內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控之間的關(guān)系

內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控之間的關(guān)系內(nèi)部控制、合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)控、內(nèi)審之間是什么關(guān)系？它們之間有什么區(qū)別？一、從各自概念及本源理解其區(qū)別風(fēng)險(xiǎn)管理是一種以企業(yè)整體視角來對(duì)組織所有風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和控制不確定性因素的方法，它通過對(duì)內(nèi)外部各類風(fēng)險(xiǎn)的全面評(píng)估和綜合管理，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等環(huán)節(jié)，旨在確保公司能夠在不同風(fēng)險(xiǎn)下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)并增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值。這意味著在風(fēng)險(xiǎn)管理中，除了關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之外，還需要考慮其他類型的風(fēng)險(xiǎn)，如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等。圍繞各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理，需要企業(yè)組織制定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系、培育企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化、明確風(fēng)險(xiǎn)管理策略，有效貫徹內(nèi)部控制措施等。簡(jiǎn)單理解，風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度與視角，審視企業(yè)在該業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略下所面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的水平如何，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)執(zhí)行什么樣的應(yīng)對(duì)策略，以及對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)如何進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和報(bào)告?？梢哉f，風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)助企業(yè)解決“做正確的事”。風(fēng)控側(cè)重于防范可能會(huì)損害企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的特定風(fēng)險(xiǎn)，以保護(hù)企業(yè)組織不受潛在損失的影響。它通常始于對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，并采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、緩解或轉(zhuǎn)移策略。大白話來說，就是企業(yè)開展一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或作出一項(xiàng)重大決策時(shí)，首先要對(duì)該項(xiàng)活動(dòng)或決策面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，評(píng)估該項(xiàng)活動(dòng)或作出的決策產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是否與自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好相符，是否超出自己的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，若超出，可能到此就結(jié)束了。若未超出，則在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基礎(chǔ)上，提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略及具體措施，并在業(yè)務(wù)活動(dòng)或決策執(zhí)行過程中，對(duì)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)還要進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)，監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)是否超出自己的可承受范疇。風(fēng)控解決的是企業(yè)在某一具體領(lǐng)域要做“正確的事”，本質(zhì)上與風(fēng)險(xiǎn)管理類似。一般來講風(fēng)控主要在金融業(yè)中廣泛應(yīng)用，在銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域發(fā)揮著重要的作用。內(nèi)部控制是企業(yè)組織為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部所制定的一系列政策、程序及實(shí)施辦法或制度，以合理保證企業(yè)正常運(yùn)作，減少出現(xiàn)錯(cuò)誤與失誤、防止資產(chǎn)丟失和詐騙等問題發(fā)生。內(nèi)部控制側(cè)重于過程控制，防范的是企業(yè)內(nèi)部可能面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。大白話就是企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，具體要做什么（what）、誰(shuí)（who）來做，什么時(shí)候(when)做、如何（how）做、需要多少資源（howmuch）做，做的時(shí)候需要形成什么記錄（evidence），以及為何（why）要這樣做，解決是如何“正確的做事”。合規(guī)管理指企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，遵守相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)合法、正常、規(guī)范的管理制度和流程。企業(yè)通過合規(guī)管理，可以有效降低企業(yè)面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和社會(huì)形象的提升。合規(guī)管理涉及的面是比較廣泛的，常見的包括：法律合規(guī)，即遵守國(guó)家法律法規(guī)和行政規(guī)章，特別是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)法律法規(guī)；財(cái)務(wù)合規(guī)，即按照財(cái)務(wù)報(bào)表編制規(guī)則和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和報(bào)告，確保財(cái)務(wù)信用良好；知識(shí)產(chǎn)權(quán)合規(guī)，即保護(hù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，確保符合相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范；數(shù)據(jù)隱私合規(guī)，即確?？蛻粜畔⒑蛦T工信息得到妥善保護(hù)，并遵守?cái)?shù)據(jù)保護(hù)法律法規(guī)；安全環(huán)保合規(guī)，即遵守環(huán)境保護(hù)和安全生產(chǎn)方面法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，加強(qiáng)企業(yè)環(huán)境安全和安全生產(chǎn)管理等。說的簡(jiǎn)單點(diǎn)，企業(yè)開展一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)要執(zhí)行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，首先要關(guān)注執(zhí)行該項(xiàng)活動(dòng)要遵守的相關(guān)外部法律法規(guī)有哪些，有哪些政策法規(guī)禁止的事項(xiàng)，哪些是法律規(guī)定所允許的范圍；其次是評(píng)估執(zhí)行該項(xiàng)活動(dòng)的合規(guī)成本，若成本太高，可能到此也就結(jié)束了。