人力資源管理-中國平安人壽保險股份有限公司的績效管理問題與對策研究論文

本科論文摘要企業(yè)員工績效管理與績效改進——以中國平安人壽保險股份有限公司企業(yè)員工績效管理為例中國經(jīng)濟的飛快發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的日趨成熟，企業(yè)之間的競爭日益激烈，政府機關(guān)的改變帶來了管理的新環(huán)境。尤其是最近這些年，中國經(jīng)濟的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出新的發(fā)展變化的上升趨勢，在給企業(yè)巨大發(fā)展機會的同時，也給各家企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型、業(yè)績提高等帶來了特別多的挑戰(zhàn)。在影響和抑制企業(yè)發(fā)展的各種因素中，人力資源已經(jīng)成為了其中最要最重要的一個影響因素之一。因為它不僅僅關(guān)系到整個企業(yè)在人員調(diào)配、物資購買、財產(chǎn)分配等等，更甚者在未來市場的影響上還有發(fā)展上都是一個重要的制約因素。怎樣才能更加的激發(fā)出員工的對工作的熱情，提高員工的工作效率，就是實現(xiàn)有效的績效管理和改進成為了企業(yè)要學(xué)習(xí)和改變的東西。公司的績效管理在提高職員績效方面也起著很重要的作用，所以企業(yè)方面把績效管理看的很重。在經(jīng)過很多年的調(diào)查研究中，國內(nèi)外對績效管理理論和實踐都有了很大的進步，但是國內(nèi)很多的企業(yè)在績效管理這個方面，特別是在績效改進這個方面還是特別的落后。公司雖然正在了解績效管理方面對自己的重要影響，但是還沒有特別重視起來。所以通過這個現(xiàn)象，本文通過研究企業(yè)的各位員工績效管理的問題還有進步的意見，分析出其間已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題和解決辦法，目的在通過片面要看整體，能夠真正解決國內(nèi)的企業(yè)對企業(yè)中績效管理的各種不足，提升和發(fā)展績效管理的理論，還要為當(dāng)前企業(yè)員工的績效管理提出可行的意見和建議。本篇文章望通過六個部分來表達文章所要表達的主要觀點:第一部分為緒論，主要表達了對企業(yè)的研究背景及目的，包括了國內(nèi)外的專家們對人力資源管理中績效管理的見解和結(jié)論。第二部分為與績效管理相關(guān)的概念含義、特點及相關(guān)的理論。第三部分為我實習(xí)公司的簡介和現(xiàn)狀，結(jié)合實際來對現(xiàn)狀進行改造和發(fā)現(xiàn)。第四部分主要還是針對中國平安中績效管理中出現(xiàn)的問題提出一些建議和改造的方案。第五部分主要是對所實習(xí)公司關(guān)于績效管理方面的一些對策與建議。第六部分為本篇文章的結(jié)論部分，對本文進行了一個總結(jié)。關(guān)鍵詞：績效；績效管理；員工績效；績效改進AbstractEnterpriseemployeeperformancemanagementandperformanceimprovement--acasestudyofenterpriseemployeeperformancemanagementofChinapinganlifeinsuranceco.,LTDWiththerapiddevelopmentofChina'seconomy,themarketeconomysystemisbecomingmoreandmoremature,thecompetitionamongenterprisesisbecomingincreasinglyfierce,andthechangeofgovernmentorgansbringsanewenvironmentformanagement.Especiallyinrecentyears,thedevelopmenttrendofChina'seconomyhasshownanupwardtrendofnewdevelopmentandchanges,whichnotonlyprovidesgreatopportunitiesforthedevelopmentofenterprises,butalsobringsalotofchallengestotherealizationofdevelopmenttransformationandperformanceimprovement.Amongthefactorsthataffectandinhibitthedevelopmentofenterprises,humanresourceshasbecomeoneofthemostimportantfactors.Becauseitisnotonlyrelatedtotheentireenterpriseinpersonnelallocation,materialpurchase,propertydistribution,andsoon,whatismoreinthefuturemarketimpactanddevelopmentisanimportantconstraint.Howtostimulateemployees'enthusiasmforworkandimprovetheirworkefficiencyistorealizeeffectiveperformancemanagementandimprovement.Theperformancemanagementofthecompanyalsoplaysaveryimportantroleinimprovingtheperformanceofthestaff,sotheenterpriseattachesgreatimportancetotheperformancemanagement.Aftermanyyearsofinvestigationandresearch,thetheoryandpracticeofperformancemanagementathomeandabroadhavemadegreatprogress,butmanydomesticenterprisesintheperformancemanagement,especiallyintheperformanceimprovementofthisaspectisstillparticularlybackward.Whilecompaniesarelearningabouttheimportanceofperformancemanagementtothem,theyarenotpayingmuchattentiontoit.Sobythisphenomenon,thispaperstudiesenterpriseofemployeeperformancemanagementproblemsandprogress,analyzethemeantimehavediscoveredtheproblemsandsolutions,aimsatthroughunilateraldependsonthewhole,cantrulysolvethedomesticenterprisetoenterpriseperformancemanagementofthevariousdeficiencies,promoteanddevelopthetheoryofperformancemanagement,butalsoforthecurrententerpriseemployeeperformancemanagementputforwardthefeasibleopinionandthesuggestion.Thefirstpartistheintroduction,whichmainlyexpressestheresearchbackgroundandpurposeofenterprises,includingtheopinionsandconclusionsofexpertsathomeandabroadonperformancemanagementinhumanresourcemanagement.Thesecondpartisrelatedtotheconceptofperformancemanagement,characteristicsandrelatedtheories.Thethirdpartistheintroductionandcurrentsituationofmyinternshipcompany,combiningwiththerealitytocarryonthetransformationandthediscoveryofthecurrentsituation.ThefourthpartismainlyaimedattheperformancemanagementproblemsinChinapingantoputforwardsomeSuggestionsandreformplans.ThefifthpartismainlyaboutsomecountermeasuresandSuggestionsonperformancemanagementoftheinterncompany.Thesixthpartistheconclusionpartofthispaper,whichisasummary.Keywords:performance;performancemanagement;employeeperformance;theperformanceimprovement目錄TOC\o"1-3"\h\u第1章緒論 51.1研究背景及目的 51.1.1研究目的 61.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 61.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀 61.2.2國外研究現(xiàn)狀 71.3研究的方法 71.4本文內(nèi)容與結(jié)構(gòu) 7第2章相關(guān)概念及理論 82.1相關(guān)概念 82.1.1目標管理 82.1.2標桿管理 82.1.3關(guān)鍵績效指標 82.1.4平衡記分卡 82.2相關(guān)理論 82.2.1激勵理論 82.2.2雙因素理論 92.2.3成就需要理論 92.2.4馬斯洛需求層次理論 9第3章中國平安人壽保險股份有限公司績效管理現(xiàn)狀及存在問題 113.1中國平安簡介 113.2中國平安人壽保險股份有限公司的現(xiàn)狀 113.3中國平安人壽保險股份有限公司存在的相關(guān)問題 113.3.1績效管理機制有待優(yōu)化 113.3.2公司沒有制定合理的關(guān)鍵績效指標 123.3.3急需加強重要人才建設(shè) 123.3.4對員工沒有起到有效的激勵作用 123.3.5薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化 123.3.6部門職責(zé)定位不清晰 12第4章中國平安人壽保險股份有限公司原因分析 144.1缺乏正確合理的績效管理體系 144.1.1考核不具有完整性 144.1.2考核沒有合理性 144.1.3考核標準設(shè)置過程不科學(xué)嚴謹 144.1.4沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向 144.2缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)的體系 154.3對績效考核缺乏準確的認識 15第5章中國平安人壽保險股份有限公司對策建議 165.1需轉(zhuǎn)變理念來完善體系 165.2中國平安等保險公司的組織架構(gòu) 175.3堅持和加強績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo) 175.4準確定位績效考核的重要性 18第6章結(jié)論 19參考文獻 20致謝 22附錄一中文譯文 23附錄二外文原文 28 中國平安人壽保險股份有限公司的績效管理問題與對策研究第1章緒論1.1研究背景及目的為了適應(yīng)現(xiàn)在大經(jīng)濟時代的全球化和信息發(fā)達的時代，每個企業(yè)都應(yīng)該去提高自己的自身實力力和適應(yīng)大環(huán)境的能力。來找尋適應(yīng)自己企業(yè)的新型的管理辦法。在這樣的一個時代背景下，上個世紀70年代之后，績效管理的相關(guān)的知識理念被提出。在人們不斷的挖掘和實踐當(dāng)中，大家開始一步一步地發(fā)現(xiàn)企業(yè)對員工的管理，在企業(yè)自身的各項發(fā)展上都是有著重大的影響力的。所以要實現(xiàn)員工的有效管理和企業(yè)對未來發(fā)展的目標成為了未來企業(yè)發(fā)展重中之重?？冃Ч芾磉@個概念最開始是由國外的研究者首先提出來的，在實踐發(fā)展上也是由國外的其他企業(yè)開始使用開展。績效管理的理論被引入我國之后，馬上就引起了我國各大研究者和學(xué)者以及一些企業(yè)的領(lǐng)頭人物的關(guān)注。