經(jīng)濟(jì)師人力資源專業(yè)(槍手題庫)

2010年中級經(jīng)濟(jì)師考試人力資源專業(yè)精選講義第一章組織激勵(lì)

第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)核心內(nèi)容：

1.需要與動(dòng)機(jī)

2.激勵(lì)的類型

3.激勵(lì)在實(shí)踐中應(yīng)用

一、需要與動(dòng)機(jī)

1.需要的概念：

是當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等物質(zhì)需要、及對歸屬、愛等的社會(huì)需要。

2.動(dòng)機(jī)的概念：

是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及多大程度上能滿足人的需要。

動(dòng)機(jī)的三要素：

1）決定人的行為方向，既選擇做出什么樣的行為。

2）努力的水平，既行為的努力程度；

3）堅(jiān)持的水平，既遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。

3.動(dòng)機(jī)的分類：

1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)）是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?，因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。

2）外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為的本身。

練習(xí)題：

1.由于缺乏或者期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)被稱為（）。

A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣

『正確答案』A

2.關(guān)于內(nèi)源性與外源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是（）。

A.為了提薪而努力工作，這是外源性動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)

B.人們對活動(dòng)本身感興趣，為了活動(dòng)而活動(dòng)，這是內(nèi)源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)

C.外源性動(dòng)機(jī)與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)

D.與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)相比，外源性動(dòng)機(jī)更難控制

E.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也稱外部動(dòng)機(jī)

『正確答案』ABC

3.小陳的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，最近勝任公司地區(qū)經(jīng)理后卻感到工作進(jìn)展困難，首先，他總是不明白下屬人員為什么不能向自己那樣勤奮努力，其次他對下屬人員監(jiān)督與控制很嚴(yán)格，員工對工作沒有自主權(quán)，對工作沒有興趣，所以雖然公司的報(bào)酬不錯(cuò)，但人員辭職不斷。

小陳在管理員工的過程中存在的一個(gè)問題是忽視內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的作用，下列內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是（）。

A.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也叫外部動(dòng)機(jī)

B.內(nèi)部激勵(lì)比外部激勵(lì)更難控制

C.自主權(quán)、興趣、成就感等是激發(fā)員工努力工作的內(nèi)部因素

D.把內(nèi)源性動(dòng)機(jī)與外源性動(dòng)機(jī)相結(jié)合將對個(gè)人產(chǎn)生更大的推動(dòng)作用

『正確答案』BCD

二、激勵(lì)及其類型

1.激勵(lì)的概念和作用：

激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

激勵(lì)的作用：調(diào)動(dòng)人們的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效。

2.幾種常見的激勵(lì)形式

從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)

從激勵(lì)的作用角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)

從激勵(lì)對象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)

練習(xí)題：

1.通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程是指（）

A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣

『正確答案』C第二節(jié)激勵(lì)理論本節(jié)核心內(nèi)容：

一、需要層次理論

二、雙因素理論

三、ERG理論

四、三重需要理論

五、公平理論

六、期望理論

七、強(qiáng)化理論

八、目標(biāo)設(shè)置理論

九、其他激勵(lì)理論（了解）

一、需要層次理論：

1.馬斯洛劃分的五層次人類的需要

1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。

2）安全需要，主要針對身體的安全（如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或舒適的退休計(jì)劃）需要，以免身心受到傷害。

3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要。

4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位，認(rèn)同，受重視等需要。

5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人的成長，發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

馬斯洛需求理論

2.主要觀點(diǎn)：

1）需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來強(qiáng)烈程度不同而已。

2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲的基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。

3）五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層級需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才能追求上一層級的需要。

4）前三個(gè)層級為基本需要，后兩個(gè)層級為高級需要，前三個(gè)滿足主要靠外部條件和因素，后兩個(gè)滿足主要靠內(nèi)在因素。

3.在管理上的應(yīng)用

1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)

2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

練習(xí)題：

成就感屬于需要層次理論中的（）

A.安全需要B.歸屬和愛的需要C.尊重的需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要

『正確答案』C

二、雙因素理論（激勵(lì)和保健的雙因素理論）

1.內(nèi)容

赫茨伯格：滿意沒有滿意激勵(lì)因素

不滿意沒有不滿意保健因素

激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升的因素。

保健因素：組織的政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

馬斯洛需要層次論：需要、動(dòng)機(jī)

2.在管理上的應(yīng)用。

1）讓員工滿意≠防止員工不滿意

2）提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工，要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感，認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人的成長等。

練習(xí)題

1.關(guān)于赫茨伯格雙因素理論的陳述，正確的是（）。

A.滿意的反面是不滿意

B.激勵(lì)因素指的是組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工資

C.激勵(lì)因素具備了就可以令員工滿意，不具備就會(huì)招致員工的不滿

D.雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別在于，雙因素理論正對的是滿足人類需要的目標(biāo)或誘因

『正確答案』D三、ERG理論

1.ERG理論

奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要。

2.評論

ERG理論認(rèn)為：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用；但是如果較高層次的需要不能滿足時(shí)，對滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)）

四、三重需要理論（麥克里蘭）

1.三種需要：

成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。

權(quán)力的需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

2.成就需要高的人的特點(diǎn)

（1）選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)

（2）有較強(qiáng)的責(zé)任感

（3）喜歡能夠得到及時(shí)的反饋

五、公平的理論

1.公平理論的內(nèi)容

2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）

1）改變自己的投入或產(chǎn)出2）改變對照者的投入或產(chǎn)出3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺

4）改變參照的對象5）辭職

3.公平在管理上的應(yīng)用

1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多的報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感，對于不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

六、期望理論

主要內(nèi)容：效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

效價(jià)：個(gè)體對所獲得的報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。

期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）。

工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念（個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。

七、強(qiáng)化理論

行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素，是一種行為主義的觀點(diǎn)，強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。

【補(bǔ)充內(nèi)容】

八、目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)使人們知道他們完成什么樣的工作，以及付出多大的努力才能完成；這種目標(biāo)的明確性能夠提高績效，尤其是當(dāng)目標(biāo)相對困難但又可以實(shí)現(xiàn)時(shí)，會(huì)比簡單的目標(biāo)更能導(dǎo)致高的績效。

