【《文化傳播公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及問題研究案例》10000字（論文）】

1N文化傳播公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及問題和對策的案例分析第一章相關(guān)理論概述 21.1企業(yè)文化的含義 2 3 3 3 4 51.3企業(yè)文化功能 51.4企業(yè)文化模式 61.4.17S模式 61.4.2Z理論模式 7第二章N公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及問題 92.1N企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀 9 9 9 2.2N公司企業(yè)文化建設(shè)存在的問題 2.2.1企業(yè)文化只做表面文章 2.2.2企業(yè)文化建設(shè)急于求成 第三章解決N公司企業(yè)文化問題的對策 3.1加強企業(yè)精神文化建設(shè) 3.2加強企業(yè)行為文化建設(shè) 3.3加強企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè) 3.4加強企業(yè)激勵考核制度建設(shè) 23.4.3建立完善的績效考核制度 第一章相關(guān)理論概述1.1企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是區(qū)別于企業(yè)其他管理手段，是一種隱性的、微觀的組織文化，因時間企業(yè)文化定義霍夫斯泰德"企業(yè)心理"及組織的潛意識。迪爾和肯尼迪組織所信奉的主要價值觀。沙因組織內(nèi)各成員所共有的人為產(chǎn)物、觀點、價值及認(rèn)同。馬丁一組成員共同享有的基本假設(shè)。企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則，是組織成員共同的思想體企業(yè)成員工藤有的價值觀、共同想法、意見決定的方式及共同的行為模式。也是社會風(fēng)氣、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)形態(tài)、企業(yè)氣質(zhì)、企業(yè)精神等的總稱。共同擁有的企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐以及共同的文化成員共有的一套意義共享體系，使之區(qū)別于其他組織。資料來源：陳春花等：《企業(yè)文化》(第3版),北京：機械工業(yè)出版社.2019出：企業(yè)文化是由從事經(jīng)濟(jì)活動的組織形成的組織文化。其中包含的所有價值觀和材料，如行為準(zhǔn)則和行為準(zhǔn)則，均得到組織成員的認(rèn)可。偉杰也相信《企業(yè)文34仿佛像一座冰山。如果想改變表層的員工行為，就必須要從深層次的看不見的冰宗旨圖1-2企業(yè)文化冰山模型于簡單”。我們?nèi)菀紫氲降耐瞧髽I(yè)文化的人工飾物，但這并不是真正的企業(yè)文化，企業(yè)文化的層次由人工飾物、價值觀念、深層假設(shè)三個層面逐漸由外在可可以觀察到的管理制度和工作流程(難以解讀)人工飾物(難以解讀)(Artifacts)(信奉的正當(dāng)性原則)(信奉的正當(dāng)性原則)5圖1-4霍夫斯泰德同心圓結(jié)構(gòu)1.物質(zhì)文化(表層)2.行為文化(淺層)3.制度文化(中層)4.精神文化(核心層)圖1-5國內(nèi)流行的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)1.3企業(yè)文化功能6丁的文化功能學(xué)說、正負(fù)功能學(xué)說等。哈洛里格等認(rèn)為文化對組織成員有四大功能：1)了解組織的過去和現(xiàn)行方針，2)認(rèn)同組織理念，從而對組織奉獻(xiàn)，3)接受組織規(guī)則并按規(guī)則行動，4)提升組織績效。席爾和馬丁的文化功能學(xué)說認(rèn)為文化對組織成員有六大功能：1)提供事件案例以便成員效仿，2)促使成員認(rèn)同組織理念，凸顯個人價值，3)形成社群意識，向新成員傳遞并社會化，4)劃定組織的界限，5)控制成員行為，6)提升組織效正負(fù)功能學(xué)說是在國內(nèi)較為流行的學(xué)說，這一學(xué)說認(rèn)為企業(yè)文化的功能是兩面的，分為正向功能和負(fù)向功能。正向功能包括：凝聚功能、導(dǎo)向功能、約束功能、激勵功能、輻射功能、區(qū)分功能。負(fù)向功能包括：對創(chuàng)新變革的抑制、對員工多樣化的抑制、對企業(yè)兼并收購的抑制、對企業(yè)文化落地創(chuàng)建的抑制。