【企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式研究案例-以美的集團(tuán)為例4500字（論文）】

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式研究案例—以美的集團(tuán)為例目錄TOC\o"1-2"\h\u9582企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式研究—以美的集團(tuán)為例 15193引言 110548一、美的集團(tuán)簡介 123856（一）美的集團(tuán)簡介 125463（二）美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 215006二、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式現(xiàn)狀分析 217703（一）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 219388（二）各層級財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的職責(zé) 3732（三）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式 31171三、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式的建議 313085（一）企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式的基本原則 420896（二）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式的建議 426658四、結(jié)論 5摘要：美的是在1997年實(shí)施事業(yè)部制改革之后，從高度集權(quán)成功轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨确謾?quán)，并通過多年的運(yùn)作，形成了行之有效的分權(quán)機(jī)制。因此，本文選取美的集團(tuán)作為案例進(jìn)行研究。對其在不同發(fā)展階段所采用的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行剖析，得出在一定的準(zhǔn)則之下，該怎樣均衡集權(quán)與分權(quán)的尺度，選擇恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理十分重要。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；分權(quán)管理；美的集團(tuán)引言企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型。集權(quán)型模式的特色是權(quán)力的集中融合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)活動均由母公司決定，而子公司僅僅是一位執(zhí)行者，依據(jù)母公司的指令去完成各項(xiàng)工作，母子公司的經(jīng)營活動幾乎同步。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，母公司主要關(guān)注方向在于公司的戰(zhàn)略發(fā)展，子公司有較大的自主性，日常的籌資，融資活動等方面，母公司都不會進(jìn)行干涉。這種模式的特點(diǎn)具體表現(xiàn)如下：（1）子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員不再接受母公司的分配。（2）重大決策由母公司制定規(guī)劃，子公司職員依據(jù)母公司制定的計(jì)劃獨(dú)立經(jīng)營，日常經(jīng)營活動按期向母公司報(bào)告、存案。（3）內(nèi)控體系煩復(fù)，審計(jì)過程比較困難。鑒于前面所講的兩種模式特點(diǎn)鮮明，為了避免上述兩種模式的缺點(diǎn)充分發(fā)揮它們的優(yōu)點(diǎn)，這就產(chǎn)生混合型的財(cái)務(wù)管理模式。重大戰(zhàn)略的決定權(quán)依然由母公司掌控，下放部分財(cái)務(wù)權(quán)，這種模式下集權(quán)可以達(dá)成整體效益，分權(quán)則可以了解市場，加強(qiáng)反應(yīng)速度。三種管理模式各有利弊，企業(yè)在選取財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)“因地制宜”。一、美的集團(tuán)簡介（一）美的集團(tuán)簡介美的集團(tuán)成立于上世紀(jì)60年代末，歷經(jīng)進(jìn)50年的發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)不聞名的的小作坊成為我國領(lǐng)先的以家電企業(yè)為主，供給多元化產(chǎn)物和服務(wù)的科技企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)如今已發(fā)展成為全球聞名的企業(yè)，在國內(nèi)均外設(shè)有業(yè)務(wù)平臺。而公司產(chǎn)品在市場占有率方面也全方位壓倒其它企業(yè)。（二）美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，美的集團(tuán)采用如下結(jié)構(gòu)，共有12個(gè)事業(yè)部外加一個(gè)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)遍布全國的物流公司，共十三個(gè)經(jīng)營單位。其中領(lǐng)導(dǎo)核心是集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)總部戰(zhàn)略定位及對事業(yè)部進(jìn)行管理，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管控、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與服務(wù)支持職能。各事業(yè)部和物流公司負(fù)責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營，有一定的決策自主權(quán)。美的集團(tuán)美的集團(tuán)安得物流公司國際事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部熱水器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部洗掉電器事業(yè)部廚房電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部 安得物流公司國際事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部熱水器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部洗掉電器事業(yè)部廚房電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部二、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式現(xiàn)狀分析美的集團(tuán)經(jīng)過進(jìn)50年的發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)躍居為我國家電企業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)在美的集團(tuán)仍然在持續(xù)發(fā)展中，資金需求量較大，創(chuàng)建的公司化的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式不但降低了資金存量且加快了周轉(zhuǎn)速度，這要求企業(yè)必須具備資金管控能力，資金的運(yùn)用，重大的財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)高層決定，各事業(yè)部對日常的經(jīng)營活動資金使用情況做出預(yù)算和統(tǒng)計(jì)，如果需求大量的資金需向上級匯報(bào)，一定范圍內(nèi)的事業(yè)部可以自主決定。事業(yè)部遵循公司各項(xiàng)章程的準(zhǔn)則下開展開展財(cái)務(wù)活動，集團(tuán)總部對事業(yè)部進(jìn)行引導(dǎo)與監(jiān)督。