九、其他的激勵(lì)理論

1.X理論與Y理論

X理論：把人看作天生是懶惰的，只求物質(zhì)滿足，不負(fù)責(zé)任，無志向，因此需要強(qiáng)迫工作。

Y理論：認(rèn)為工作也是人們的一種需要，員工能自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)新能力。

2.認(rèn)知評價(jià)理論

觀點(diǎn)：雖然人們可以分別被內(nèi)、外在因素激勵(lì)，但這兩個(gè)因素并非毫無關(guān)聯(lián)，當(dāng)對某種工作的結(jié)果進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，那種因喜歡工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵(lì)作用便會(huì)降低，因?yàn)檫@會(huì)使人們感到自己不是自覺的人，是為了外部的因素而工作，覺得自己喪失了對自身行為的控制。

3.能力與機(jī)遇理論

能力與機(jī)遇對員工績效提高很重要。激勵(lì)不僅要激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，還要注意能力的高低及為其提供良好的機(jī)遇，（尤其在機(jī)遇提供方面，常被忽視）第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用主要內(nèi)容：

一、目標(biāo)管理

二、參與管理

三、績效薪金制

一、目標(biāo)管理

1.涵義

理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論

基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)

2.過程：自上而下-----自下而上

3.要素：

1）目標(biāo)具體化2）參與決策3）限期完成4）績效反饋

二、參與管理

1.概念：讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)

2.參與管理的原因：

1）當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無法了解員工所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。

2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商后產(chǎn)生的決定，各方面都能致力推行。

3）參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。

3.參與管理的條件：

1）行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間。

2）員工參與的問題必須與其自身的利益相關(guān)。

3）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等。

4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。

5）組織文化必須支持員工的參與。

4.質(zhì)量監(jiān)督小組：

是一種常見的參與管理的模式。

三、績效薪金制

1.概念：

績效薪金制，是指績效（個(gè)人、部門或組織績效）與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有記件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成，按利分紅等。要以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。

2.優(yōu)點(diǎn)：

可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)的努力工作，而不需要管理者監(jiān)督。

3.計(jì)件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將員工的收入和產(chǎn)出直接掛鉤。

按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。

練習(xí)題

1.質(zhì)量監(jiān)督小組屬于何種管理方式（）。

A.目標(biāo)管理B.參與管理C.績效薪酬制D.以上都錯(cuò)

『正確答案』B

2.績效薪金制通過將員工的績效與其業(yè)績直接掛鉤，使員工相信績效與報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，這最符合何種激勵(lì)理論的思想（）。

A.需要層次理論B.三重需要理論C.公平理論D.期望理論

『正確答案』D第二章領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：

領(lǐng)導(dǎo)就是要做正確的事，即負(fù)責(zé)正確的決策。

管理就是正確地做事，就是將所交待的任務(wù)順利地完成

領(lǐng)導(dǎo)的行為核心內(nèi)容

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的理論

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與技能

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的決策

本章歷年考試的分布年份單項(xiàng)選擇題多項(xiàng)選擇題案例分析題合計(jì)2007年4題4分1題2分2題4分7題10分2008年2題2分——2題2分2009年2題2分1題2分—3題4分第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論考核的要點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)的含義

2.有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)經(jīng)典的研究

3.掌握有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的傳統(tǒng)理論

4.掌握現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)的理論：

領(lǐng)導(dǎo)是指影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)具有影響力

領(lǐng)導(dǎo)具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力

一、早期的領(lǐng)導(dǎo)研究

1.勒溫的研究：

※衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下，于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。

※最初的研究目的是形容兒童攻擊行為的模式。每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型：獨(dú)裁、民主和放任。

※其一般性結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

2.斯道格迪爾的研究：

※1948年研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)（8項(xiàng)特質(zhì)）必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)表明：領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。

※1974年更為恰當(dāng)?shù)刂赋?，人格和情境因素都決定著領(lǐng)導(dǎo)。（10項(xiàng)特質(zhì)）

3.俄亥俄模式：

※20世紀(jì)40年代數(shù)據(jù)濃縮聚焦到2個(gè)維度上：關(guān)心人和工作管理。

※研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)心人且高度關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高工作滿意度。

關(guān)心人：領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的關(guān)系。

工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部署的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織的工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。

4.密歇根模式：

※20世紀(jì)40年代也得出2個(gè)維度：員工取向和生產(chǎn)取向。

※研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高度滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

二、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論

1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論：（托馬斯·卡約爾）

※觀點(diǎn)：認(rèn)為只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

※特質(zhì)理論的不足表現(xiàn)在：

1）忽視了下屬的需要；

2）沒有指明各特質(zhì)之間的相對重要性；

3）忽視了情景因素；

4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。

2.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（LMX理論）：

※格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在部門貢獻(xiàn)更多，績效評估也更高。

※LMX理論是一個(gè)互惠的過程。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。

3.權(quán)變理論：

※費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)體績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配。

※將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和人際取向兩類

※情景性的因素分為3個(gè)維度：①領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系（下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重程度）；②工作結(jié)構(gòu)（工作程序化、規(guī)范化的程度）；③職權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)薪、甄選、訓(xùn)練、解聘等方面有多大的影響力和權(quán)力）；

※上下級關(guān)系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)，除非工作結(jié)構(gòu)低的同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)又小。

4.路徑—目標(biāo)理論：

※該理論由羅伯特?豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。

※該理論假定領(lǐng)導(dǎo)具有變通性，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。

※該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：①使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；②提供有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

路徑—目標(biāo)理論

※四種領(lǐng)導(dǎo)行為：①指導(dǎo)式；②支持式；③參與式；④成就取向式。

※兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：①環(huán)境因素；②下屬的個(gè)人特征。

※如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會(huì)促進(jìn)員工的工作績效和滿意度。否則會(huì)被視為多余。