若可接受，接下來就是考慮在合規(guī)遵循基礎(chǔ)上如何經(jīng)營(yíng)開展?？梢哉f，合規(guī)管理解決的是“企業(yè)不做禁止的事，以及如何在合規(guī)框架內(nèi)有效做事“，此處需要結(jié)合內(nèi)部控制手段來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)是指由專門的內(nèi)部審計(jì)組織對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、管理和控制體系進(jìn)行獨(dú)立性、客觀性和全面性的審計(jì)與評(píng)價(jià)，履行內(nèi)部監(jiān)督角色。內(nèi)審的范疇也比較廣泛，包括財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和流程、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制、合規(guī)性等方面。內(nèi)審相比于前面內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)控、以及合規(guī)管理，最大的特點(diǎn)是其獨(dú)立性與客觀性。打個(gè)比方，內(nèi)審可以比喻為裁判，而內(nèi)部控制、風(fēng)控及合規(guī)等可以比喻為運(yùn)動(dòng)員，裁判與運(yùn)動(dòng)員需要分開，運(yùn)動(dòng)員執(zhí)行各項(xiàng)動(dòng)作合不合規(guī)、合不合理、是否存在隱患等，應(yīng)通過裁判員獨(dú)立、客觀和公允評(píng)價(jià)，而非運(yùn)動(dòng)員自己說了算。可以說，內(nèi)部審計(jì)幫助企業(yè)解決的是“事情做的是否正確、是否有效”。一般具備一定規(guī)模和條件的企業(yè)組織，會(huì)專設(shè)內(nèi)部審計(jì)部門或崗位，承擔(dān)此項(xiàng)職能。二、從本源識(shí)別其之間的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)控、合規(guī)管理和內(nèi)部審計(jì)職能之間雖存在區(qū)別，但也存在聯(lián)系，很多時(shí)候需要其職能協(xié)同以發(fā)揮價(jià)值。首先是目標(biāo)一致。不管風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)控還是合規(guī)管理等，都屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的一個(gè)重要組成部分，都為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，雖然各自目標(biāo)可能有所差異，但最終都以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)。其次是存在包含關(guān)系。1）風(fēng)險(xiǎn)管理是一種包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和控制在內(nèi)的系統(tǒng)性方法，旨在確保公司能夠在不同風(fēng)險(xiǎn)下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。因此，風(fēng)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，專注于預(yù)測(cè)和規(guī)避某些風(fēng)險(xiǎn)的損失。2）內(nèi)部控制是指企業(yè)通過設(shè)計(jì)和實(shí)施具有適當(dāng)安排的管理流程和控制程序，以及建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制來保障企業(yè)正常運(yùn)作，減少出現(xiàn)錯(cuò)誤與失誤、防止資產(chǎn)丟失和詐騙等問題的發(fā)生。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理措施的具體化，因此風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制，同時(shí)內(nèi)部控制可以更好的促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)控職能的發(fā)揮。3）合規(guī)管理是指企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營(yíng)，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中符合法律、法規(guī)、政策等規(guī)定，遵循商業(yè)道德和正義原則，保護(hù)公司聲譽(yù)和客戶利益。它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制都有著至關(guān)重要的影響，一個(gè)完善的合規(guī)管理體系可以有效地減少公司面臨的法律訴訟、罰款等合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理包含合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)范疇，通過內(nèi)部控制將外規(guī)內(nèi)化外為內(nèi)規(guī)，可以有效降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性。4）內(nèi)部審計(jì)可以幫助公司確定風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制方案的有效性，以及合規(guī)性程度，從而為風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制提供反饋與建議，并且改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程和控制。最后是管理思路一致。風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)管理和內(nèi)部控制都遵循風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管控、風(fēng)險(xiǎn)控制效果監(jiān)督與評(píng)價(jià)的管理閉環(huán)；風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)管理建設(shè)最終均以內(nèi)部控制作為落腳點(diǎn)和重要抓手，內(nèi)部控制需要以防風(fēng)險(xiǎn)和促合規(guī)為導(dǎo)向；風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)管理和內(nèi)部控制均需要與企業(yè)業(yè)務(wù)流程相融合，嵌入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。以投資活動(dòng)為例介紹各項(xiàng)職能如何與業(yè)務(wù)活動(dòng)有效結(jié)合。首先是企業(yè)組織一般會(huì)針對(duì)投資項(xiàng)目管理制定專門的工作流程和規(guī)章制度，明確投資項(xiàng)目主責(zé)部門、相關(guān)協(xié)同配合部門，概述投資活動(dòng)所要關(guān)注的常見風(fēng)險(xiǎn)類型、投資活動(dòng)開展的基本原則、基本程序或整體業(yè)務(wù)流程，以及每個(gè)流程環(huán)節(jié)所注意的基本事項(xiàng)。即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制所需要解決的問題。其次是開展某一投資活動(dòng)前，要開展投資項(xiàng)目盡調(diào)，識(shí)別投資標(biāo)的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)大小，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是否超出企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)可承受能力，以及決定是否要參與這項(xiàng)投資，此處即為投資風(fēng)控職能，風(fēng)控職能嵌入投資盡調(diào)和可行性分析論證環(huán)節(jié)。再次是投資實(shí)施后，投資項(xiàng)目在運(yùn)行過程中，投資部門會(huì)持續(xù)關(guān)注投資項(xiàng)目實(shí)際效益，是否達(dá)到預(yù)期，以及投資項(xiàng)目是否存在異常風(fēng)險(xiǎn)，若存在則會(huì)觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制，此處同樣是風(fēng)控職能的體現(xiàn)。