而且這些年隨著我國的市場經(jīng)濟各種體制的發(fā)展，隨著這些年績效管理的重要性越來越提高的情況下，我國的各個企業(yè)也開始越來越關(guān)注績效管理對自己的企業(yè)發(fā)展的一些重大影響，并已經(jīng)開始進行了實踐。但是在這一系列的實施過程中，企業(yè)也遇到了各種各樣的問題和困難，也使得績效管理在企業(yè)中的實施遇到特別大的阻力。在各種操作中，方案如何細致的制定，怎樣保證結(jié)果和過程的實施，績效管理的標準應(yīng)該如何優(yōu)化等等。這些問題都需要我們來解決，也反映出了我國的企業(yè)在績效管理的這個方面與國外還存在著較大的差距。并且績效管理低效率也是有很多的因素所導(dǎo)致的。在這個新的時代，我國的各項經(jīng)濟也都進入了新的發(fā)展階段。比如一帶一路這個戰(zhàn)略的提出也提供了有效的實踐。與各個鄰國之間包括政治經(jīng)濟文化從各個方面都有了不同程度的合作。同時經(jīng)濟在我國呈現(xiàn)出的各種平穩(wěn)發(fā)展的趨勢，還有互聯(lián)網(wǎng)成功的發(fā)展也都實現(xiàn)了經(jīng)濟發(fā)展的宏偉藍圖。這些也都是給我們國家的一些中小型企業(yè)帶來了發(fā)展的機遇。在如此重大的經(jīng)濟發(fā)展時期，企業(yè)也都遭遇著特別大的沖擊和各種各樣的挑戰(zhàn)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)績提升和人力效率的各種挑戰(zhàn)中，員工的績效管理也成為了人力資源管理這個行業(yè)的重點之一。根據(jù)前幾年發(fā)布的各項調(diào)查報告中的內(nèi)容我們也都可以發(fā)現(xiàn)，對于很多的企業(yè)來說，面對越來越多的競爭，和越來越大的生存壓力條件下能夠真正做到解決緩解這些壓力的方法也是特別的少。在這其中績效管理也是最被各個企業(yè)管理者看好的一個重要的工具。在同一時期，國外關(guān)于績效管理的各個理論和概念還有具體的實施的辦法，也都是非常的成熟，關(guān)于成功的案例也有很多。國內(nèi)關(guān)于績效管理的各個方面也都不是特別的了解。而且在實踐過程中也遇到了很多的問題，這都是需要進行思考，而且進行實踐方面的研究也都是非常的必要。1.1.1研究目的本篇文章研究的意義體現(xiàn)在了兩大方面:第一個是理論知識方面。本文也是以中國平安的員工績效管理為例子。分析績效管理的一些實踐中發(fā)現(xiàn)的問題和改進問題的辦法，也有利于充實和發(fā)展關(guān)于企業(yè)績效管理的理論知識的相關(guān)內(nèi)容。關(guān)于員工的績效管理是人力資源管理部門的日常重要工作之一，開展對員工的績效管理對開展日常工作是一個巨大的輔助。員工中的績效管理內(nèi)容作為企業(yè)績效的重中之重，對企業(yè)的發(fā)展也起著重大的作用。第二個是在實際應(yīng)用方面。在實踐中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)績效管理的問題，便于以后對這些已發(fā)現(xiàn)問題的規(guī)避。針對這些問題提出的解決辦法都可以在之后的企業(yè)績效管理方面進行改進，可以提高績效管理的實施效率。設(shè)計績效管理相關(guān)的實施方案可以完善企業(yè)績效管理的相關(guān)體系，提高企業(yè)的競爭意識和企業(yè)的自身實力。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀通過時代的進步，我國對人力資源管理也有了深入的了解。國內(nèi)的研究者也對此進行深入探討和研究。但是從我國人力資源管理研究的現(xiàn)狀來看，還是處于一個低級水平，都是按照西方現(xiàn)有的知識理論和體系來建立我國的企業(yè)中。人力資源管理和績效管理的相關(guān)內(nèi)容。常見的一些績效管理考核辦法都是以前西方一些學(xué)者自己創(chuàng)造出來，并且實踐與外國的一些企業(yè)當(dāng)中，但是那都不符合中國的國情，也要結(jié)合我國的實際來應(yīng)用于我國的企業(yè)當(dāng)中進行績效管理的應(yīng)用。常菲在績效管理體系應(yīng)用研究中分析了我國績效管理體系的產(chǎn)生及構(gòu)成，正好介紹了我國在這方面的不足和發(fā)展現(xiàn)狀。我在張艷芳老師平衡記分卡在保險公司績效考核中的應(yīng)用中了解到，平衡記分卡這種方法在企業(yè)中應(yīng)用的過程，這是一種對我國企業(yè)可以借鑒也可以實施的績效管理考核辦法。在上個世紀我國引入了國外的績效管理相關(guān)方法，有一些國內(nèi)企業(yè)也在建立自己的績效管理體系，但是由于剛剛引入國內(nèi)，都在進行照搬國外的概念和技術(shù)沒有自己的特色。由于缺少相關(guān)的理論和技術(shù)，只有建立良好的適合自己的績效管理的相關(guān)體系，才能使自己的企業(yè)完成最終的目標。1.2.2國外研究現(xiàn)狀從上個世紀工業(yè)革命開始，西方出現(xiàn)了很多關(guān)于針對大機器時代企業(yè)和員工個人的管理理論，那是績效管理的源頭。20世紀70年代，Beer&Ruh提出了績效管理的概念。泰勒、韋伯和法約爾并稱為西方古典理論的三位先驅(qū)，首先提出了一系列管理理論，但沒有特別成熟，沒有考慮到人在績效管理中的重要性。梅奧是人際理論的創(chuàng)始人，后來馬斯洛提出了需求層次理論。1992年卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡（BSC）的概念。后來進入了21世紀，人們對績效管理又有了更深的認識，360度績效反饋，關(guān)鍵績效指標（KPI）等績效考核方法也應(yīng)運而生。KPI的理論基礎(chǔ)是著名經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的“二八原理”。1.3研究的方法本文以人力資源管理相關(guān)理論和績效管理的相關(guān)知識為指導(dǎo)，通過查閱相關(guān)行業(yè)的資料和收集到的關(guān)于中國平安保險股份有限公司人力資源數(shù)據(jù)進行一系列的分析和研究。其中把績效管理中的相關(guān)概念和知識和公司的實際情況要相結(jié)合。然后采用了以下的研究方法:規(guī)范性理論分析的方法。首先對績效管理的一系列的相關(guān)知識進行簡述。收集了國內(nèi)外績效管理的理論，介紹了績效管理的含義，管理方法和實施過程。為了后面對中國平安保險股份有限公司的績效管理問題做了良好的鋪墊。案例分析的方法。本文在對中國平安保險股份有限公司的績效管理研究調(diào)查過程中通過案例分析的方式。