三、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論

1.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論：

※羅伯特?豪斯提出具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。

※巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成分。

2.改變型（轉(zhuǎn)換型）領(lǐng)導(dǎo)理論：

※伯恩斯提出兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型和改變型（轉(zhuǎn)換型）。

※交易型領(lǐng)導(dǎo)特征：①一致性的獎(jiǎng)勵(lì)；②差錯(cuò)管理（分為積極和消極兩類型）；③放任。

※轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)特征：①魅力；②激勵(lì)；③智慧型刺激；④個(gè)性化關(guān)懷。

例題1

把下屬分出”圈里人”和”圈外人”的領(lǐng)導(dǎo)理論是（）。

A.特質(zhì)論

B.領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論

C.權(quán)變理論

D.路徑—目標(biāo)理論

『正確答案』B第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和技能一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

（一）經(jīng)典研究：

1.道格拉斯?麥克格雷格的X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。

2.勒溫研究分析了獨(dú)裁、民主和放任風(fēng)格的效果；

3.密歇根大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)以員工為中心的管理者比以生產(chǎn)為中心的管理者更有效；

4.俄亥俄大學(xué)的研究得出領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能：關(guān)心人與工作管理；

5.特質(zhì)理論間接涉及了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而人性取向、民主和任務(wù)驅(qū)動(dòng)的風(fēng)格在權(quán)變理論中扮演重要角色；

6.路徑—目標(biāo)理論劃分出了指導(dǎo)、支持、參與和成就取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

7.魅力型和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者用組織愿景和“做正確的事情”來激勵(lì)下屬……。

（二）管理方格理論：

1.在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。

2.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。

3.方格中有五種基本風(fēng)格：

①（1，1）管理（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。

②（9，9）管理（最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。

③（5，5）管理（中庸式）：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。

④（1，9）管理（鄉(xiāng)村俱樂部型）：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。

⑤（9，1）管理（“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。

4.管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。

（三）生命周期理論（情境周期理論）：

1.作為管理方格理論的擴(kuò)展，赫塞和布蘭查德認(rèn)為：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。

2.成熟度包括工作成熟度與心理成熟度。

（1）工作成熟度：知識(shí)和技能水平-------能力

（2）心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī)-------意愿

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：①指導(dǎo)式（高工作，低關(guān)系）；②推銷式（高工作，高關(guān)系）；③參與式（低工作，高關(guān)系）；④授權(quán)式（低工作，低關(guān)系）。

4.對能力低，意愿低的下屬，建議用指導(dǎo)式；對能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式；對能力高，意愿低的下屬，建議用參與式；對能力高，意愿高的下屬，可用授權(quán)式。

5.情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，它強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者，指出對于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績效。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

1.成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

2.管理層級越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

3.技術(shù)技能涉及的是事，人際技能關(guān)心的是人，概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想。

技術(shù)技能：一個(gè)人對某種類型的過程和技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。

人際技能：有效的與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。

概念技能：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力。

技能發(fā)展：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，二是輔導(dǎo)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策法約爾和尤維克關(guān)心決策的過程；

泰勒認(rèn)為科學(xué)的方法是進(jìn)行決策的理想途徑；

巴納德則指出決策的過程主要是一個(gè)縮小選擇范圍的過程。

一、決策過程

（一）西蒙的決策階段：1.智力活動(dòng)；2.設(shè)計(jì)活動(dòng)；3.選擇活動(dòng)。

（二）明茨伯格的決策階段：1.確認(rèn)階段；（與人們的常識(shí)相反，對于緊急、嚴(yán)重的問題，并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇）2.發(fā)展階段；3.選擇階段。

二、決策模型

（一）經(jīng)濟(jì)理性模型：

1.從途徑——目標(biāo)意義上分析，決策完全理性。

2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。

3.決策者可以知道所有備選方案。

4.對計(jì)算復(fù)雜性無限制，通過計(jì)算機(jī)選擇最佳備選方案。

5.概率計(jì)算不存在任何困難性。

（二）有限理性模型：與經(jīng)濟(jì)理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所以與經(jīng)濟(jì)理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。

有限理性模型的觀點(diǎn)：

1.選擇方案時(shí)，試圖找自己滿意的，滿意的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠的利潤、市場份額、價(jià)格。

2.決策者認(rèn)知的世界是簡化的模型。

3.決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有可能的方案。

4.運(yùn)用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，商業(yè)竅門及習(xí)慣來進(jìn)行決策。

（三）社會(huì)模型：心理對人的決策行為會(huì)產(chǎn)生重要影響。

決策者堅(jiān)持錯(cuò)誤決策，稱之為投入的增加，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè)：①項(xiàng)目的特點(diǎn)；②心理決定因素；③社會(huì)壓力；④組織的決定因素

三、決策風(fēng)格

1.除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸綱到兩個(gè)維度：①價(jià)值取向；②模糊耐受性。

2.價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素。

3.模糊耐受性是指測量決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

4.四種不同的決策風(fēng)格：①指導(dǎo)型；②分析型；③概念型；④行為型。前兩類傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

指導(dǎo)型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。

分析型：高模糊耐受性、很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。

概念型：高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。

行為型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。

5.決策者通常使用多于一種的決策風(fēng)格。第三章組織設(shè)計(jì)和組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的概述

第二節(jié)組織的文化

第三節(jié)組織的變革與發(fā)展

本章歷年考試的分布年份單項(xiàng)選擇題多項(xiàng)選擇題案例分析題合計(jì)2007年4題4分1題2分4題8分9題14分2008年3題3分1題2分—4題5分2009年5題5分3題6分—8題11分第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的概述考試的要點(diǎn)：

1.行政等級式組織形式的決定因素、適用范圍

2.職能組織形式的主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

3.矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

一、組織設(shè)計(jì)的基本概念

（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：

1.組織設(shè)計(jì)是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)。

基本內(nèi)容包括以下兩方面：

①企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（對新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）；

②保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。

2.組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為運(yùn)態(tài)組織設(shè)計(jì)。

