網(wǎng)絡(luò)有關(guān),與供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、JIT、客戶(hù)關(guān)系、客戶(hù)服務(wù)等有著更密切的關(guān)系,甚至將這些理論都涵蓋在內(nèi)。同樣地,10多年前并沒(méi)有這個(gè)名詞,行業(yè)先鋒企業(yè)也沒(méi)有去創(chuàng)造出一個(gè)達(dá)到快速反應(yīng)的環(huán)境和條件——快速反應(yīng)是從先進(jìn)企業(yè)那里總結(jié)出來(lái)的,它本身的確非常關(guān)鍵,尤其在信息技術(shù)發(fā)展飛快的今天——快速反應(yīng)所涉及的范圍包括企業(yè)的上游、企業(yè)自身和企業(yè)的下游,我們必須首先關(guān)心它的導(dǎo)入因素,即利益共同體和渠道驅(qū)動(dòng)。渠道驅(qū)動(dòng)帶給企業(yè)最有效的市場(chǎng)信息,即回答“對(duì)什么快速反應(yīng)?”在應(yīng)用CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)之前甚至是之后,沒(méi)有什么能比來(lái)自渠道的信息更有效了——對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),掌控并服務(wù)于自己的渠道,其最重要的目的就是以最快的方式獲得有效的市場(chǎng)和客戶(hù)信息。另一方面,利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關(guān)的上下游之間的共同依存、合作和發(fā)展;它是實(shí)現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)上游(供應(yīng)商、供貨商)、企業(yè)自身和企業(yè)下游(分銷(xiāo)商、最終用戶(hù))相互協(xié)作并共同作出快速反應(yīng)的先決條件。4.4核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃的關(guān)系所謂“站得高才能望得遠(yuǎn)”,企業(yè)的遠(yuǎn)景使命并不是先“望”到的,企業(yè)自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段的“目標(biāo)”(當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“遠(yuǎn)景”一說(shuō))和目前的“遠(yuǎn)景”,顯而易見(jiàn),“遠(yuǎn)景”隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。深謀遠(yuǎn)慮善于任勢(shì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者扮演著積極主動(dòng)的角色,他非常清楚企業(yè)的劣勢(shì)并主動(dòng)謀求可以“造勢(shì)”的利益共同體;另一方面利益共同體自然而有效地彌補(bǔ)了企業(yè)(或者是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人)自身的劣勢(shì),相互的“共同”關(guān)系有力地輔助企業(yè)擺脫初創(chuàng)階段的困境或推動(dòng)企業(yè)邁向更高階段,這兩點(diǎn)是“站得高”的條件。積極推動(dòng)先鋒企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的遠(yuǎn)景使命由此而來(lái)。我們時(shí)?？吹綄⒑诵母?jìng)爭(zhēng)力與遠(yuǎn)景使命聯(lián)系在一起的論題。事實(shí)上核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)的遠(yuǎn)景使命沒(méi)有必然的聯(lián)系:無(wú)論核心競(jìng)爭(zhēng)力最終在企業(yè)的物化表現(xiàn)是某項(xiàng)技術(shù),還是某種特色的服務(wù),或是產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比等,都不能直接影響到一個(gè)企業(yè)作出“多元化”或“國(guó)際化”的發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃。遠(yuǎn)景使命的前提是這個(gè)企業(yè)對(duì)其發(fā)展前景到底能“站”得多高。事物都是在發(fā)展和變化的導(dǎo)入和產(chǎn)出在經(jīng)歷了一個(gè)輪回之后,各個(gè)因素之間才開(kāi)始相互作用。希望這個(gè)結(jié)論能說(shuō)明中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)長(zhǎng)期(指完成另一個(gè)15年)持續(xù)成長(zhǎng)的原因。例如,當(dāng)企業(yè)已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化,文化就開(kāi)始對(duì)企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響;文化會(huì)作用于這個(gè)企業(yè)的下一位“英雄領(lǐng)袖”,也會(huì)作用于企業(yè)不斷發(fā)展的管理戰(zhàn)略。類(lèi)似地,當(dāng)企業(yè)的遠(yuǎn)景使命已經(jīng)產(chǎn)生,它同樣會(huì)反作用于企業(yè)的“英雄領(lǐng)袖”和其利益共同體,令他們不斷邁向這個(gè)遠(yuǎn)景而不偏離企業(yè)預(yù)先設(shè)定的軌跡。快速反應(yīng)也不例外,當(dāng)企業(yè)具備了快速反應(yīng)的能力,它反作用于企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)/客戶(hù)或最終用戶(hù),表現(xiàn)為快速滿(mǎn)足市場(chǎng)不斷變化的需求與價(jià)值;同時(shí),企業(yè)對(duì)利益共同體的要求越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的反作用力也是如此。核心競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)造企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值,也推動(dòng)企業(yè)不斷更新和實(shí)施更有效的運(yùn)營(yíng)管理理念和方式——是如此簡(jiǎn)單的周而復(fù)始嗎?——正如柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中所說(shuō)的:“事實(shí)上,新經(jīng)濟(jì)中也沒(méi)有什么新東西!”5中國(guó)力量在世界范圍內(nèi)作用日益重要2004年3月26日,聯(lián)想集團(tuán)在北京與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議,正式成為第六期國(guó)際奧委