最后是投資項(xiàng)目處置或評(píng)價(jià)階段，按照內(nèi)控制度規(guī)定，投資部門需要對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，評(píng)估其效益如何如何，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)部門也可能會(huì)履行內(nèi)審職能，對(duì)投資項(xiàng)目從投資項(xiàng)目前期盡調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及決策論證、投資實(shí)施以及投資最終效益等進(jìn)行評(píng)價(jià)或?qū)徲?jì)，出具評(píng)價(jià)或?qū)徲?jì)報(bào)告。即從事后視角利用審計(jì)職能去監(jiān)督或評(píng)價(jià)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際效果。內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控之間的關(guān)系一、內(nèi)審這四者關(guān)系中，最能拎得清的就是內(nèi)審了，畢竟歷史發(fā)展悠久（西周），而且制度建設(shè)完善，內(nèi)部審計(jì)部門也被大多數(shù)組織接受。內(nèi)審與“合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)”的關(guān)系界限相對(duì)明確，內(nèi)審仍舊是提供獨(dú)立客觀的評(píng)估，有時(shí)也會(huì)參與到“合規(guī)、風(fēng)控和風(fēng)險(xiǎn)管理”的設(shè)計(jì)中來，相對(duì)來說，內(nèi)審是最獨(dú)立，也是最易分辨的。這里就不嘮叨了，畢竟很多人清楚內(nèi)審是怎么回事！二、內(nèi)控關(guān)于內(nèi)部控制，現(xiàn)成的理論也是一堆一堆的，幾乎所有人都認(rèn)為內(nèi)控很重要，連上市公司也要求內(nèi)控自評(píng)，看似很規(guī)范！但是，如果不是為了應(yīng)付來自政策或市場(chǎng)監(jiān)管的壓力，有幾個(gè)公司愿意單獨(dú)設(shè)置一個(gè)“內(nèi)控部”？為什么不愿意呢？恰恰是它管得太寬了，也太深了，但是，專業(yè)度跟不上。1.內(nèi)部控制包括的幾個(gè)要素，從環(huán)境到運(yùn)營(yíng)都有，幾個(gè)管理目標(biāo)也高大上，這就存在一個(gè)問題：你做得寬了，還能做深嗎？企業(yè)中，內(nèi)控制度一大堆，但最終還是得靠專業(yè)人士來執(zhí)行，但人家專業(yè)人士有自己的管理模式，有自己的專業(yè)要求，有自己的業(yè)務(wù)特色，其專業(yè)性控制比內(nèi)控制度更實(shí)用。有人說，讓“內(nèi)控部門”把各類專業(yè)制度流程都整合好不就行了嗎？確實(shí)是可以！但是像這樣的全才和專才上哪兒找？難道在“內(nèi)控部門”中再組建一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)嗎？這也是內(nèi)控的尷尬之處！所以，企業(yè)中設(shè)置“內(nèi)控部”，很難起到管理改進(jìn)的效果。有的時(shí)候，甚至?xí)速M(fèi)更多資源，增加無謂的工作量。另一方面，內(nèi)部控制對(duì)于來自組織外部的風(fēng)險(xiǎn)，很難發(fā)揮作用！三、合規(guī)有人把“合規(guī)”當(dāng)成組織運(yùn)營(yíng)中最核心，最基礎(chǔ)的部分，這樣理解也沒大毛病，因?yàn)樗豢紤]了硬性的“規(guī)矩”。有很多組織，專抓內(nèi)部“合規(guī)”管理，重心是某項(xiàng)制度的執(zhí)行，比如：預(yù)算執(zhí)行！實(shí)務(wù)中，也有很多企業(yè)會(huì)設(shè)立“法務(wù)合規(guī)部”，合規(guī)管理純粹由法務(wù)人員來執(zhí)行，主要應(yīng)對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)。合規(guī)能對(duì)內(nèi)又能對(duì)外，那我們應(yīng)該怎么理解合規(guī)呢？這就需要我們先把一個(gè)概念理清楚：“合規(guī)”到底合的是什么“規(guī)”？1.往大里說，這個(gè)“規(guī)”包括國(guó)家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范和慣例、組織內(nèi)部制度流程、企業(yè)文化要求等，這樣一說，合規(guī)范圍就大了去了。這一變大，再說它只是最基礎(chǔ)、最核心的要求，就有點(diǎn)兒勉強(qiáng)了。另一方面，合規(guī)即包括“建立”規(guī)矩，也包括“監(jiān)督”規(guī)矩，這又涉及到了內(nèi)控管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。2.要是往小里說，組織內(nèi)建一個(gè)合規(guī)部，可能只針對(duì)某一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，比如法律風(fēng)險(xiǎn)，比如金融操作合規(guī)等?？傊瑢?duì)合規(guī)的定位，可大可?。∵@就存在一悖論：組織設(shè)立一個(gè)“合規(guī)部”，如果只管一塊業(yè)務(wù)的話，有點(diǎn)兒浪費(fèi)；要是管得寬了吧？業(yè)務(wù)又太多，還會(huì)和內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理打架，引起管理混亂！最終，它不得不淪為一個(gè)雞肋：食之無味，棄之可惜?？梢灶A(yù)見，如果單獨(dú)設(shè)立了合規(guī)部，該部門未來也會(huì)慢慢被“邊緣化”！四、風(fēng)險(xiǎn)管理近幾年，風(fēng)險(xiǎn)管理是最為火爆的一個(gè)話題，很多企業(yè)有“先見之明”，早早搭建了“風(fēng)控體系”，且設(shè)立單獨(dú)的管理部門：風(fēng)險(xiǎn)中心。甚至將法務(wù)、審計(jì)、質(zhì)檢崗、安全崗全部納入到“風(fēng)險(xiǎn)中心”里面。但是，實(shí)務(wù)中，無論在多大的組織里，真正做風(fēng)險(xiǎn)管理的也就那么一兩個(gè)人！龐大的“風(fēng)控中心”往往是：身子大，腦子小！像笨拙的食草長(zhǎng)頸龍一樣！其涵蓋內(nèi)容怎么樣？1.往大里說。風(fēng)險(xiǎn)真的是無處不在，在地球上，無論什么人，什么事兒，都會(huì)存在各種不確定性，不確定性就是風(fēng)險(xiǎn)！所以，風(fēng)險(xiǎn)管理也就無所不包：內(nèi)部管理、外部環(huán)境，人財(cái)物、吃穿住行等等！只要能想到的，都可以納入到風(fēng)險(xiǎn)管理體系中來。于是，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)管理制度、風(fēng)險(xiǎn)矩陣、評(píng)估方法都冒出來了。但是，時(shí)間一長(zhǎng)，很多人會(huì)發(fā)現(xiàn)，風(fēng)控做的范圍越廣，風(fēng)控措施越可能淪為一紙文書，越缺少操作性。2.反而，做得專一的人更有潛力。比如，有些企業(yè)的“風(fēng)險(xiǎn)部”專審核各類內(nèi)部簽批手續(xù)，重點(diǎn)把控收支風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)專職做“資金風(fēng)險(xiǎn)”，專管投融資。這些業(yè)務(wù)定位專一，范圍更窄的，反而更具有生命力。五、大亂斗如果在一個(gè)企業(yè)中，有內(nèi)審部、合規(guī)部、內(nèi)控部和風(fēng)險(xiǎn)部，那四者之間怎么相處呢？一個(gè)小故事！經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，市場(chǎng)在成熟，但是豬老板覺得生意越來越難做了：今天員工出事兒，明天顧客鬧事兒，一會(huì)兒產(chǎn)品又出問題，一不小心又得罪了稅局、工商局等政府部門。這些“意外”之事，總是讓豬老板心煩意亂！之前，豬老板站在風(fēng)口上，跟著風(fēng)飛了一波，但是風(fēng)一停，連走路都變得困難了！市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又越來越激烈，豬老板操碎了心，經(jīng)營(yíng)卻越發(fā)艱難！于是，豬老板一發(fā)狠：“誰(shuí)能讓企業(yè)不再出玄蛾子，我高薪聘請(qǐng)！”于是，阿貓阿狗，蜂擁而至?？粗~龍混雜的應(yīng)聘人員，豬老板發(fā)愁地看著自己的大肚皮：別人發(fā)愁先白頭發(fā)，他發(fā)愁是漲大肚皮！終于靈機(jī)一動(dòng)：“我要請(qǐng)的人，一是要有高度，二要能為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)！”