3.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。

補(bǔ)充知識(shí)：

組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素

（1）工作專門化：任務(wù)分解細(xì)化

（2）部門化：工作分類的基礎(chǔ)

（3）命令鏈：如何匯報(bào)，控制

（4）管理層次與管理跨度：指揮幾個(gè)

（5）集權(quán)與分權(quán)：決策權(quán)在何處

（6）正規(guī)化：規(guī)章制度在大多程度上有效的

組織設(shè)計(jì)的影響因素：組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)因素、組織的環(huán)境、人力資源的特點(diǎn)。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1.組織結(jié)構(gòu)（又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）是指為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)定義包含以下三方面含義：

①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；

②設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；

③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

2.組織結(jié)構(gòu)實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)，這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：①職能結(jié)構(gòu)；②層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）；③部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）；④職權(quán)結(jié)構(gòu)。

3.組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：①復(fù)雜性；②規(guī)范性；③集權(quán)度。

4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素：

①特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。

②權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

基本概念

I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。

II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

III、管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。

IV、同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。

V、分工形式是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。

二、組織設(shè)計(jì)的程序：

（一）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；

（二）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)；（組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作）

（三）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架；（組織設(shè)計(jì)的主體工作）

（四）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)；（保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵）

（五）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)；（組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化）

（六）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)；

（七）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)；

（八）反饋和修正。

三、組織設(shè)計(jì)的類型

（一）行政層級式（德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用）

1.決定因素：

（1）權(quán)力等級；（2）分工；（3）規(guī)章；（4）程序規(guī)范；

（5）非個(gè)人因素；（6）技術(shù)能力。

2.適用范圍：行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

（二）職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）

1.主要特點(diǎn)：

（1）職能分工；（2）直線——參謀制；（3）管理權(quán)力高度集中。

2.職能制的優(yōu)點(diǎn)

①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。

③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。

④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。

⑤管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3.職能制的缺點(diǎn)

①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。

④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。

4.職能制的適用范圍

職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

（三）矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

1.主要特點(diǎn)：

（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；

（2）組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；

（3）產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；

（2）有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目；

（3）有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；

（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)：

（1）組織的穩(wěn)定性較差；

（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在；

（3）機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。

4.適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。

（四）其他組織形式

1.事業(yè)部制：

特點(diǎn)：是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于高層管理人員擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。

（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力。

（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。

缺點(diǎn)：

（1）各事業(yè)部只顧自身的利益，減少公司協(xié)調(diào)的一致性。

（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)重復(fù)，增加費(fèi)用和管理成本。

適用范圍：產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品工藝差別大，市場分布范圍廣，市場情況變化快，要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)和公司。

2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：

采用團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的主要方式，其組織結(jié)構(gòu)既為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

3.虛擬組織形式：

實(shí)質(zhì)：“可以租用，何必?fù)碛校俊?/p>

規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策化程度高，部門化程度低或者根本不存在。

4.無邊界組織形式

通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

練習(xí)題：

1.（）首先使用“行政層次模式”一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架，用來評價(jià)、描述和比較各種組織形式。

A.法約爾B.泰羅C.馬克斯·韋伯D.梅奧

『正確答案』C

2.矩陣制組織形式在（）環(huán)境中較為有效。

A.復(fù)雜B.靜態(tài)C.復(fù)雜一動(dòng)態(tài)D.簡單一靜態(tài)

『正確答案』C

3.某公司設(shè)立了工程部、物資部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人事行政部等主要部門，當(dāng)公司承接一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，從上述部門中各抽調(diào)若干人組織項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施，由此判斷，該項(xiàng)目小組的組織形式為（）。

A.行政層級式B.職能制C.矩陣式D.直線一參謀制

『正確答案』C

4.（多選題）行政層級模式的決定因素包括（）。

A.分工B.非個(gè)人因素C.技術(shù)能力D.程序規(guī)范

『正確答案』ABCD

5.（多選題）職能制組織形式的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.可以提高工作的效率，節(jié)約成本B.有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率

C.可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)D.有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)

『正確答案』ABCD

6.（多選題）職能制的組織結(jié)構(gòu)主要適用于（）的企業(yè)。

A.大型企業(yè)B.中小型企業(yè)

C.產(chǎn)品品種單一D.生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢

『正確答案』BCD（名人名言：如果我看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募缟稀＃┑诙?jié)組織文化考核的重點(diǎn):

組織文化的定義及四種類型

一、組織文化的概念

概念：

組織文化是指決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)。

組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看待組織文化特點(diǎn)的，而不論他們是否喜歡組織文化，也就是說，組織文化是一個(gè)描述語。

組織文化不僅代表了組織的風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊(yùn)涵組織的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)，除了組織形象外，還代表了組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營理念，管理制度，信念，行為準(zhǔn)則，職業(yè)道德。

二、組織文化的影響因素：組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。

三、組織文化的功能：

1.六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。

2.組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：

（一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。

（二）組織文件的結(jié)構(gòu)：

1.三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層

2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。

組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

五、組織文化的類型：

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：

1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）

2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）

3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）

4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。

六、組織文化與組織設(shè)計(jì)

1.組織的制度化

組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織文化就越鼓勵(lì)創(chuàng)新和開放。

2.組織的規(guī)范化

高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。

3.組織的管理層次

管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。

4.集權(quán)程度

集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。

5.招聘制度

員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。

6.績效評估體系

企業(yè)希望有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評價(jià)創(chuàng)新的努力上。

7.薪酬制度

不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。

補(bǔ)充知識(shí)：

組織文化的形成于培養(yǎng)。

一般來說。組織文化包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：

分析與診斷；條理化；自我設(shè)計(jì)；倡導(dǎo)與強(qiáng)化；實(shí)踐與提高；適時(shí)發(fā)展；練習(xí)題

1.組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和（）。

A.領(lǐng)導(dǎo)體制B.決策模式C.戰(zhàn)略水平D.管理風(fēng)格

『正確答案』D

2.（）提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。

A.法約爾B.韋伯C.桑南菲爾德D.馬斯洛

『正確答案』C

3.德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)關(guān)和軍隊(duì)屬于（）的組織文化類型。