抑制十企業(yè)文化正負(fù)功能理7S模式由美國麥肯錫企業(yè)提出：“任何聰明的組織方法都是相互包含、相互依賴的，至少下面的七個變量結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、員工、管理風(fēng)格、系統(tǒng)和過程、主導(dǎo)思想與共同的價值觀念以及當(dāng)前擁有或者是希望擁有的組織的力量和技能”。7戰(zhàn)略(Strategy)、共同的價值觀(SharedValues),其結(jié)構(gòu)如下：圖1-7麥肯錫7S模型表1-2J型組織與A型組織比較終身雇傭制短期雇傭制含蓄的控制機制明明白白的控制機制8集體負(fù)責(zé)制個人負(fù)責(zé)制關(guān)注整體關(guān)注局部9第二章N公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及問題2.1.1企業(yè)文化建設(shè)的步驟2.1.2企業(yè)文化建設(shè)的歷程度不規(guī)范，直到制度有詳細(xì)的制度，制度逐步規(guī)范，資金和經(jīng)驗的初級階段基本發(fā)現(xiàn)不少的問題，如企業(yè)文化太過表面，文化建設(shè)過于急于求成等，給公司的發(fā)展帶來不好的影響。如何將企業(yè)文化建設(shè)與員工的人生追求、企業(yè)的未來發(fā)展有效聯(lián)系起來，是N公司目前急需解決的問題。物質(zhì)文化：隨著公司在2011年逐漸發(fā)展壯大，公司總部從原來的住宅區(qū)搬到了豐臺洛克時代的中心。擁有200多平方米的獨立辦公樓，20多張桌子和4張乒乓球桌，新熱水器，每天免費咖啡，還有一個客廳，員工中午可以睡覺。公司員工收制度文化：在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不了解營造企業(yè)文化的重要性。此外，人數(shù)少，沒有制定其他規(guī)章制度。隨著公司的不斷壯大和公司的不斷壯大，公司不斷創(chuàng)造結(jié)構(gòu)和制度文化，建立相應(yīng)的人事政策、崗位責(zé)任制、工資和社會保障制行為文化：2010年，老總帶頭表率，以身作則，要求員工準(zhǔn)時下班，準(zhǔn)時下班。他在銷售和內(nèi)部服務(wù)部門創(chuàng)建了一個模型。員工的積極性和主動性顯著提高。團(tuán)隊溝通變得比以前更容易了，氣氛也變得和諧友好。同事們隨時準(zhǔn)備互相幫助，精神文化：2012年，公司決定以“簡單、誠信、勝利、創(chuàng)新”為核心企業(yè)文化，包括：簡化業(yè)務(wù)流程，簡化人際關(guān)系；正派、互信、尊重、團(tuán)結(jié)、互助；共贏，公司與員工共同成長，公司發(fā)展的創(chuàng)新模式，差異化的技能工作方式。具體措施包括：讓員工成為“性好、溝通好、工作好”的員工；建立快樂、舒適和安全的人際關(guān)系；堅持以人為本的管理與溝通；在部門合作中堅持平等互助；決斷前堅持民主，決斷后專政；允許工人犯錯，但不能容忍謊言；在分配工資時，公平分N公司的核心文化是“以人為本”,N企業(yè)的魅力在于最大限度地尊重、理解和關(guān)愛人，讓“以人為本”成為自己的性格、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則一樣，始終體2.2N公司企業(yè)文化建設(shè)存在的問題2.2.1企業(yè)文化只做表面文章2.2.2企業(yè)文化建設(shè)急于求成微。公司實際實施的文化的文化制度，表面提倡的相差也很大，許多沒有深入推廣，只是簡單地說說而已，三天打魚兩天曬網(wǎng)，看到?jīng)]有取得足夠的成就，就趕雖然公司的管理層已經(jīng)逐漸意識到了企業(yè)文化是十分有必要的，但殊不知企業(yè)文化建設(shè)不是一個一蹴而就的過程，需要長期的慢慢摸索，才能更符合企業(yè)的2.2.3物質(zhì)文化建設(shè)過于單一企業(yè)面貌沒有突出企業(yè)文化的個性特征。公司的墻壁還是以白色為主，掛著企業(yè)公司雖然租了寫字樓作為辦公室，但并沒有給辦公環(huán)境增光添彩。整個公司都顯得很蒼白。幾臺電腦只是簡單地放在普通桌子上。客戶進(jìn)入后，他們看不到他們正在提供假期服務(wù)。公司雖然屬于服務(wù)行業(yè)，但也有服務(wù)不盡如人意的時候。近年來，公司接獲大量訂單，通過傳統(tǒng)的接聽和在線服務(wù)吸引客戶，但沒有重視內(nèi)部建設(shè)，沒有提供給員工更好的物質(zhì)待遇，物質(zhì)建設(shè)單一不足，導(dǎo)致一部分員工2.2.4培訓(xùn)績效考核文化不完善企業(yè)的管理者認(rèn)為績效考核是上級管理者對下級員工的監(jiān)管，是按照自己的喜好來隨意提升降低的，因此出現(xiàn)跟自己關(guān)系好的就多給績效提成，對于不聽話的就降低提成，忽視了績效考核對整個組織績效水平的提升作用。其次，管理者忽視提高和培訓(xùn)員工的生產(chǎn)能力，單方面將員工視為生產(chǎn)工具，因此忽視員工培忽視了人才的保留，進(jìn)一步增加了公司的培訓(xùn)成本。第三，績效考核中缺乏績效反饋環(huán)節(jié)，導(dǎo)致管理者無法客觀分析員工問題，更談不上解決員工問題。