忽啦啦走了一波，只剩下四人：內(nèi)審、內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)。1.內(nèi)審內(nèi)審自信地走到豬老板面前說：“我有獨(dú)立的、客觀的、系統(tǒng)的方法，評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各類風(fēng)險(xiǎn)，能當(dāng)豬老板的眼睛和手，改善運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)！”見豬老板眼中透出贊賞之色，內(nèi)審正想得意，只聽到“啪、啪、啪”三個(gè)大巴掌拍在臉上。內(nèi)審被拍飛了，是合規(guī)、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)三人出手：“屁！只會(huì)站在一邊說風(fēng)涼話的家伙，天天不干正事兒（不深入業(yè)務(wù)），又是事后諸葛亮（事后審計(jì)），有個(gè)屁用？”2.內(nèi)控內(nèi)控走到豬老板面前說：“我是內(nèi)控，企業(yè)內(nèi)部的一切運(yùn)營(yíng)，皆歸我管，我有五大要素，有五大目標(biāo)，有完善的內(nèi)控矩陣！有我在，一切不是問題！”只聽“啪啪”又來兩巴掌，內(nèi)控也被拍飛了，是合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)出的力：“基本的操作都不會(huì)，還談五大目標(biāo)，五大要素？再說，你也只能對(duì)內(nèi)，現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)在哪兒？大多來自于外部！只會(huì)‘窩里橫’的家伙！”3.合規(guī)合規(guī)此時(shí)走向前，對(duì)豬老板說：“您的企業(yè)之所以會(huì)出事兒，一是對(duì)政府的政策了解不透徹，現(xiàn)在三天出臺(tái)一個(gè)新政策，不了解的話肯定要出事兒？二是內(nèi)部操作不規(guī)范，立了規(guī)矩不遵守，怎么能做出好產(chǎn)品？讓我來，保證內(nèi)外都合規(guī)，啥也不用怕！”豬老板正覺有理，“啪”地一聲，合規(guī)也被拍飛了。風(fēng)險(xiǎn)說：“只會(huì)盯著合規(guī)那一點(diǎn)兒說事兒，不知道風(fēng)險(xiǎn)無處不在嗎？只考慮合規(guī)，不評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，只會(huì)讓規(guī)矩越來越多，哪里會(huì)有效率？再說，企業(yè)要發(fā)展，需要?jiǎng)?chuàng)新！有時(shí)為了更大目標(biāo)，必須要冒風(fēng)險(xiǎn)的！豬老板，讓我來，我會(huì)把各路風(fēng)險(xiǎn)分析的透徹，沒人比我更在行！”4.風(fēng)險(xiǎn)上位豬老板很滿意風(fēng)險(xiǎn)的說法，他一個(gè)人幾乎能把內(nèi)審、合規(guī)和內(nèi)控的活兒全包攬了！但是，風(fēng)險(xiǎn)入職后，豬老板更忙了！天天風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)矩陣，所有風(fēng)險(xiǎn)都是“自上而下”推行，下邊人做得怎么樣，他也不知道，忙活了一年，除了多了幾張風(fēng)險(xiǎn)表格，啥改變也沒有。豬老板氣得正要罵風(fēng)險(xiǎn)，他忙解釋道：“風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的面太廣了，您讓內(nèi)審、內(nèi)控和合規(guī)都來上班吧，一人管一塊，這樣才管得來！”不得已，豬老板把人都請(qǐng)來了。最后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)確實(shí)有了起色。（1）內(nèi)審不僅評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)，還對(duì)合規(guī)、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)的管理進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓豬老板對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況更熟悉，管理的也更得心應(yīng)手?。?）合規(guī)將工作重心轉(zhuǎn)移到外部法律風(fēng)險(xiǎn)上，各類糾紛和違規(guī)行為確實(shí)少了。（3）內(nèi)控則全力完善內(nèi)部控制制度和流程，運(yùn)營(yíng)效率也有了提升。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理，讓老板看到了企業(yè)中的各類風(fēng)險(xiǎn)，一時(shí)間確實(shí)提升了抗風(fēng)險(xiǎn)能力，后來也將重心轉(zhuǎn)移到外部風(fēng)險(xiǎn)上，如：資金風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、政府政策研讀等。一時(shí)間，豬老板的企業(yè)開始欣欣向榮。5.打架雖然內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)漸漸找到自己的定位，但是仍舊覺得自己是老大，相互之間的業(yè)務(wù)能力不相上下，自然爭(zhēng)斗不斷。豬老板只顧賺錢，從不關(guān)心四人的矛盾，也不考慮團(tuán)隊(duì)建設(shè)。有錢賺，企業(yè)中的權(quán)威在四人的幫助下又越發(fā)強(qiáng)大，豬老板心滿意足。目前令他煩惱的，只剩下那四人的爭(zhēng)權(quán)壓利、越來越多管理提升要求、越來越多的獎(jiǎng)金需求。豬老板只是頭豬，為了眼前的利益，不注重技術(shù)更新，不注重人才培養(yǎng)，無論四人怎么提建議，他都停足不前，不愿改變。終有一日，他覺得四人管的太寬了，開始管到他頭了上了，四人工資又太高，就心生不滿：“企業(yè)現(xiàn)在一切順利，我又清楚怎么管理，不如把四人開了！”于是，企業(yè)中出現(xiàn)了一場(chǎng)轟轟烈烈地改革，四人被奪權(quán)，不得不黯然退場(chǎng)。企業(yè)提升管理困難無比，但要破壞，卻快得很！眨眼間，內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)管理全部清零，企業(yè)變成豬老板的一言堂。豬老板忘了一點(diǎn)兒：所有的管理理論和方法，雖處于老板的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是，卻不是由老板一人在操辦，是需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作、協(xié)作的。企業(yè)走上了下坡路，等豬老板認(rèn)清現(xiàn)實(shí)時(shí)，已經(jīng)晚了，之前制度流程已破壞殆盡，四位得力干將也各自找到下家，不會(huì)再回來。最后，豬老板只得看著自己的大肚皮，不停地發(fā)愁...！企業(yè)內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)關(guān)系辨析——基于一家企業(yè)極簡(jiǎn)發(fā)展史的探討一、問題的提出當(dāng)前，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的共同作用之下，“內(nèi)控”、“內(nèi)審”、“風(fēng)險(xiǎn)管理”和“合規(guī)”作為一項(xiàng)管理活動(dòng)或者作為具體部門，已在各類企業(yè)中頻繁出現(xiàn)。與此同時(shí)，這些概念的范疇、相互關(guān)系以及在企業(yè)中如何實(shí)踐，業(yè)已引發(fā)了廣泛討論。我們認(rèn)為，對(duì)于這些問題的討論不應(yīng)脫離企業(yè)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的內(nèi)在管理需求，因此我們不妨從一家企業(yè)的發(fā)展史的視角展開討論。我們給這家企業(yè)起名為K企業(yè)，并且給這家企業(yè)安排一位創(chuàng)始人、股東、老板兼總經(jīng)理——Z先生，以及其他幾位關(guān)鍵角色（按出場(chǎng)先后順序排列）：A先生——K企業(yè)內(nèi)控部負(fù)責(zé)人B先生——K企業(yè)內(nèi)審部負(fù)責(zé)人C先生——K企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人D女士——K企業(yè)合規(guī)部負(fù)責(zé)人請(qǐng)注意，這只是一個(gè)高度簡(jiǎn)化的示例。二、K企業(yè)的極簡(jiǎn)發(fā)展史如中國(guó)大多數(shù)企業(yè)一樣，K企業(yè)也經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的發(fā)展歷程，并最終成為一家涉足餐飲、金融等行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。