A.堡壘型B.俱樂部型C.學(xué)院型D.棒球隊(duì)型

『正確答案』B

4.棒球隊(duì)型公司重視（）。

A.冒險(xiǎn)革新B.公司的生存C.適應(yīng)、忠誠D.大量培訓(xùn)

『正確答案』A

5.（多選題）適應(yīng)于組織文化的組織設(shè)計(jì)要考慮的主要方面有組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、（）。

A.人文環(huán)境B.績效評價(jià)體系

C.薪酬制度D.物化環(huán)境

『正確答案』BC（名人名言：謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后。我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)記住這個(gè)真理。）第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述：

1.組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

2.管理學(xué)家西斯克（W.L.Sisk）認(rèn)為當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。

3.組織變革的方法：

（1）以人員為中心的變革

一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革

組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。

（3）以技術(shù)為中心的變革

是通過對組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。

（4）以系統(tǒng)為中心的變革

在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對其他因素的影響，同時(shí)，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。

4.組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評估。

5.確定問題可以通過獲得的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測驗(yàn)等。

6.常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。

二、組織發(fā)展概述

（一）組織發(fā)展的含義：組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素，重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。

概括地說，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵(lì)參與。

（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：

1.結(jié)構(gòu)技術(shù)；2.人文技術(shù)（主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展）。

（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：

1.全面質(zhì)量管理（文化的改變必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行。挑選員工也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持）。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模小、能力互補(bǔ)、有共同的意愿、目標(biāo)和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。（名人名言：自覺心是進(jìn)步之母，自賤心是墮落之源，故自覺心不可無，自賤心不可有。）第四章戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理的內(nèi)容：

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理概述

第五章人力資源規(guī)劃

第六章工作分析

第七章人員甄選

第八章績效管理

第九章薪酬福利管理

第十章培訓(xùn)與開發(fā)

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理

本章知識(shí)體系

一、戰(zhàn)略性人力資源的概述

二、人力資源部門和人力資源管理者

三、人力資源管理部門的績效評價(jià)

本章歷年考題的分布年份單項(xiàng)選擇題多項(xiàng)選擇題案例分析題合計(jì)2007年4題4分2題4分—6題8分2008年3題3分1題2分—4題5分2009年4題4分1題2分—5題6分第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源概述

戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略的理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。

人力資源管理是“活的資源”管理體系。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景

（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

戰(zhàn)略管理：是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體模式和規(guī)劃。

20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說流行，其核心是企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該理論起源于彭羅斯的《企業(yè)增長理論》。

1984年，沃納完整表達(dá)了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，二者是異質(zhì)的。

20世紀(jì)90年代，提出了企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。

人力資源管理作為企業(yè)的優(yōu)勢資源應(yīng)具備的條件：

1.價(jià)值：為企業(yè)做出決策或?yàn)槠髽I(yè)提供創(chuàng)造性的設(shè)想

2.稀缺性：高勞動(dòng)力的勞動(dòng)者是稀有資源

3.不可模仿性：組織與個(gè)人之間的心理契約

4.不可替代性：不易陳腐，具有專用性，報(bào)酬遞增性

（二）人力資源面臨量化評估的挑戰(zhàn)

人力資源是無形資產(chǎn)，對其管理產(chǎn)生的績效難以測量和評估。

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺(tái)。

二、戰(zhàn)略型人力資源管理的含義

（一）定義：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式，是組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。

關(guān)注點(diǎn)：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。

目的：通過組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。

（二）基本觀念

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。

人力資本的投資是一種風(fēng)險(xiǎn)很大的投資。

練習(xí)題

（）是指對人力資源管理采用戰(zhàn)略的眼光和方法進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。

A.傳統(tǒng)的人力資源管理B.戰(zhàn)略性人力資源管理

C.人力資源開發(fā)D.宏觀人力資源管理

『正確答案』B

是否對人力資源進(jìn)行投資的決定因素：

（1）管理層的價(jià)值觀

（2）對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

（3）員工技能的性質(zhì)

（4）人力資源服務(wù)外包的可能性

（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

1）對達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持，確保人力資源活動(dòng)產(chǎn)生附加值。

2）加強(qiáng)文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。

3）對有潛力的員工進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃，使貢獻(xiàn)達(dá)到最大。

4）使持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，確保員工學(xué)到相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

6）通過招聘、開發(fā)、培訓(xùn)使他們具有應(yīng)對環(huán)境的技能和態(tài)度。

7）管理一個(gè)不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制

戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。

舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性。

（一）戰(zhàn)略管理的過程：

組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個(gè)階段：

1）確立并說明其經(jīng)營活動(dòng)的使命

2）對組織的外部環(huán)境部分進(jìn)行分析

3）對組織的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價(jià)

4）確定目標(biāo)

5）確定戰(zhàn)略

不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標(biāo)肯定會(huì)不相同，因此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略也不相同。

（二）不同的總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

1.成長戰(zhàn)略（2006年單選）

組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。

采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，保證快速成長時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。

外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個(gè)：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。

2.穩(wěn)定性的戰(zhàn)略

對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

3.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。

裁員對人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。

因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機(jī)的擔(dān)心中工作了幾個(gè)月。當(dāng)他們保住了工作時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會(huì)在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會(huì)有負(fù)罪感。因?yàn)樗麄兊呐笥驯唤夤土耍约簠s得以保留住職位。

（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（1）這種組織會(huì)圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價(jià)來制定人力資源戰(zhàn)略；

（2）這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，在這種報(bào)酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；

（3）這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。

2.差異化戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地從外部招募員工，并且會(huì)向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。

3.聚焦戰(zhàn)略

培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有如下的差異：

（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理，無論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。

（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面，其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。

（3）戰(zhàn)略性人資源管理更具有變革性，他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色，保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革，從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。

（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的人力資源管理的變革和創(chuàng)新比較緩慢和支離破碎。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問題是，矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為，或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度，而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問題，為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。同時(shí)，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。

（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性，要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng)，所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。