對相關(guān)中國平安保險股份有限公司總結(jié)記錄在案例發(fā)現(xiàn)的問題。為后續(xù)的一些研究做了良好的鋪墊。實地觀察的方法。在研究中采用了實地觀察的辦法。確定員工是否能達到績效考核指標的目的。1.4本文內(nèi)容與結(jié)構(gòu)本文是主要研究在中國平安人壽保險股份有限公司。實施績效管理過程中遇到了很多問題。以及形成的一系列的原因，并為企業(yè)提供了合理的有效的建議。首先介紹了績效管理的相關(guān)理論，對中國平安人壽保險股份有限公司的整體營運現(xiàn)狀和績效管理方面的實際情況進行了介紹和分析。通過訪談?wù){(diào)查研究找到了其中存在的問題。后來搜集關(guān)于中國平安人壽保險股份有限公司人力資源的相關(guān)數(shù)據(jù)，與KPI,360度考核法和平衡積分卡等理論基礎(chǔ)，進行一系列的研究。最后對結(jié)論進行闡述，點出研究的問題與不足。第2章相關(guān)概念及理論2.1相關(guān)概念2.1.1目標管理所謂目標管理，是一種程序或一種過程，它可以讓企業(yè)中的管理者與基層員工一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的目標確定在這一段時期內(nèi)企業(yè)的總目標，由此決定管理者與基層員工的大小責(zé)任和不同的目標，并且把這些目標作為企業(yè)管理者對中高層管理者和基層員工進行評估和獎勵的標準。2.1.2標桿管理通過不間斷的尋找和研究其他企業(yè)的最優(yōu)實施方法，并以此為標準與本企業(yè)進行一系列的比較分析和判斷，從而使本企業(yè)不斷進步，步入或趕超上市優(yōu)秀公司，創(chuàng)造優(yōu)秀成績的良性的一個循環(huán)過程。2.1.3關(guān)鍵績效指標所謂關(guān)鍵績效指標，是指將企業(yè)最高戰(zhàn)略目標經(jīng)過一層一層抽絲剝繭而產(chǎn)生的、具有可行性的、用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標實施結(jié)果的關(guān)鍵性指標體系。2.1.4平衡記分卡平衡計分卡是從四個方面向世人展示，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長這四個方面。是一個從這四大方面對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理和績效管理進行綜合評價的評分卡片。2.2相關(guān)理論2.2.1激勵理論激勵理論是指通過指定的方法與管理系統(tǒng)，將員工對企業(yè)和職業(yè)的承諾最大化的過程。激勵理論也是關(guān)于如何使人得到心中所想的各種需要方法、人的積極性被調(diào)動的原則和方法的總結(jié)與概括。此理論認為，工作的積極性與員工的工作態(tài)度有直接關(guān)系，而工作的態(tài)度問題則取決于心中所想是否可以得到和企業(yè)的激勵方案等等。因而管理者根據(jù)心中的最大需求設(shè)置自己的工作目標就可以對員工起到激勵作用。激勵理論可以分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論這三大板塊。2.2.2雙因素理論雙因素理論又稱為激勵一保健理論。是美國的心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出的。他把企業(yè)中與企業(yè)相關(guān)的因素分為滿意因素和不滿意因素兩種。滿意因素就是說讓人得到滿足感和得到激勵方案的因素。不滿意因素是說易產(chǎn)生不同于大眾的意見和其他消極工作的行為的因素，就是保健因素。他認為就是這兩種因素就是影響企業(yè)員工關(guān)于績效方面的最重要的因素。保健因素的內(nèi)容包括的這些因素都是工作以外的其他因素，如果滿足這些因素，可以消除員工工作時的不滿情緒，保持原來高效的工作效率，但不能激勵人們更加努力工作的行為。激勵因素與工作本身的內(nèi)容有關(guān)，這些因素如果得到滿足，可以讓人更加的有動力工作，若得不到激勵，也不會像保健因素那樣產(chǎn)生其他不滿的情緒。2.2.3成就需要理論成就需要理論，還有另一種說法稱激勵需要理論，是20世紀50年代初，任職于美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克利蘭研究了人在身體生理和人身安全需要得到保障后的需要情況，特別是對人的偉大成就需要進行了大量的探訪調(diào)查研究，提出了一種新的內(nèi)容型激勵理論就是成就需要激勵理論。2.2.4馬斯洛需求層次理論需求層次理論是馬斯洛教授在1943年初次提出的，他把人類的各種需要分為安全的需要、尊重的需要、生理的需要、自我實現(xiàn)的需要和友愛和歸屬的需要五個層次。在1954年，在《激勵與個性》一書中，馬斯洛教授再一次把人的需要層次細分，拓展為七個，由高到低的七個層次：自我實現(xiàn)的需要，求美的需要，求知的需要，尊重的需要，友愛與歸屬的需要，安全的需要和生理的需要。現(xiàn)狀及存在問題加強重要人才建設(shè)緒論薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化績效管理機制有待優(yōu)化部門職責(zé)定位不清晰現(xiàn)狀及存在問題研究背景及目的需轉(zhuǎn)變理念來完善體系相關(guān)概念及理論準確定位績效考核的重要性堅持加強績效管理組織領(lǐng)導(dǎo)中國平安的組織架構(gòu)對策及建議結(jié)論現(xiàn)狀及存在問題加強重要人才建設(shè)緒論薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化績效管理機制有待優(yōu)化部門職責(zé)定位不清晰現(xiàn)狀及存在問題研究背景及目的需轉(zhuǎn)變理念來完善體系相關(guān)概念及理論準確定位績效考核的重要性堅持加強績效管理組織領(lǐng)導(dǎo)中國平安的組織架構(gòu)對策及建議結(jié)論相關(guān)概念及理論相關(guān)概念及理論雙因素理論平衡計分卡雙因素理論平衡計分卡成就需要理論目標管理成就需要理論目標管理馬斯洛需求層理論標桿管理馬斯洛需求層理論標桿管理公司沒有制定合理的關(guān)鍵績效指標公司沒有制定合理的關(guān)鍵績效指標激勵理論關(guān)鍵績效指標激勵理論關(guān)鍵績效指標沒有起到激勵作用沒有起到激勵作用對策建議對策建議圖2-1流程圖第3章中國平安人壽保險股份有限公司績效管理現(xiàn)狀及存在問題3.1中國平安簡介中國平安保險股份有限公司于1988年誕生于深圳。