第一階段：K企業(yè)創(chuàng)立，Z先生幾乎掌控一切Z先生做快餐餐廳起家，第一家餐廳的收銀兼出納是自己的一位親戚，后廚、服務(wù)員5-6個(gè)，從原料采購(gòu)、裝修、菜單設(shè)計(jì)都是Z先生自己負(fù)責(zé)。甚至廚師忙不過來時(shí)，Z先生自己也會(huì)去炒兩個(gè)菜，這些里里外外都是自己張羅。會(huì)計(jì)是找的代賬公司幫著記賬。因?yàn)樽约翰似酚行┨厣?，而且真材?shí)料，生意一直不錯(cuò)。甚至附近寫字間的公司專門在這里定了員工餐，生意越來越好。漸漸地，每天客戶訂餐量巨大，Z先生每天光菜市場(chǎng)都要跑好幾次，發(fā)現(xiàn)自己忙不過來了，Z先生意識(shí)到目前的管理模式已經(jīng)不行了。第二階段：K企業(yè)初具規(guī)模，Z先生開始進(jìn)行分權(quán)、明確職責(zé)分工、開始建章立制，Z先生也開始從親力親為轉(zhuǎn)向監(jiān)督評(píng)價(jià)，系統(tǒng)化企業(yè)內(nèi)控顯現(xiàn)，并建立了專門的內(nèi)控部門。K企業(yè)生意持續(xù)火爆，躊躇滿志的Z先生決定擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。Z先生開始招聘包括采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員在內(nèi)的專業(yè)人員。與此同時(shí)，飯店大廚和核心骨干分別入股，引入外部投資人，在未來一年連續(xù)開了三個(gè)分店，為了實(shí)現(xiàn)集中管理，Z先生組建了管理總部。分店建立后，Z先生有了新問題：他發(fā)現(xiàn)，老店還好，大家都熟悉。新店他雖然關(guān)注很多，但是經(jīng)常出錯(cuò)。不是上錯(cuò)菜，就是客戶投訴，總之每天都有新的問題。最讓他感到頭疼的是，分店的現(xiàn)金流水情況總是不放心，可是又不知道如何去管。他就派人去其他品牌餐飲店臥底，發(fā)現(xiàn)這些各個(gè)分店出品都差不多，而且新人進(jìn)入后很快就能上手，原因在于不論分店數(shù)量多少，都在一個(gè)統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)下經(jīng)營(yíng)運(yùn)行。受到觸動(dòng)，Z先生在外部咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，K企業(yè)相關(guān)管理制度逐步建立起來，例如：分店財(cái)務(wù)管理模塊，通過總部集中招募財(cái)務(wù)經(jīng)理，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，外派到各分店。同時(shí)采用收支兩條線的方式，收入及時(shí)上交總部，采購(gòu)資金與費(fèi)用等再定期撥付；在質(zhì)量管理方面，組建了專門的質(zhì)控部門，編制了標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理手冊(cè)；在信息化方面，K企業(yè)購(gòu)置了一套小型信息系統(tǒng)并順利上線。K企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，內(nèi)控作為一種內(nèi)在機(jī)制，在K企業(yè)已逐步建立起來。管理運(yùn)作起來后，開始還很順暢，但是餐飲行業(yè)人員流動(dòng)快，餐飲品類不斷增加，對(duì)管理制度進(jìn)行持續(xù)更新改進(jìn)的要求越來越迫切。但由于制度管理相關(guān)權(quán)限（典型權(quán)限包括具體制度誰(shuí)來編制？誰(shuí)來審批？誰(shuí)來宣貫？誰(shuí)來監(jiān)督？等）模糊、制度編寫標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，管理制度自身越來越混亂。不僅如此，各部門之間經(jīng)常會(huì)為自己的利益對(duì)制度流程發(fā)生爭(zhēng)論，甚至吵到總經(jīng)理辦公室，Z先生焦頭爛額。Z先生決定組建專業(yè)化的內(nèi)控部門，并且招募了A先生加盟，成為內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人。A先生思維縝密并擁有多年的企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于內(nèi)控部門工作的開展，A先生提出了如下觀點(diǎn)：1)企業(yè)管理制度必須由內(nèi)控部門來進(jìn)行統(tǒng)籌，采取統(tǒng)一的分級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)，管理制度的發(fā)布/修訂/廢止必須經(jīng)過內(nèi)控部門的審核；2)內(nèi)控部門應(yīng)該充分參與各類制度專業(yè)討論，充分發(fā)表專業(yè)意見；3)內(nèi)控部門應(yīng)持續(xù)組織開展企業(yè)制度評(píng)價(jià)工作，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)價(jià)，以推進(jìn)管理制度持續(xù)優(yōu)化。Z先生對(duì)A先生的觀點(diǎn)表示贊同，鼓勵(lì)A(yù)先生盡快開展工作，盡早成為企業(yè)的“制度大管家”。事實(shí)證明，A先生專業(yè)度很不錯(cuò)，在其負(fù)責(zé)的內(nèi)控部門的持續(xù)努力之下，K企業(yè)的制度系統(tǒng)性、規(guī)范性和科學(xué)性得到顯著提升，各部門之間的銜接更加順暢、有效。更重要的，重大風(fēng)險(xiǎn)得到及時(shí)識(shí)別和應(yīng)對(duì)，Z先生的管理壓力明顯降低。第三階段：K企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，Z先生發(fā)現(xiàn)自己已看不過來，決定安排人專門負(fù)責(zé)檢查，內(nèi)審正式登場(chǎng)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴(kuò)大，K企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到10家分店，分布于3個(gè)城市。Z先生發(fā)現(xiàn)盡管整體經(jīng)營(yíng)還不錯(cuò)，但有兩家分店總在虧錢，卻不知道什么原因。有朋友建議他應(yīng)該找審計(jì)人員檢查一下。在找外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和建立內(nèi)審部門之間，經(jīng)過仔細(xì)思考權(quán)衡，Z先生決定為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)組建自己的內(nèi)審部門。通過專業(yè)獵頭，Z先生找到了B先生。B先生之前在另一家知名餐飲企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任審計(jì)部負(fù)責(zé)人，因全家遷往本市，因此需要選擇新的企業(yè)就業(yè)。B先生在了解了K企業(yè)是新建內(nèi)審部門及其他相關(guān)基本情況之后，對(duì)Z先生提出了如下幾點(diǎn)要求：1)內(nèi)審部門負(fù)責(zé)人直接向Z先生匯報(bào)，以確保其審計(jì)工作開展具有足夠的獨(dú)立性和權(quán)威性；2)K企業(yè)所有部門和崗位都納入內(nèi)審部門的審計(jì)范圍，包括剛剛成立不久的內(nèi)控部門，其審計(jì)范圍不能受到任何形式的限制；3)關(guān)于內(nèi)審部門與內(nèi)控部門的關(guān)系，B先生表示內(nèi)控部門主要負(fù)責(zé)管理制度的建立，內(nèi)審部門主要負(fù)責(zé)檢查管理制度的執(zhí)行情況，對(duì)制度設(shè)計(jì)不合理的地方，內(nèi)審部門也會(huì)提出；4)關(guān)于審計(jì)重點(diǎn)，內(nèi)審部門將獨(dú)立進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定，同時(shí)將充分聽取Z先生的意見；5)內(nèi)審部門將受理并處理各類舉報(bào)。Z先生聽完B先生的要求，有點(diǎn)擔(dān)心這樣設(shè)置內(nèi)審部門是否會(huì)引發(fā)內(nèi)部沖突，后來轉(zhuǎn)念一想，內(nèi)審部門本來就是監(jiān)督部門，引發(fā)沖突幾乎是必然的，也就接受了B先生的要求。在Z先生的大力支持之下，以B先生為首的內(nèi)審部門成立了。針對(duì)前面所提到的兩家分店存在的虧損問題，內(nèi)審部門對(duì)比企業(yè)內(nèi)部及競(jìng)品企業(yè)營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)這兩家店經(jīng)營(yíng)成本異常偏高，除了公司統(tǒng)一配送的主材外，其他當(dāng)?shù)刈灾鞑少?gòu)的蔬菜等，比市場(chǎng)價(jià)格偏高。