這種模式不但要求公司人員高能力還要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，同時(shí)，各部門人員也應(yīng)團(tuán)結(jié)一心。（一）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)美的歷經(jīng)近五十年的發(fā)展，適時(shí)對管理模式進(jìn)行改進(jìn)與完善。目前，美的根據(jù)自身狀況，從橫向和縱向進(jìn)行“雙向管理”。縱向管理指的是了“集團(tuán)財(cái)務(wù)——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)——事業(yè)部/經(jīng)營單位財(cái)務(wù)——產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)”四級財(cái)務(wù)管理模式。各層級定位明了，最大化施展各級財(cái)務(wù)的作用則是美的集團(tuán)橫向管理的內(nèi)容。這一管理模式完美的適應(yīng)了美的集團(tuán)現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r。（二）各層級財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的職責(zé)美的各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)明都有自己的權(quán)力和職責(zé)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展“護(hù)駕起航”。產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)部主要的職責(zé)是記載和分析部部門日常經(jīng)營的數(shù)據(jù)，為各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算提供數(shù)據(jù)支撐。監(jiān)督下級財(cái)務(wù)部是事業(yè)部財(cái)務(wù)無的主要職責(zé)之一，對本部門財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行考評，同時(shí)做好本部門的資金分配工作。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要職責(zé)是了解各事業(yè)部財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)狀況，并依據(jù)總部財(cái)務(wù)部所作出的財(cái)政方針對各事業(yè)部的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行測評與監(jiān)管。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部主要職責(zé)是為公司制定的發(fā)展規(guī)劃提供財(cái)務(wù)保障與支持。做好資金預(yù)算與審批和稅務(wù)審計(jì)工作，以保障財(cái)務(wù)工作順利進(jìn)展。（三）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式1.層次清晰，權(quán)責(zé)明確總部給每一層級都下達(dá)任務(wù)，各層級履行自己的職責(zé)，運(yùn)用擁有的權(quán)利，迅速完成工作。向上級報(bào)告請示，美的集團(tuán)內(nèi)部也對各崗位的工作作出了清晰的說明。如果哪里出現(xiàn)差錯(cuò)馬上可以找到負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的部門甚至具體到個(gè)人。2.多層次體制管理美的通過對自身狀況的分析，設(shè)立了四級管理機(jī)構(gòu)。各層級都明確自身的責(zé)任和任務(wù)，各財(cái)務(wù)部不但要對所在單位提供財(cái)務(wù)保障，保證所在單位財(cái)務(wù)活動的進(jìn)行，也要控制單位的財(cái)務(wù)狀況。這就要求集團(tuán)上下一心，各單位規(guī)章制度，統(tǒng)計(jì)方式都要保持一致，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。第一層次是美的集團(tuán)財(cái)務(wù)部，對公司其他各級財(cái)務(wù)部門起到領(lǐng)導(dǎo)作用，為其指明方向，提供幫助。管理總資金、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算、稅務(wù)核算等。確保企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。第二個(gè)層次是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部。該業(yè)務(wù)在上一級和下一級之間連接。它連接集群和部門的財(cái)務(wù)管理。業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單位。其主要職責(zé)是根據(jù)財(cái)務(wù)管理決策，為下屬業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)部門制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理制度。嚴(yán)格監(jiān)督集團(tuán)公司高層管理人員的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)并解決下屬部門財(cái)務(wù)問題。第三層是事業(yè)部或經(jīng)營單位財(cái)務(wù)部。這一層的各部門是美的集團(tuán)的主要利潤來源，它負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。第一級財(cái)務(wù)部門直接部署同級財(cái)務(wù)管理人員，便于管理和控制，確保信息傳遞的及時(shí)、完整。第四層次，產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)。主要是指在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)單位中建立基本的會計(jì)職能，主要包括生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)和運(yùn)營部門。建立這些基層崗位的主要目的是促進(jìn)項(xiàng)目成本、資金和銷售的對接，促進(jìn)統(tǒng)一運(yùn)營和管理。這一類的職責(zé)是記錄和分析產(chǎn)品真實(shí)、原始的財(cái)務(wù)報(bào)表，從而為企業(yè)提供各種指標(biāo)的數(shù)據(jù)庫，以便企業(yè)采取后續(xù)行動。3.完備的監(jiān)控機(jī)制美的集團(tuán)建立權(quán)利制衡體制，對各部門權(quán)利的使用進(jìn)行監(jiān)督，防止各部門錯(cuò)用權(quán)利，濫用權(quán)利，也完成對各部門的權(quán)利控制。美的集團(tuán)根據(jù)各級財(cái)務(wù)部門的職責(zé)和工作特點(diǎn)，積極分工合作，形成了“管理、整合、分銷一體化”的財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式更適合傳媒集團(tuán)，他也很有組織性和專業(yè)性?？梢允蛊髽I(yè)的財(cái)務(wù)功能更適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的需要，促進(jìn)母公司與各個(gè)子公司的合作，最大程度地溝通和傳遞財(cái)務(wù)信息。三、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式的建議美的集團(tuán)從建立后到現(xiàn)在，每一個(gè)發(fā)展階段都在尋求合適的財(cái)務(wù)管理模式，即尋覓集權(quán)與分權(quán)的尺度。美的總是隨著市場的轉(zhuǎn)變、規(guī)模的擴(kuò)展對管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)和完善始終，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。