成立30多年以來已經(jīng)發(fā)展成為投資。金融保險銀行等各種金融業(yè)務(wù)為一體的綜合性金融服務(wù)集團。在國內(nèi)市場下屬公司分為幾大系列:保險系列，銀行系列，投資系列，金融科技系列，共享系列戰(zhàn)略投資等22家公司。在海外市場也是分為幾大幾以下幾大系列:保險系列，銀行系列和投資系列等6家公司。平安的標識設(shè)計的意義在于A的等邊三角形的造型可以讓人聯(lián)想起房子的形狀，有家的感覺。綠色方塊有著人對生命的活力與向往，方塊也代表著家庭的含義?，F(xiàn)在由主營保險行業(yè)，現(xiàn)在慢慢往銀行投資金融保險等為一體的綜合服務(wù)進行轉(zhuǎn)型。由于保險行業(yè)比較單一，但在保險行業(yè)平安也是處于國內(nèi)龍頭地位。但是還是需要進行企業(yè)的一些整改，才能使得企業(yè)更加長治久安，更加在行業(yè)中擁有強勁的競爭力。3.2中國平安人壽保險股份有限公司的現(xiàn)狀中國平安截至目前關(guān)于企業(yè)績效管理的方式主要是學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗并且結(jié)合本企業(yè)實際情況。由于公司的性質(zhì)主要是保險行業(yè)，員工雖有大專以上學(xué)歷要求但人才流失率也是巨大。在績效管理方面也引進國外優(yōu)秀管理辦法并結(jié)合公司實際制定一個有效的管理辦法，但由于時代的進步和公司的發(fā)展這套績效考核辦法也逐漸落后，并且現(xiàn)在公司員工流失量巨大，工作能力也參差不齊。所以現(xiàn)在公司內(nèi)部仍然使用老舊的績效管理辦法。導(dǎo)致無法吸引人才，重要部門人才緊缺，而其他部門員工冗余，使公司內(nèi)部混亂極不平衡。為了公司未來的發(fā)展也急需改變這種現(xiàn)狀，更新自我的績效管理考核辦法。3.3中國平安人壽保險股份有限公司存在的相關(guān)問題3.3.1績效管理機制有待優(yōu)化在薪資發(fā)放方面，缺乏統(tǒng)一的標準，而且在企業(yè)中員工大多不是很滿意。存在著新員工比老員工工資高的現(xiàn)象，嚴重影響了老員工對工作的熱情和積極性。雖然對員工保障到位，五險一金的待遇，但是某些基層員工在每個月業(yè)績方面不如意，導(dǎo)致每個月工資都不夠基本生活所需。公司內(nèi)部的薪資急需快速調(diào)整，否則會進入一個惡性循環(huán)。中高層管理者薪資待遇過高，有些中高層管理者出工不出力，這些都是急需整改的問題。3.3.2公司沒有制定合理的關(guān)鍵績效指標公司關(guān)于一些重要業(yè)績指標設(shè)置的不是很合理。大多都是由高層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一決定，缺乏合理性和可信度。公司管理者應(yīng)該把這個工作交給專業(yè)人力資源管理團隊來操作，確?？尚哦龋该鞫?，和合理性。針對每個部門績效考核，人力資源部門會根據(jù)每個部門每個工種工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的不同來進行分配，確保分配合理各部門經(jīng)理合理將績效指標分配給各個員工，要有針對性，做好長久有效地績效考核，在這之前人力資源部門進行了詳盡的調(diào)查研究，確保有效性，公平性，公正性。3.3.3急需加強重要人才建設(shè)體系屬于特有的私有企業(yè)的運作模式，從人才儲備上看，公司在1988年成立后組建了初期管理和技術(shù)團隊。但是現(xiàn)在在競爭力強勁的21世紀，不僅僅找工作困難，找一個適合公司發(fā)展規(guī)劃的管理型人才和技術(shù)型人才也十分困難。目前公司的穩(wěn)定性不強，人才流失嚴重，員工對工作熱情不足。普通員工人數(shù)過多，且學(xué)歷大專以上對公司核心競爭力幫助太小，心有余而力不足。3.3.4對員工沒有起到有效的激勵作用績效考核要設(shè)定合理的考核時間。對部門的考核采用關(guān)鍵績效考核辦法，對個人的考核針對工作態(tài)度和能力。目前部門和員工的績效考核分別是兩個級別的考核，兩者應(yīng)該進行一個掛鉤的辦法。讓員工對工作燃起興趣，提高對工作的熱情，提高積極性。為了防止對工作的熱情下降，通過績效考核來約束員工，可以提高工作效率，為公司創(chuàng)造業(yè)績。3.3.5薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化調(diào)查發(fā)現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)比例有較大差異，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)進行調(diào)查，收集數(shù)據(jù)，再結(jié)合本公司實際情況和各個崗位的不同來分配薪酬。如果不改變公司薪酬比例，會導(dǎo)致基層員工對工作失去興趣，對企業(yè)失去興趣，最終受傷害的還是企業(yè)本身。所以薪酬在其中也是十分重要的。也會導(dǎo)致人才的流失，現(xiàn)在技術(shù)型人才和管理型人才極為緊缺，行業(yè)里競爭力巨大，一定要確保薪酬合理化，否則對公司將產(chǎn)生不可估量的損失。3.3.6部門職責(zé)定位不清晰在真實的部門工作分配中，營銷部門其實實際工作要比所分配的要多一些，這就導(dǎo)致了加班等后果。一是由于其他部門員工數(shù)量不足，二是由于領(lǐng)導(dǎo)者對工作內(nèi)容的分配沒有做到均衡。這也是需要領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作生活中需要注意的一點，也要關(guān)注基層員工的日常生活和工作，避免出現(xiàn)抵觸情緒，導(dǎo)致工作效率下降，影響企業(yè)的指標。要找準各個部門的定位，分配好各個部門的工作內(nèi)容，這樣也可以使工作高效的進行。第4章中國平安人壽保險股份有限公司原因分析績效管理作為企業(yè)管理工作的核心之一，應(yīng)該把企業(yè)業(yè)績效益與員工的績效合二為一緊緊相連。公司高層由于沒有對績效管理形成認識，印象還停留在績效管理剛剛傳入國內(nèi)的時候，還沒有進行充分的了解。完全借鑒照搬國外的績效管理辦法，對績效管理與績效考核概念混亂，對績效管理的實施就僅僅是在公司實施績效考核。而且單純地認為只要把結(jié)果應(yīng)用到公司正常運作上，就算完成了。