（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。

（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報(bào)，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。

五、戰(zhàn)略性人力資源的障礙

一）組織追求短期利益，專注與眼前的工作績效

二）人力資源管理人員的水平、地位低,

三）對人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)

四）職能管理人員更關(guān)注技術(shù)問題

五）人力資源管理活動(dòng)成果難以量化

六）受到傳統(tǒng)的抵制

大部分的障礙:組織的文化、組織的歷史、價(jià)值觀、管理規(guī)則（名人名言：蜜蜂從花中啜蜜，離開時(shí)營營的道謝。浮夸的蝴蝶卻相信花是應(yīng)該向他道謝的。）第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者

一、人力資源管理部門和人力資源管理者的角色

（一）大衛(wèi)·烏里奇教授的觀點(diǎn)

人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。

（二）密歇根大學(xué)和RBL集團(tuán)的人力資源管理者六項(xiàng)角色模型★

可信賴的行動(dòng)家位于塔尖，是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。

業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征

1）專業(yè)知識(shí)：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。

2）業(yè)務(wù)知識(shí)：是指要了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動(dòng)的能力。

3）管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。

實(shí)踐者偏于具體事務(wù)性人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。

三、人力資源管理者的職權(quán)

（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任

原因:（1）人力資源的政策和制度是針對部門需求和組織的狀況。

（2）政策和制度的落實(shí)需要各個(gè)部門積極推行。

（3）選拔、培訓(xùn)、評估、激勵(lì)實(shí)際上由各部門承擔(dān)。

（二）人力資源管理與其他的管理人員在人力資源管理權(quán)限上不同（重點(diǎn)）

1.職權(quán)及其劃分

在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評估和激勵(lì)等方面的事務(wù)。

2.直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)

包括指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛能，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康，等等。

3.人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)

（1）人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級指示，從而受到直線經(jīng)理的重視。

（2）人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。

（三）人力資源管理部門與非人力資源部門在人力資源管理上的分工。表4-2分工職能人力資源管理部門非人力資源管理部門工作分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書；與其他部門溝通，修訂職位說明向人力資源部門提供信息；配合人力資源部門修訂職位說明書人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計(jì)劃，綜合平衡和預(yù)測公司的人員需求；預(yù)測公司的人員供給；擬定平衡供需的計(jì)劃向人力資源部門提交人員需求計(jì)劃招聘根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時(shí)間、范圍；發(fā)布招聘信息；對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選；配合其他部門對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，確定最終人選；給新員工辦理各種手續(xù)提出人員需求的條件；在人力資源部門的配合下確定最終人選績效管理制定績效管理的體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式及步驟等；指導(dǎo)各部門確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；對管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)；處理員工對考核的申訴；保存考核的結(jié)果；根據(jù)考核的結(jié)果做出相關(guān)的決策具體確定本部門考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)參加考核者的培訓(xùn)；具體實(shí)施本部門的考核；與員工進(jìn)行溝通，制定績效改進(jìn)計(jì)劃；根據(jù)考核結(jié)果向人力資源部門提出相關(guān)的建議薪酬管理制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)、發(fā)放的方式和確定的標(biāo)準(zhǔn)等；核算員工的具體薪酬數(shù)額；審核各部門的獎(jiǎng)懲建議；辦理各種保險(xiǎn)向人力資源部門提出相關(guān)的獎(jiǎng)懲建議培訓(xùn)管理制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)的項(xiàng)目和培訓(xùn)的責(zé)任等；匯總部門的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計(jì)劃；組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃；收集反饋意見向人力資源部門提出培訓(xùn)的需求；參加有關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目；提出意見員工關(guān)系管理制定企業(yè)文化建設(shè)的方案并組織實(shí)施；建立溝通的機(jī)制和渠道；受理員工的各種意見；規(guī)劃員工的職業(yè)生涯具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案；向人力資源部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建設(shè)；直接處理員工的有關(guān)意見（名人名言：學(xué)習(xí)知識(shí)要善于思考,思考,再思.我就是靠這個(gè)方法成為科學(xué)家的。）第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價(jià)

一、量化評估對組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義

1.保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)

2.有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作績效，提升人力資源管理部門的作用和地位

3.有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變

二、人力資源管理活動(dòng)的績效評估方法

（一）對人力資源管理部門本身的評價(jià)

目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合（68、69頁兩個(gè)表格，定量與定性評價(jià)）。盡量使用客觀性指標(biāo)，避免使用主觀判斷性指標(biāo)。

表4-3人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工職能活動(dòng)定量評價(jià)指標(biāo)舉例招聘活動(dòng)申請者的人數(shù)；組織考試、面試的人數(shù)；填補(bǔ)空缺職位的平均天數(shù)；招聘員工的平均成本；應(yīng)聘人數(shù)與錄用人數(shù)的比例；招聘人員平均在職時(shí)間；受聘者的工作績效培訓(xùn)管理每類員工接受培訓(xùn)的人數(shù)與該類員工總?cè)藬?shù)的比例；員工平均的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；總的培訓(xùn)人次數(shù)；各類員工平均受訓(xùn)時(shí)間績效管理就績效考核提出異議的員工的人數(shù)和比例；接受績效考核培訓(xùn)的人次；員工及部門的業(yè)績變化；績效考核工作平均實(shí)施的時(shí)間薪酬管理薪酬開支占組織總體開支的比例；組織工資的平均水平與行業(yè)平均水平的比例；福利開支占薪酬總開支的比例；薪酬發(fā)放出錯(cuò)的次數(shù)和比率；薪酬發(fā)拖延的次數(shù)員工關(guān)系辭職率；缺勤率；員工抱怨的人次；解決問題的比率和時(shí)間；晉升員工占員工總數(shù)的比率；各個(gè)職位空缺由內(nèi)部人員填補(bǔ)和外部人員填補(bǔ)的比率表4-4人力資源管理部門的績效定性評價(jià)指標(biāo)（舉例）指標(biāo)名稱培訓(xùn)的質(zhì)量等級定義1選擇的老師具有扎實(shí)的理論功底和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，授課方式靈活多樣，講授內(nèi)容能夠結(jié)合組織的實(shí)際，易于接受2選擇的老師理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一般，授課方式比較生動(dòng)，講授內(nèi)容基本能夠結(jié)合組織的實(shí)際，大部分內(nèi)容能夠接受3選擇的老師的理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)很差，授課方式呆板，講授內(nèi)容沒有結(jié)合組織的實(shí)際，大部分內(nèi)容授受不了。（二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的績效