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)審部門經(jīng)過明察暗訪，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)經(jīng)理有舞弊嫌疑，使用了自己親屬進(jìn)行配送。Z先生在查閱了內(nèi)審報(bào)告之后，根據(jù)相關(guān)管理制度，立即對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了嚴(yán)厲處罰，直接責(zé)任人被解除勞動(dòng)合同。Z先生對(duì)B先生及內(nèi)審部門的工作非常滿意，之前的顧慮也逐漸被打消。在此之后，內(nèi)審部門對(duì)幾項(xiàng)管理頑疾進(jìn)行了專項(xiàng)檢查，在查明原因之后提出了整改意見，并在內(nèi)控部門的配合之下對(duì)管理制度進(jìn)行了優(yōu)化，建立了長(zhǎng)效機(jī)制。第四階段：K企業(yè)向投資集團(tuán)轉(zhuǎn)型，但投資及貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，Z先生決定安排專業(yè)人員集中管理投資及貸款風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門出現(xiàn)了。隨著K企業(yè)在業(yè)內(nèi)的知名度越來越高，一些戰(zhàn)略投資人開始與Z先生進(jìn)行接觸，并且達(dá)成了注資意向。隨著戰(zhàn)略投資人資金的注入，Z先生意識(shí)到需要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此Z先生對(duì)K企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將原有的餐飲業(yè)總部轉(zhuǎn)換成為投資平臺(tái)并啟動(dòng)對(duì)外投資，傳統(tǒng)餐飲業(yè)務(wù)以一個(gè)事業(yè)部的形式繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過高層研討，K企業(yè)的投資方向基本確定為新興的非銀行金融行業(yè)及餐飲行業(yè)。在金融行業(yè)，K企業(yè)首先收購(gòu)了一家小貸公司。然而，K企業(yè)的投資之路并不順利。一次是小貸公司在進(jìn)行貸款審核時(shí)，由于對(duì)債務(wù)人沒有進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一筆資金借出去后無法追回。另一次是餐飲公司準(zhǔn)備和一個(gè)合作方共同開發(fā)一個(gè)西餐新品牌，在投資前沒有對(duì)市場(chǎng)前景、合作方實(shí)力等進(jìn)行有效投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最終導(dǎo)致投資失敗。這時(shí)，Z先生已經(jīng)充分意識(shí)到金融業(yè)務(wù)及對(duì)外投資的風(fēng)險(xiǎn)跟他之前買菜做飯時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不可同日而語(yǔ)，再次陷入迷茫。Z先生組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了行業(yè)對(duì)比，認(rèn)為一些企業(yè)所采取的組建專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門來對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理是一條思路。但是，新設(shè)部門不是件小事情，Z先生決定先征求一下內(nèi)控部負(fù)責(zé)人A先生的意見，并且專門詢問了就安排內(nèi)控部來行使專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理的可行性。A先生問明Z先生來意，經(jīng)過仔細(xì)思考提出了如下觀點(diǎn)：1)認(rèn)同應(yīng)該由專業(yè)部門對(duì)投資等重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專門管理的合理性；2)不建議由內(nèi)控部門來履行風(fēng)險(xiǎn)管理職能，主要理由：首先，內(nèi)控部門的核心職責(zé)是維護(hù)并且優(yōu)化全企業(yè)的管理制度體系，而不會(huì)介入到具體業(yè)務(wù)，而風(fēng)險(xiǎn)管理必須介入具體業(yè)務(wù)，否則難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制效果；其次，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面，內(nèi)控部門是組織相關(guān)部門進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，而風(fēng)險(xiǎn)管理部門則需要聚焦特定重大風(fēng)險(xiǎn)并給出專業(yè)判斷，兩者的工作重點(diǎn)和專業(yè)要求都存在較大差異。Z先生雖然覺得這些事確實(shí)有點(diǎn)抽象，但基于對(duì)A先生專業(yè)度的信任，他決定先嘗試一下。經(jīng)人介紹，Z先生決定招募C先生作為部門負(fù)責(zé)人來組建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部，C先生具有豐富的投資管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)K企業(yè)所在行業(yè)也有深入理解。在正式履職之前，C先生與Z先生也有一次深入的交流，結(jié)合之前的經(jīng)驗(yàn)，C先生提出：1)風(fēng)險(xiǎn)管理部名稱含義比較模糊，因此必須清晰界定風(fēng)險(xiǎn)管理部所管理的風(fēng)險(xiǎn)范疇，現(xiàn)在看主要是投資風(fēng)險(xiǎn)及金融業(yè)務(wù)的貸款風(fēng)險(xiǎn)；2)風(fēng)險(xiǎn)管理部將集中于特定風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)與應(yīng)對(duì)，但這不能替代前端部門（如投資管理部）自身應(yīng)履行的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)；3)風(fēng)險(xiǎn)管理部應(yīng)充分參與相關(guān)制度流程（如投資管理制度）的制定；4)風(fēng)險(xiǎn)管理部應(yīng)充分參與具體項(xiàng)目，充分獲取信息并具有實(shí)質(zhì)性的管理權(quán)限；5)風(fēng)險(xiǎn)管理部有權(quán)對(duì)相關(guān)部門風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)工作進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。C先生領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險(xiǎn)管理部一方面對(duì)相關(guān)管理制度進(jìn)行了重大修訂，對(duì)可研、盡調(diào)、過會(huì)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的制度要求進(jìn)行顯著優(yōu)化，另一方面直接介入項(xiàng)目盡調(diào)、評(píng)審等工作，促使風(fēng)控措施真正落地?；陲L(fēng)險(xiǎn)管理部專業(yè)工作，Z先生及時(shí)否決、終止了幾個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，避免了損失。第五階段：外部合規(guī)壓力激增，Z先生意識(shí)到法律法規(guī)紅線是碰不得的，決定集中力量搞合規(guī)，合規(guī)部門出現(xiàn)了。隨著K企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大（除了傳統(tǒng)餐飲和非銀行金融行業(yè)，K企業(yè)還涉足了中央廚房，涉及食品加工企業(yè)），Z先生發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)監(jiān)督管理局、銀保監(jiān)會(huì)等政府部門對(duì)企業(yè)的監(jiān)管越來越嚴(yán)、要求越來越細(xì)，特別是最近幾次檢查，檢查組都提出了措辭嚴(yán)厲的合規(guī)問題。不僅如此，Z先生還目睹了一些同行因?yàn)楹弦?guī)問題最終關(guān)門大吉甚至惹上官司的事例。作為企業(yè)的法定代表人，Z先生非常緊張。對(duì)于Z先生而言，各類監(jiān)管文件猶如天書，一時(shí)間Z先生又沒了主意。