導(dǎo)致企業(yè)績效方面存在了許多問題，員工不但沒有受到有效激勵，反而產(chǎn)生了極大的抵觸情緒，成為了企業(yè)進一步發(fā)展的攔路虎，影響了企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)和競爭實力的提高。4.1缺乏正確合理的績效管理體系設(shè)置正確合理的績效管理體系，就是從企業(yè)對未來目標發(fā)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有的情況，發(fā)展員工的個人績效最大化。然而中國平安卻沒有合理有效的績效管理體系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：4.1.1考核不具有完整性各個崗位的績效考核辦法都是相同的，無法區(qū)分各個部門的結(jié)果有何不同?？己朔秶皇呛芡暾?，只針對中層管理者和基層員工，而且對考核對象的考核范圍也不是很全面，沒有制定全面有效的考核準則，所以這有缺陷的結(jié)果對企業(yè)都會帶來巨大的影響。4.1.2考核沒有合理性當(dāng)時設(shè)計績效考核標準的時候沒有考慮到公司的實際情況，沒有加強對員工的管理，但是沒有達到原來所定的目標，都是最初對考核的不了解和不重視，沒有形成相應(yīng)的體系，對國外的考核辦法照搬照抄，沒結(jié)合本公司實際，導(dǎo)致不合理性。4.1.3考核標準設(shè)置過程不科學(xué)嚴謹考核標準應(yīng)該在考察公司具體發(fā)展水平之后決定具體辦法，考察員工整體素質(zhì)和水平之后會更深入了解公司整體水平，更明確自身的不足與長處。在設(shè)計指標時，應(yīng)該對各個數(shù)據(jù)進行調(diào)查研究，拿出有說服力的數(shù)據(jù)，然后根據(jù)大數(shù)據(jù)制定考核標準，否則會造成很嚴重的后果，使員工積極性下降，對工作失去興趣，與公司離心。4.1.4沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向沒有注重企業(yè)的整體性，也沒有從公司的最終發(fā)展目標出發(fā)，使各個部門職能分散，出現(xiàn)混亂的局面，不能使企業(yè)達到最初設(shè)想的發(fā)展目標。除了團隊和辦法不專業(yè)以外，最重要的還是最高管理者的不作為，水平能力不是很高，只有管理者有著清晰的頭腦和高瞻遠矚的眼光，才能使一個公司的績效管理更加的完善，如果沒有特別完整的體系，也不能吸引基層員工和中高層的技術(shù)型人才來投。針對各個部門的職能特點設(shè)計出有特色的考評標準，這才是對企業(yè)的負責(zé)，對企業(yè)未來發(fā)展目標的負責(zé)。4.2缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)的體系首先管理者與基層員工沒有進行溝通。溝通在績效考核中占據(jù)很大一部分比重，是很重要的部分之一，可以使管理者和基層員工的關(guān)系拉近，有益于員工間的交流溝通。了解員工工作狀態(tài)和公司的基本水平。平時管理者在公司辦公室常常是與基本員工關(guān)系十分疏離，只能接受上級的指派，完成接受的任務(wù)。管理者在公司的職責(zé)就是發(fā)布命令，調(diào)度全場，對績效管理考核都很了解，但是與基層員工距離太遠，不了解情況，導(dǎo)致績效管理方面在公司落實情況不如預(yù)期。其次，企業(yè)沒有專業(yè)的管理團隊，每個企業(yè)只有擁有了績效管理專業(yè)人才，才會將本企業(yè)的績效管理深入內(nèi)部，使之有效。如果企業(yè)管理者的認識不夠，忽略了企業(yè)中績效管理這方面，會使績效管理的展開在本企業(yè)受到極大阻礙。4.3對績效考核缺乏準確的認識績效考核和評估的區(qū)別，不僅僅是對工作情況進行評估，還要對基層員工進行培訓(xùn)等，如果企業(yè)決策者混淆了這兩種，在實踐中就不會得到預(yù)期的效果。企業(yè)實施績效管理的力度不夠，僅僅停留在表面，沒有深入基層中去，就相當(dāng)于做表面功夫，沒有實質(zhì)性的區(qū)別。只是收獲了一些無意義的數(shù)據(jù)，績效考核也只能無疾而終。由于公司的性質(zhì)和主營業(yè)務(wù)是保險業(yè)務(wù)，人員流動性極大，但人才質(zhì)量普遍很低，這給企業(yè)進行績效考核加大了難度，加之企業(yè)對此不是很重視也不是很了解，沒有專業(yè)的團隊，使得考核人員工作時無心工作，草草應(yīng)付，無法真實有效反映企業(yè)員工的真正考核結(jié)果。第5章中國平安人壽保險股份有限公司對策建議5.1需轉(zhuǎn)變理念來完善體系在新時代的21世紀，全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)要隨著時代的進步也要繼續(xù)發(fā)展。在管理方面企業(yè)決策者也越來越重視，由原來的無所謂到后來的慢慢了解重視，都是進步的體現(xiàn)。管理者應(yīng)該時時刻刻關(guān)注國內(nèi)外關(guān)于績效管理相關(guān)信息，多多學(xué)習(xí)相關(guān)知識，結(jié)合自身企業(yè)特點和實際情況，應(yīng)用于自己的企業(yè)中來，發(fā)揮績效在企業(yè)中應(yīng)發(fā)揮的作用。許多企業(yè)都還沒有深入了解過績效管理相關(guān)的理論知識，僅僅以為做到了績效考核就是做到了績效管理，但是這并沒有真正發(fā)揮績效管理的作用，限制了企業(yè)長遠的發(fā)展，應(yīng)該是企業(yè)通過績效管理使企業(yè)發(fā)展長遠并且可以提升員工工作效率素質(zhì)等等，體現(xiàn)出績效管理的作用。首先要堅持有協(xié)調(diào)性的績效管理理念。企業(yè)在日?？冃Ч芾碇?，制定總目標時，也要有層次的指制定一些小目標。在實際中做好各個部門的協(xié)調(diào)工作，幫助達到目的。要全企業(yè)一起努力共渡難關(guān)，往總目標一起使勁，工作效率提高，使之達成目標。其次，企業(yè)在績效考核中堅持有效的管理，保持溝通的暢通。在績效管理中要找到合適的管理模式。各種管理模式往往決定著一個企業(yè)績效管理的成敗，形成一個循環(huán)往復(fù)的環(huán)節(jié)。在實行績效管理計劃的時候，應(yīng)該讓基層員工積極參與。不僅僅是在工作上，也是要在生活上。不要把績效考核管理這方面。當(dāng)做一種工作來做，要把它當(dāng)做一種常態(tài)。管理者也要深入了解基層員工的工作狀態(tài)，這樣有利于制定績效考核的計劃。