1.人力資源有效性指數(shù)，是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的6個(gè)用來衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)：人力資源管理部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用，工資總支出/總經(jīng)營費(fèi)用，福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用，培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動(dòng)比率。人力資源有效性指數(shù)是上述6個(gè)指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成：總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用，經(jīng)營收入/員工費(fèi)用，經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)。

2.人力資源指數(shù)，是由美國學(xué)者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項(xiàng)因素綜合而成。（名人名言：無論掌握哪一種知識(shí)，對智力都是有用的，它會(huì)把無用的東西拋開而把好的東西保留住。）第五章人力資源規(guī)劃本章知識(shí)體系

一、人力資源規(guī)劃概述

二、人力資源預(yù)測與供給的平衡

三、人力資源信息系統(tǒng)

本章歷年考題的分布

年份單項(xiàng)選擇題多項(xiàng)選擇題案例分析題合計(jì)2007年4題4分—3題6分7題10分2008年4題4分1題2分3題6分8題12分2009年3題3分1題2分3題6分7題11分第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

·掌握人力資源的含義，人力資源規(guī)劃的意義

·熟悉人力資源規(guī)劃和其他人力資源工作的關(guān)系

·了解人力資源規(guī)劃的目標(biāo)

一、人力資源規(guī)劃的含義

（一）定義：人力資源規(guī)劃也叫人力資源計(jì)劃，是系統(tǒng)的評價(jià)人力資源的需求，從而擬定一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)活動(dòng)。

（二）人力資源規(guī)劃的目標(biāo)

在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才做出安排。

1.防止人員配置過?；虿蛔?/p>

2.確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工

3.確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)

4.為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)

5.將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來

（三）人力資源規(guī)劃的意義

1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定

2.有助于組織人員的穩(wěn)定

3.有助于降低人力資本的開支

（四）與其他人力資源管理工作的關(guān)系

1.與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系

2.與人員招聘的關(guān)系

3.與績效考核的關(guān)系

4.與薪酬福利的關(guān)系

5.與培訓(xùn)管理的關(guān)系

練習(xí)題

1.組織中一個(gè)部門在撤銷而另一個(gè)部門卻在招聘，于是造成冗員，不得不解雇新聘的人員，這種情況主要反映的是人力資源（）方面的問題。

A.績效評價(jià)

B.規(guī)劃

C.薪酬管理

D.工作分析

『正確答案』B

2.人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)是（）。

A.為組織不斷補(bǔ)充新生的力量

B.為組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合

C.幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛在的能力，并在工作中發(fā)揮這種能力

D.有計(jì)劃地給員工傳授完成本職工作所需要的知識(shí)、技能、態(tài)度、使員工能夠勝任工作

『正確答案』B

二、人力資源規(guī)劃的類型

·熟悉人力資源規(guī)劃的類型

·掌握戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容

·了解戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

（一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般是三年以上的人力資源計(jì)劃。

詹姆士·沃克指出“所有經(jīng)營的問題都有人的因素。所有人力資源的問題都有經(jīng)營的因素”。

（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃

主要指三年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃，又被稱作是年度人力資源計(jì)劃。主要是為了當(dāng)前的發(fā)展，較多地考慮微觀的影響因素，為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而制定的人力資源計(jì)劃。這一類計(jì)劃常常是戰(zhàn)略性計(jì)劃的具體化和專業(yè)化。

戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：

1.晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。

2.補(bǔ)充規(guī)劃：擬定人力資源的補(bǔ)充的政策，使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。

3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：目的在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞改善個(gè)人與職位要求的配合關(guān)系而制定的。

4.配備規(guī)劃：是對中長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。

5.繼任規(guī)劃：公司制定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。

6.職業(yè)規(guī)劃：為了不斷地增強(qiáng)其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求相結(jié)合的計(jì)劃。

練習(xí)：

配備規(guī)劃是針對（）所做的規(guī)劃。

A.組織中需要填補(bǔ)的最重要管理決策職位

B.員工個(gè)人成長需求與組織的發(fā)展相結(jié)合

C.中、長期內(nèi)不同職位或工作類型人員分布狀況

D.改善個(gè)人與崗位要求的配合關(guān)系

『正確答案』C

三、影響人力資源規(guī)劃的因素

影響人力資源規(guī)劃的因素來自于組織內(nèi)部和外部兩個(gè)方面：

（一）外部環(huán)境因素

1.經(jīng)濟(jì)因素

2.政府影響因素

3.地理環(huán)境和競爭因素

4.人口統(tǒng)計(jì)趨勢

（二）內(nèi)部環(huán)境因素

1.技術(shù)與設(shè)備條件

2.企業(yè)規(guī)模

3.企業(yè)經(jīng)營方向

4.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序

（一）人力資源規(guī)劃的步驟

1.組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）

人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，轉(zhuǎn)化為定性和定量的人力資源規(guī)劃。

2.提供人力資源的信息

這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，另一方面來源于崗位分析工作。

3.人員預(yù)測

對人力資源需求與供給的預(yù)測是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵的一環(huán)。預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。

4.供需匹配

將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需情況進(jìn)行對比，確定供需缺口。

供需匹配過程中需要考慮的問題：

（1）在所預(yù)測人力資源供需之間是否存在不平衡？

（2）現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢和報(bào)酬水平對勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？

（3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問題？

（4）是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？

（5）是否存在關(guān)鍵能力的短缺問題？

5.執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控

6.評估人力資源規(guī)劃

（1）事前的結(jié)果預(yù)期

（2）實(shí)施后的效果評價(jià)（包括對規(guī)劃制定過程的評價(jià)和規(guī)劃效果的評價(jià)）

A評估人力資源規(guī)劃過程中需要考慮的問題

B對人力資源規(guī)劃效果的評價(jià)