Z先生找來了A先生、B先生和C先生來一起討論，Z先生的本意是想請(qǐng)內(nèi)控部或者風(fēng)險(xiǎn)管理部來兼顧合規(guī)這一塊，并且由內(nèi)審部來加強(qiáng)審計(jì)。對(duì)此，A先生、B先生和C先生給出了如下建議：1)考慮到K企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，建議單獨(dú)設(shè)置合規(guī)部，理由包括：能夠讓監(jiān)管部門感受到K企業(yè)對(duì)合規(guī)工作的重視程度，同時(shí)能夠清晰的與監(jiān)管部門進(jìn)行日常工作對(duì)接；由于在各個(gè)部門都可能存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)敞口（如投資管理部門、菜品采購(gòu)部門等），合規(guī)部必須對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行持續(xù)的合規(guī)監(jiān)控和督導(dǎo)，這和當(dāng)前內(nèi)控部和風(fēng)險(xiǎn)管理部的職能特征并不吻合；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)源主要來自外部監(jiān)管要求，合規(guī)管理人員的專業(yè)性也具備自身特點(diǎn)；2)內(nèi)控部將充分配合合規(guī)管理要求，例如針對(duì)相關(guān)管理制度引入合規(guī)審查；3)風(fēng)險(xiǎn)管理部將在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程中，進(jìn)行充分的合規(guī)審查；4)內(nèi)審部將合規(guī)管理活動(dòng)納入內(nèi)部審計(jì)范圍。Z先生雖然對(duì)又要新設(shè)一個(gè)部門有些猶豫，但上面第一點(diǎn)顯然打動(dòng)了Z先生——以后監(jiān)管部門再來檢查，如果可以告知他們企業(yè)已經(jīng)組建了專門的合規(guī)部，在感覺上確實(shí)會(huì)好很多。于是，K企業(yè)合規(guī)部正式成立，并且聘請(qǐng)了干練的D女士擔(dān)任合規(guī)部負(fù)責(zé)人。D女士在走馬上任之前，提出了如下要求：1)在當(dāng)前日趨嚴(yán)格的外部監(jiān)管環(huán)境下，合規(guī)無小事，K企業(yè)從上至下必須建立合規(guī)意識(shí)，不能有僥幸心理；2)合規(guī)部必須有權(quán)參與涉及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的重大決策，必須有權(quán)對(duì)其他部門的合規(guī)遵從情況進(jìn)行檢查和整改；3)合規(guī)部應(yīng)能主導(dǎo)合規(guī)相關(guān)管理制度的制定，并且對(duì)各類制度進(jìn)行必要的合規(guī)審查；4)合規(guī)部將持續(xù)對(duì)外部監(jiān)管要求進(jìn)行分析和評(píng)估，與監(jiān)管部門保持有效溝通，在相關(guān)部門通力配合的前提下，將外部監(jiān)管要求內(nèi)化為企業(yè)內(nèi)部管理要求。Z先生基本認(rèn)同D女士的觀點(diǎn)，表示將全力支持。隨著合規(guī)部開始全面履職，經(jīng)過一段時(shí)間的內(nèi)部合規(guī)自查及整改，Z先生明顯感覺到政府監(jiān)管部門對(duì)K企業(yè)的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變，所提出的合規(guī)問題，無論是從數(shù)量上還是性質(zhì)上看，都得到了顯著改善。第六階段：各類風(fēng)控專業(yè)部門似乎都齊全了，Z先生又開始為這些職能間該如何協(xié)調(diào)發(fā)愁了。K企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)的內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)部門也運(yùn)行了很長(zhǎng)一段時(shí)間，Z先生漸漸發(fā)現(xiàn)，事情并沒有預(yù)想的那么簡(jiǎn)單，這些部門似乎都或多或少遇到了問題。例如，風(fēng)險(xiǎn)管理部C先生開始抱怨：投資管理部門等部門針對(duì)不理想的投資項(xiàng)目，開始向風(fēng)險(xiǎn)管理部甩鍋。不僅如此，風(fēng)險(xiǎn)管理部的管理范圍被不斷泛化，很多部門認(rèn)為只要是認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)的事情，就應(yīng)該找風(fēng)險(xiǎn)管理部，問題類型從各類業(yè)務(wù)合同簽訂到人員離職補(bǔ)償，不一而足，讓風(fēng)險(xiǎn)管理部應(yīng)接不暇。然而，更多的抱怨則是來自各職能部門，例如：部門內(nèi)的一些業(yè)務(wù)，合規(guī)部門會(huì)檢查一遍，內(nèi)審部門也會(huì)檢查一遍，消耗時(shí)間精力。不僅如此，合規(guī)部門和內(nèi)審部門經(jīng)常還會(huì)提出不同的整改意見，讓人無所適從。又如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，內(nèi)控部、風(fēng)險(xiǎn)管理部和合規(guī)部都會(huì)進(jìn)行組織，也讓各部門覺得難以理解。其中，讓Z先生更擔(dān)憂的是，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)多次表示，風(fēng)險(xiǎn)管理部、合規(guī)部等部門提出的一些要求過于苛刻，已經(jīng)嚴(yán)重制約業(yè)務(wù)發(fā)展。還好，K企業(yè)擁有務(wù)實(shí)及開放的企業(yè)文化。通過溝通，Z先生采取了如下措施：1)將總經(jīng)辦作為日常工作協(xié)調(diào)的平臺(tái)，明確以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向?qū)?nèi)控部門、內(nèi)審部門及合規(guī)部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，并且通過不斷優(yōu)化管理制度對(duì)各部門的職責(zé)、配合流程進(jìn)行明確。如：在內(nèi)審部門制定審計(jì)計(jì)劃的過程中，應(yīng)根據(jù)情況組織相關(guān)方來識(shí)別、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，其中內(nèi)控、合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)論將作為重要輸入；2)在董事會(huì)層面組建了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行重大風(fēng)險(xiǎn)決策，提升風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策制定的層級(jí)，促成在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)論；3)通過持續(xù)宣貫、績(jī)效管理等手段，明確前端部門（如業(yè)務(wù)部門）在風(fēng)險(xiǎn)控制中的關(guān)鍵作用，夯實(shí)“第一道防線”，遏制風(fēng)險(xiǎn)失控后的“甩鍋”行為。通過上述努力，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)政策更加統(tǒng)一和明確，內(nèi)控、內(nèi)審等工作的協(xié)調(diào)性得到加強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)部門的干擾也有所降低。歸納一：內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)各自如何應(yīng)運(yùn)而生？從上面K企業(yè)發(fā)展史，我們可以做如下的總結(jié)：1)內(nèi)控作為滲透到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的內(nèi)在管理機(jī)制，從企業(yè)建立那天開始即存在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展會(huì)不斷演進(jìn)得更系統(tǒng)化和規(guī)范化；隨著企業(yè)制度體系不斷復(fù)雜化，內(nèi)控部門則會(huì)以制度集中歸口管理部門的形式出現(xiàn)，并將負(fù)責(zé)組織全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)與應(yīng)對(duì)措施制定工作。