當(dāng)管理者真正和基層員工打成一片，有了有效的交流溝通之后，員工真正對公司有歸屬感，真正參與進來以后，對于企業(yè)績效管理的實施和達到企業(yè)最終總目標將是事半功倍。在這細節(jié)上下級的溝通要十分的充分。管理者一是要注意溝通方式也要注意抓住溝通內(nèi)容的重點。平時管理專業(yè)要深入基層員工的工作環(huán)境，與他們多多聊天，了解他們的工作狀態(tài)和生活狀態(tài)。使他們了解公司的績效管理的實施也要支持公司做法。立即參與到這個決策中來。也可以在平時的談話中問問他們的意見或者有什么好建議。這也是便于實施績效管理和績效考核的重要一環(huán)。一個基層員工的工作效率并且認可這些績效考核的一系列決策的實施。來進行績效考核之前，或者在績效考核之后都要及時與基層員工溝通探討。不要讓他們產(chǎn)生逆反心理。導(dǎo)致對工作不熱情，降低工作效率，這也是對企業(yè)的一大損失。在績效考評之后，也要把結(jié)果告訴基層的員工，和他們一起進行交流。之后看他們是否可以進行整改，這也是績效考核的一個目的之一。如果不能及時的吸收考核結(jié)果。公司也要及時對他們進行培訓(xùn)，對不遵守的一些員工也要進行批評等一系列的處罰，這都要看它的情節(jié)嚴重性。還要考慮到一些心理脆弱的一些基層員工，要對他們及時進行心理疏導(dǎo)，保證他們的身心健康。以至于可以提升工作效率為公司帶來質(zhì)的飛躍。管理者及時了解情況也便于及時發(fā)現(xiàn)情況，也可以及時的進行改善。最后讓員工們也都開始積極地參加公司的績效管理活動。先通過讓他們積極參與，了解到績效管理對企業(yè)和對他們自身有什么好處，了解到績效管理的內(nèi)容，知道他們的重要性和重大意義。提高員工在企業(yè)工作時的積極性，提高工作效率，發(fā)揮績效管理相應(yīng)的積極作用。了解內(nèi)容后，有什么意見和建議都可以在溝通過程中提出來，企業(yè)根據(jù)可行性來調(diào)整相應(yīng)的績效管理方案。還可以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高員工之間的凝聚力促進公司的持續(xù)發(fā)展，離不開優(yōu)秀的績效管理方案。5.2中國平安等保險公司的組織架構(gòu)第一個是用企業(yè)早已研究好的各種誘人產(chǎn)品來吸引顧客的關(guān)注。關(guān)于產(chǎn)品運營主要開發(fā)新產(chǎn)品，劃分保險種類。開發(fā)銷售紅核保都是一批人來做，做到三位一體。第二個是比如平安公司，旗下很多公司，最直常見的平安銀行，不僅僅可以辦理各種銀行業(yè)務(wù)，也間接售賣保險，通過營銷部門開發(fā)，由銀行工作人員通過銀行渠道向用戶來介紹，也擁有良好優(yōu)秀的強大售后部門，與在保險公司購買的保險無差別，一樣享受合同中寫明的一切待遇。第三，單獨開辟出來一個部門直接與客戶進行對接，就是我們俗稱的業(yè)務(wù)員，可以上門服務(wù)也可以約時間地點，一切以客戶的時間為準繩，顧客就是上帝，這是這個行業(yè)中就穿的一句名言。第四個也是適合大中小型的所有的擁有保險種類的公司。通過與4s店等可以進行合作的其他企業(yè)捆綁來銷售自己的保險，以車險為主。代表的小型保險公司例如大地保險，人民保險，安邦保險等。第五個屬于大中型保險公司的特有例如平安陽光等公司，通過運營部門將新產(chǎn)品投入銷售部門，銷售部門通過電話向客戶銷售產(chǎn)品，通過講解，客戶選擇是否購買，也有強大的核保部門做支持。每個方式都有所存在的意義，對保險公司來說每個都可以為他們創(chuàng)造效益，使公司在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。5.3堅持和加強績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的績效管理過程中要不斷提升自身的水平，也要堅持和加強組織領(lǐng)導(dǎo)的作用，因為公司在這方面也急需提升。首先要使領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中有信服力。在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出適當(dāng)?shù)闹噶顖?zhí)行者快速有質(zhì)量的完成，這才是高效的績效管理。就是領(lǐng)導(dǎo)者的說的話就要有信服力，否則下面無法聽信，企業(yè)就會產(chǎn)生混亂難以繼續(xù)發(fā)展。所以領(lǐng)導(dǎo)者幸福力是非常重要的，也影響了績效管理工作的開展，也會直接影響企業(yè)的未來的發(fā)展。其次是領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中的角色問題，在以往的角色中，領(lǐng)導(dǎo)者是扮演一個高高在上的指揮者的角色。但現(xiàn)在，隨著時代的進步，由于企業(yè)要進行發(fā)展，而且人的地位在不斷提高，要互相尊重。領(lǐng)導(dǎo)者對于基層員工不僅僅只是發(fā)布命令的高高在上的人，也是自己的朋友，家人的角色，要使員工有歸屬感，這才是高效的績效管理辦法。僅僅是企業(yè)員工要不斷進步不斷學(xué)習(xí)，管理者也要實時學(xué)習(xí)不斷進步。企業(yè)遭遇危險是員工和企業(yè)才會放心的交到你的手上，保證企業(yè)穩(wěn)定的持續(xù)的發(fā)展。最后一點也要加強領(lǐng)導(dǎo)者對公司的控制力和領(lǐng)導(dǎo)力。在制定績效管理方案時，領(lǐng)導(dǎo)者提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力使下屬心服口服，信任領(lǐng)導(dǎo)者，信服他的一切決策，才會使任務(wù)順利完成。制定決策是要考慮到一切情況，不僅僅只是行業(yè)狀況，也要了解其他公司企業(yè)的情況，也要了解自己企業(yè)各個部門員工的基本情況。決策者擁有長遠的眼光，才能使企業(yè)長遠的發(fā)展。5.4準確定位績效考核的重要性隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)信息時代的高速發(fā)展，我國的各大公司都走向了國際?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)的發(fā)展也起到了重要的作用。管理者在了解了企業(yè)的發(fā)展方向后，在企業(yè)中制定適合自己公司的績效管理辦法，也要使員工積極參加了解相關(guān)理論知識，讓員工了解到除了工資以外的其他使命，使他們的產(chǎn)生使命感，對企業(yè)的感情也會更加深厚。