公司績效考核過于注重結(jié)果，誰的業(yè)績高就給誰建立，忽視了對員工在工作過程中的控制，有些員工的業(yè)績高，但是長期無所事事，靠小聰明和弄虛作假提高業(yè)績，這在其他同事看來很不公平，嚴(yán)重影響了其他員工的積極性。最后，公司的組織結(jié)構(gòu)一直沒有改變，依然是剛成立的組織結(jié)構(gòu)，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張以及人員的增第三章解決N公司企業(yè)文化問題的對策3.1加強企業(yè)精神文化建設(shè)3.1.1建立學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)需要員工的自覺學(xué)習(xí)，對此，公司可以塑造學(xué)習(xí)型文化，并在吸取員工意見的基事顧客溝通能力、處理危險事故的應(yīng)急能力，吸取意見改進(jìn)自我的能力等，通過不斷實踐，促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升。為了讓員工擺脫孤立無援的狀態(tài)，公司可以3.1.2突出企業(yè)文化的個性需求成功企業(yè)家的優(yōu)點，并在此基礎(chǔ)上充分結(jié)合自身的企業(yè)文化、公司性質(zhì)、員工個性、行業(yè)規(guī)則，在此基礎(chǔ)上打造自己的品牌文化與核心文化，倡導(dǎo)以顧客第一，利潤第二的企業(yè)文化，將企業(yè)改造成一個有特效魅力，樂于服務(wù)人，樂于交合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展理念，組織管理者需要在全面分析企業(yè)經(jīng)營困難的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新思維模式，從而樹立企業(yè)規(guī)劃，并向員工加大宣傳力度，使其為員工工作提供方向指導(dǎo)。并將發(fā)展目標(biāo)與員工職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，公司管理層需要將“以人為本”從標(biāo)語口號層面上轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化的理念和宗旨，在客戶服務(wù)方面，我們以客戶的需求為導(dǎo)向，在人事管理方面，我們充分滿足員工的需求。讓員工明白，公司并將此準(zhǔn)則延伸到客戶溝通中，確保公司與客戶建立穩(wěn)定的合作關(guān)系并為客戶提3.2加強企業(yè)行為文化建設(shè)在行為文化上，需要從掃清文化變革的阻礙因素和提高企業(yè)文化建設(shè)的全員3.3加強企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)3.4加強企業(yè)激勵考核制度建設(shè)3.4.1建立完善的激勵制度失嚴(yán)重，增加了公司的培訓(xùn)成本。對此，企業(yè)必須樹立人才培養(yǎng)理念，構(gòu)建人才培養(yǎng)體系。從招聘新員工到老員工的繼續(xù)教育培訓(xùn)，再到中高層管理人員的職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)知識、公司工作條件、公司規(guī)劃等方面的灌輸，讓新員工快速了解公司根據(jù)個人職業(yè)生涯規(guī)劃，重點培養(yǎng)具有杰出理解人力資本價值能力的人才。對于中高層管理人員，公司可以打造多媒體教室、員工培訓(xùn)室和員工活動室，讓他們快速掌握中高層管理人員所需的技能和管理最佳實踐。他們也可以被派往國外進(jìn)行交流和培訓(xùn)，以進(jìn)一步提高他們的管理技能。最后，通過室內(nèi)外意識培訓(xùn)和實3.4.3建立完善的績效考核制度薪酬和懲罰等。通過個別訪談獲得的指標(biāo)，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，增加績效評估的反饋并監(jiān)督工作流程，從而幫助員工及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高個人和團(tuán)隊的業(yè)績，這是確保企業(yè)員工執(zhí)行力提升的有效手段。在績效考核上，除了對基層員工進(jìn)行考核外，還需要加強對中高層管理者的考核，改變管理者對績效考核的錯誤認(rèn)識。將員工的業(yè)績與其工資掛鉤，采用按勞分配的原則對其進(jìn)行獎金3.4.4建立無障礙的溝通機制公司管理者需要積極協(xié)助下屬設(shè)定個人績效指標(biāo)，在績效指標(biāo)制訂完成后，應(yīng)定期主動與下屬溝通，從而使其發(fā)現(xiàn)在工作中出現(xiàn)的問題，了解自身的不足和了解其工作實際，并聽取其關(guān)于企業(yè)決策的反饋意見，使得公司逐步提升服務(wù)水