在對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評估時(shí)，一要客觀、公正和正確；二要進(jìn)行成本——效益的分析；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見。

練習(xí)題

關(guān)于人力資源規(guī)劃的步驟，正確的是（）。

A.執(zhí)行計(jì)劃與監(jiān)控先于人員的供給預(yù)測

B.評估與反饋先于供需匹配

C.組織目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃

D.人員需求預(yù)測先于組織目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃

『正確答案』C

（二）人力資源規(guī)劃的責(zé)任

制定人力資源規(guī)劃，不僅涉及到人力資源部，還涉及到組織的很多其他部門（如高層管理者、其他職能部門經(jīng)理、相關(guān)專家）

表5-1各種有關(guān)人員在制定人力資源計(jì)劃中的作用

制定人力資源計(jì)劃的項(xiàng)目高層管理者其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)√√

制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)√√

制定人力資源目標(biāo)√√√√

收集信息√√√

預(yù)測內(nèi)部HR需求√√

預(yù)測外部HR供應(yīng)√√

預(yù)測內(nèi)部HR供應(yīng)√√

分析企業(yè)HR現(xiàn)狀√√√√

制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP√√√

制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP√√√

實(shí)施HRP√√√

收集HRP實(shí)施反饋信息√√（三）人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)原則

表現(xiàn)：

1）參考信息的動(dòng)態(tài)性。

2）依據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。

3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。

4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性。

5）對規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。（名人名言：知識(shí)不多就是愚昧；不習(xí)慣于思維，就是粗魯或蠢笨；沒有高尚的情操，就是卑俗。）第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡

一、人力資源的需求預(yù)測

人力資源的預(yù)測份為需求預(yù)測和供給預(yù)測。

人力資源的需求預(yù)測：指對組織在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。

（一）人力資源需求預(yù)測的程序（自上而下）

1.預(yù)測組織未來的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。

2.估算各職能工作活動(dòng)的總量。

每銷售千元貨物需1人/小時(shí)，若在未來第五年預(yù)計(jì)銷售額為1840萬元，則可得到1.84萬人/小時(shí)的銷售活動(dòng)總量（1840萬/1000=1.84萬人/小時(shí)）。若不考慮其他因素的影響，可估算出銷售人員需求量為10人（按每年230個(gè)工作日，每天工作8小時(shí)，1.84萬人/小時(shí)÷230÷8=10人）。

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。

4.確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量。

（二）人力資源需求預(yù)測的方法

1.定量預(yù)測：統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，是通過某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。

1）時(shí)間序列法：通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇傭數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。

2）比率分析法：計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需要員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源的需求量

3）回歸分析法：通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。

2.定性的方法（判斷法）

1）主觀判斷法：自下而上的確定，會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律”

是一種較粗的人力需求預(yù)測方法，適用于短期預(yù)測，對組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。

2）德爾菲法（專家決策術(shù)）

適合于對人力總額的預(yù)測。具有的特點(diǎn)包括：

A吸取和綜合了眾多專家的意見，避免個(gè)人預(yù)測的片面性。

B不采用集體討論的方式，匿名進(jìn)行，避免從眾行為，使專家作出獨(dú)立的判斷。

C采取多輪預(yù)測的方法，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

實(shí)施德爾菲法的基本程序：

第一輪，提出要求。

第二輪，提出預(yù)測問題。

第三輪，修改預(yù)測。

第四輪，進(jìn)行最后預(yù)測。

德爾菲法須注意的原則：

專家一般不少于30人，問卷返回率不低于60%。避免造成誤解和歧義，問題盡量簡化。預(yù)測結(jié)果不要求精確，必須得到專家的理解和支持。

3.銷售力量估計(jì)法：

適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對新雇員的估計(jì)。

二、人力資源的供給預(yù)測

（一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測的方法

1.人員核查法（靜態(tài)）

通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。多用于短期人力擁有量預(yù)測。

2.人員調(diào)配圖

是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以了解潛在的人員變動(dòng)，

3.馬爾科夫分析法

據(jù)過去人事變動(dòng)的規(guī)律，推測未來，關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。

表5-3某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析（A）人員調(diào)動(dòng)概率HLSA離職高層管理人（H）0.800.20基層管理人（L）0.100.700.20高級會(huì)計(jì)師（S）0.050.800.050.10會(huì)計(jì)員（A）0.150.650.20（B）初期人員數(shù)量HLSA離職高層管理人（H）40328基層管理人（L）8085616高級會(huì)計(jì)師（S）120696612會(huì)計(jì)員（A）1602410432預(yù)計(jì)的人員供應(yīng)量406212011068（二）企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測

地方勞動(dòng)力市場預(yù)測

全國勞動(dòng)力市場預(yù)測

三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡

（一）人力資源的供給與需求平衡

1.供給小于需求

（1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是直接方法。

（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率

（3）延長工作時(shí)間

（4）降低員工的離職率

（5）將組織的某些人力資源外包

2.供給大于需求

1）擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模

2）永久性裁員

3）提前退休

4）凍結(jié)招聘

5）縮短工作時(shí)間

6）對富裕員工實(shí)行培訓(xùn)

3.結(jié)構(gòu)性失衡

1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置

2）進(jìn)行針對性的專門培訓(xùn)

3）進(jìn)行人員的置換

（二）專項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡

補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪酬計(jì)劃之間的平衡。

（三）組織需要與個(gè)人需要之間的平衡

練習(xí)題：當(dāng)人力資源供給小于人力資源需求時(shí)，主要采用的平衡方法是有（）。

A.從外部雇傭人員

B.延長工作時(shí)間

C.提高現(xiàn)有員工的工作效率

D.降低員工的離職率

E.提前退休

『正確答案』ABCD（名人名言：百金買駿馬，千金買美人；萬金買高爵，何處買青春？）第三節(jié)人力資源