2)當(dāng)股東/老板為自己的時(shí)間、精力或?qū)I(yè)性所限，無法對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)督時(shí)，則會(huì)對(duì)內(nèi)審產(chǎn)生需求，這時(shí)獨(dú)立的內(nèi)審部門往往會(huì)出現(xiàn)。3)當(dāng)企業(yè)對(duì)于特定風(fēng)險(xiǎn)存在重大顧慮，并且認(rèn)為已有組織架構(gòu)無法有效防范該風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，即可能設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，以提升對(duì)此特定風(fēng)險(xiǎn)的控制效果。（注：在央企等實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)所設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部，可能會(huì)全面負(fù)責(zé)各類風(fēng)險(xiǎn)的控制，和前文所提出的風(fēng)險(xiǎn)管理部職責(zé)將存在重大差異。對(duì)此，后文還將進(jìn)行闡述。）4)當(dāng)企業(yè)面臨較高的外部合規(guī)壓力時(shí)，則會(huì)采取合規(guī)管理措施，并且可能單獨(dú)設(shè)置合規(guī)部門。歸納二：內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)部門如何分工協(xié)調(diào)？典型的分工協(xié)調(diào)方式可以歸納為：1)風(fēng)險(xiǎn)管理部和合規(guī)部在自身所聚焦的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，可以主導(dǎo)特定制度流程編制，也可以要求其他部門根據(jù)其要求完善自身相關(guān)制度流程，但就制度流程的基礎(chǔ)管理程序而言，需要在內(nèi)控部門所維護(hù)的基本框架之下進(jìn)行。2)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和合規(guī)部可以在自身所聚焦的領(lǐng)域可以對(duì)其他部門進(jìn)行檢查，但應(yīng)與內(nèi)審部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減輕其他部門的配合壓力。3)內(nèi)審部門則是對(duì)包括內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)部門在內(nèi)的所有部門進(jìn)行監(jiān)督檢查，在風(fēng)險(xiǎn)管理部和合規(guī)部所聚焦的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，可以充分參考這兩個(gè)部門的工作成果及檢查發(fā)現(xiàn)。4)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估方面，整體工作由內(nèi)控部門牽頭，內(nèi)控部門在具體工作開展中，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和合規(guī)部所聚焦的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，應(yīng)充分參考風(fēng)險(xiǎn)管理部門和合規(guī)部的工作成果。而風(fēng)險(xiǎn)管理部門和合規(guī)部就其所聚焦的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，應(yīng)主導(dǎo)對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)價(jià)工作。內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)部門的日常工作協(xié)調(diào)在總經(jīng)辦平臺(tái)上進(jìn)行，涉及重大決策的，由董事會(huì)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)完成。三、讓我們回到“控制風(fēng)險(xiǎn)”這個(gè)本質(zhì)從K企業(yè)的發(fā)展簡(jiǎn)史可以看出，內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)的出現(xiàn)，本質(zhì)上還是為了有效支持企業(yè)業(yè)務(wù)開展，更具體的，是為了企業(yè)能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)控制核心工作先不考慮具體的實(shí)施主體，風(fēng)險(xiǎn)控制的核心工作事項(xiàng)包括：1）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果制定控制措施；2）將控制措施在原則、職責(zé)、流程和標(biāo)準(zhǔn)中明確，通過建章立制進(jìn)行制度化管理；3）對(duì)制度運(yùn)行及風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，落實(shí)獎(jiǎng)懲并持續(xù)改進(jìn)。2、風(fēng)險(xiǎn)控制中需要考慮的因素1）是管“具體業(yè)務(wù)”還是管“游戲規(guī)則”？前者是針對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)本身（對(duì)合同中常見條款陷阱的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)），后者是針對(duì)圍繞風(fēng)險(xiǎn)的管理規(guī)則（如針對(duì)復(fù)雜的非標(biāo)準(zhǔn)合同設(shè)置專業(yè)評(píng)審機(jī)制）。2）是管“執(zhí)行”（運(yùn)動(dòng)員）還是管“監(jiān)督”（裁判員）？如果是管“監(jiān)督”，是監(jiān)督“過程”（業(yè)務(wù)執(zhí)行過程規(guī)范性）還是監(jiān)督“結(jié)果”（業(yè)務(wù)執(zhí)行效果）？3）對(duì)“專業(yè)性”的考慮。不同的風(fēng)險(xiǎn)控制手段會(huì)對(duì)實(shí)施主體提出不同的專業(yè)性要求。4）對(duì)“獨(dú)立性”的考慮。特定風(fēng)險(xiǎn)控制手段會(huì)對(duì)獨(dú)立性提出較高的要求。3、關(guān)于部門的設(shè)置企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處發(fā)展階段、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)情況等因素來決定如何進(jìn)行部門設(shè)置。在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類典型問題：首先是因人設(shè)部門，因人設(shè)崗，這樣可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著人員更替頻繁變化，管理體系頻繁變動(dòng)；其次是生搬硬套其他企業(yè)組織架構(gòu)，或造成機(jī)構(gòu)臃腫，或?qū)е虏块T間協(xié)調(diào)困難。企業(yè)內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)部門如何設(shè)置呢？這里有三個(gè)核心問題：1)是否需要單設(shè)部門？2)如果單設(shè)部門，核心工作職責(zé)/權(quán)限包括哪些？3)如何與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)？對(duì)于這三個(gè)問題，可以在下面的內(nèi)容中尋找答案。??內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)管理部門的比較不難看出，K企業(yè)的“風(fēng)險(xiǎn)管理部”（注1）和“合規(guī)部”都是因聚焦特定風(fēng)險(xiǎn)源而生、是職能必須向其他部門進(jìn)行橫向拓展的部門，具有這種特征的其實(shí)還有“質(zhì)量部”、“安全部”等部門。如質(zhì)量部為從整個(gè)產(chǎn)品生命周期上強(qiáng)化質(zhì)量管理，會(huì)對(duì)采購(gòu)部、生產(chǎn)部進(jìn)行工作檢查，并且參與這些部門的制度、流程及標(biāo)準(zhǔn)的制定。由于內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)都是圍繞“風(fēng)險(xiǎn)”展開，業(yè)界已提出“大風(fēng)控”概念，核心思想是“既然大家都是管風(fēng)險(xiǎn)的，為什么不合在一起呢？”。我們認(rèn)為，如前文所述，內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)管理