21實(shí)際最大的特點(diǎn)就是變化，不論是經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境，改變隨時(shí)隨地發(fā)生。“學(xué)如不及，猶恐失之”，企業(yè)集團(tuán)亦是如此，企業(yè)沒有保持進(jìn)取心，就會逐步被市場淘汰。美的集團(tuán)正是順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展潮流，不斷調(diào)整使自身始終與市場環(huán)境相適應(yīng)。不斷的改良、完善財(cái)務(wù)管理模式，使自己的經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)升高。1990年銷售收入破億，2000年沖破百億，2010年已突破千億大關(guān)，2016年突破1500億。集權(quán)與分權(quán)之所以是一個(gè)難以解決的問題，是因?yàn)槊つ考瘷?quán)或下放權(quán)力都可能會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，給企業(yè)帶來巨大損失，真正的集權(quán)并不一定什么事情都要親力親為，真正分分權(quán)式也不是放手不再管理。而是在這兩者之間探尋一種平衡衡點(diǎn)。（一）企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式的基本原則1.產(chǎn)權(quán)清晰原則我國現(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)主要是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系而聯(lián)系在一起的經(jīng)濟(jì)體,劃分各成員企業(yè)之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,最有效最直接的方式就是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為基礎(chǔ)。只有堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)清晰原則,明確成員之間的財(cái)產(chǎn)關(guān)系,才能以此為基礎(chǔ)建立科學(xué)合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式。2.效益性原則企業(yè)的各種經(jīng)營管理行為都是以實(shí)現(xiàn)利益為目標(biāo)的,因此在企業(yè)管理的過程中也需注重效率和效益相結(jié)合的原則。龐大的管理機(jī)構(gòu),復(fù)雜的管理程序看似非常細(xì)化,其實(shí)是忽視了管理成本的。復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理體系使運(yùn)行成本和時(shí)間成本增加。因此構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式也應(yīng)結(jié)合運(yùn)行成本,實(shí)現(xiàn)效益與效率的雙贏。3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)踐證明,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式,能夠中和集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢同時(shí)又能規(guī)避其不足,在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)的前提下,優(yōu)化資源配置,也能調(diào)動子公司的主觀能動性,提高管理效率。所以,企業(yè)集團(tuán)在制定和調(diào)整財(cái)務(wù)管理模式時(shí),不應(yīng)拘泥于一種形式,而應(yīng)結(jié)合自身狀況,合理劃分權(quán)限,協(xié)調(diào)好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系,使二者達(dá)到均衡的狀態(tài)。（二）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式的建議1.科學(xué)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也變得更加復(fù)雜，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速率變的越來越慢，合理的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)可以保障企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。美的集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制，財(cái)務(wù)決策權(quán)依然由總部決定，各事業(yè)部各司其職，相互合作，為美的集團(tuán)提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，推動了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。2.建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)盡管美的集團(tuán)是我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，但也面臨著其他家電企業(yè)的沖擊，現(xiàn)階段，我國家電市場已趨于飽和，如何在這樣的環(huán)境下繼續(xù)發(fā)展，保證高額盈虧是美的集團(tuán)不得不考慮的難題。建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，即可以防范預(yù)防企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又可以隨時(shí)關(guān)注市場的變動。3.完善的財(cái)務(wù)考評體系美的集團(tuán)的績效考評體系把權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合起來。實(shí)施和指標(biāo)雙重考評模式。集團(tuán)自年開始，實(shí)施三年戰(zhàn)略管理目標(biāo)考評，這樣做可以規(guī)避管理層為了達(dá)到年度指標(biāo)而偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略的短期行為，保障集團(tuán)中長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。美的集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)考評制度也可以說十分完善，每個(gè)崗位都有崗位說明書，上面規(guī)定了崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目，而考評管理則是另外一份，上面詳細(xì)規(guī)定了考評時(shí)間、范圍、考評內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及分值、加減分項(xiàng)目等等，非常詳細(xì)，有獎(jiǎng)有懲，最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，主觀能動性，因?yàn)槿绻麊T工有突出貢獻(xiàn)或者自我學(xué)歷、專業(yè)等方面的提升，集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重也很大。射務(wù)管理劁度只是幾張文件而已，真正實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式的還是各層財(cái)務(wù)人員，因此財(cái)務(wù)人員也是構(gòu)成財(cái)務(wù)管理模式的核心之一，完善的內(nèi)部考評機(jī)制至關(guān)重要。四、結(jié)論盡管我國的企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)多年發(fā)展，已取得不錯(cuò)的成績，但依然有許多問題沒有得到充分的解決，如財(cái)管人