物質(zhì)和精神上都獲得了滿足。會使他們對工作的熱情增加，增強自己的工作效率。會對自己的未來有更高的追求，塑造團隊的凝聚力。平安這樣的企業(yè)里，員工有成千上萬，在每一個部門每一個團隊首先都要塑造團隊凝聚力，如果沒有凝聚力的話，這個團隊，這個部門，這個公司也遲早會散的，所以凝聚力是特別重要的。也要對員工有足夠的尊重對，只有在身體和精神上尊重他們，會在企業(yè)中得到員工的新員工才會激發(fā)自己的工作熱情，提高工作效率。員工有什么困難公司也要及時幫助，讓員工心里得到溫暖提升員工的對公司的忠誠度，因為長期在基層的員工也是需要管理者的關(guān)懷的。我基層的員工對公司提出任何的建議，是否可行也都要及時進行回復(fù)，這不僅僅是對他們的尊重，也是對公司的重視。咦惹也要常常的提升自己，因為如果一個企業(yè)沒有好的管理者，他沒有好的眼光或者是有良好的管理知識，也不會帶領(lǐng)企業(yè)長遠。管理者也要常常提升自己進行學(xué)習(xí)，防止企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，使企業(yè)穩(wěn)定長久的發(fā)展自己的目標。第6章結(jié)論綜上所述，根據(jù)大學(xué)四年里面所學(xué)的知識和各種參與的實踐活動，不僅僅讓我學(xué)到了很多關(guān)于人力資源管理方面的相關(guān)知識，在一些專業(yè)實踐上也學(xué)到了許多知識。我實習(xí)時曾在平安公司實習(xí)，恰好工作內(nèi)容也是人事工作，大學(xué)所學(xué)正好也是人力資源管專業(yè)，對這個行業(yè)也有了一些初步的了解。在績效管理這方面，我國的各大企業(yè)發(fā)展的速度和進程都不盡相同，也落后于國外的企業(yè)。畢竟人力資源管理這個概念也是國外首先提出，但是上個世紀末期傳入我國，我國許多企業(yè)也開始了績效管理方面的進程。也需要結(jié)合我國國情和企業(yè)自身的特點來進行推進。但有一些企業(yè)在盲目的進行改革，進行績效管理的實施。沒有照顧自身的特點，盲目照搬。本文就是基于這個大背景下，加之我在平安公司實習(xí)的經(jīng)歷，對平安公司的績效管理的實施方面有了相應(yīng)的認識，對平安公司建立良好的體系提出建議，期望可以為一些相同情況的企業(yè)有所幫助。參考文獻[1]常菲.中國績效管理體系應(yīng)用研究[J].合作經(jīng)濟與科技，2015，6（31）：86-92[2]陳莉.淺談財產(chǎn)保險公司人力資源管理中的激勵機制[J].納稅，2017，11（19）：114-117[3]陳澄.保險公司績效評價指標的設(shè)定及實施策略探析[J].管理觀察，2018，08（19）：320-322[4]高侯平.國內(nèi)系統(tǒng)重要性保險公司的經(jīng)濟資本度量及績效評估[J].統(tǒng)計與決策，2018，11（13）：189-193[5]孫祁祥；鄭偉.中國保險業(yè)發(fā)展報告2017[M].北京:北京大學(xué)出版社，2017，24-25[6]牛汝秀.財產(chǎn)保險公司人力資源管理中的激勵機制[J].人才資源開發(fā)，2015，3（23）：319-324[7]凌士顯;于岳梅.保險公司多元化經(jīng)營與公司績效的實證研究——基于財產(chǎn)保險公司成本費用的視角[J].金融發(fā)展研究,2017,24(15):194-196.[8]袁芳；陳四良.保險公司績效管理優(yōu)化路徑探討[J].財會學(xué)習(xí),2017,06(13):624-628.[9]于勝全.關(guān)于保險公司績效評價的思考[J].金融會計,2012,08(25):331-334.[10]于金秀；張春梅.我國銀保合作績效分析研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018,31(28):539-541.[11]原彰;蘇曉堅.保險公司女性高管對公司績效影響的實證研究——以三家上市保險公司為例[J].上海保險,2018,16(20):216-221.[12]趙大偉.對保險公司財務(wù)績效管理的幾點思考[J].納稅,2017,12(43):89-91.[13]張艷芳.平衡記分卡在財產(chǎn)保險公司績效考核中的應(yīng)用[J].齊魯珠壇,2017,27(8):98-102.[14]張愛麗.國有企業(yè)績效考核問題及對策分析[J].中國商論，2018(4):75-76.[15]張獻煒.財產(chǎn)保險公司績效的因子分析[J].納稅,2018,32(18):452-457.[16]仲賽末;趙桂芹.銷售渠道、產(chǎn)品策略及其交互作用對我國壽險公司績效的影響[J].保險研究,2018,31(20):128-131.[17]NavalGarg.DevelopinghighperformanceworksystemforIndianinsuranceindustry[J].InternationalJournalofProductivityandPerformanceManagement,2016,16(3):320-337.[18]RivzaB,BikseV,BrenceI.EvaluationofHigherEducationStudyProgrammesandtheirDevelopmentTrendsasriversofRegionalGrowth[J].ProcediaEconomics&Finance,2015,26:643-650.[19]Garengo;Biazzo;Bititci;etal.PerformancemeasurementsystemsinSMEs:Areviewforaresearchagenda[J].InternationalJournalofManagementReviews,2014,7:102-104.[20]Bemardino.ThenewSinkinginperformanceappraisa[J].Workforce,2014,80（5）36-40致謝在城建學(xué)習(xí)的四年是我人生中非常重要的一段時光，四年中，是諸位老師的悉心照顧和耐心教導(dǎo)讓我在學(xué)習(xí)和生活方面都收獲多，也取得了不小的進步。此時，在論文完成之際，我要衷心地感謝我的導(dǎo)師們，他們嚴謹?shù)闹螌W(xué)、淵博的學(xué)識、開闊的思路和深厚的文字功底，高尚的師德，對待學(xué)生的、負責(zé)、細致、耐心和親切，都讓我深深感動和由衷感謝。而在論文的撰寫過程中，傾注了導(dǎo)師無數(shù)的智慧和心血，借此，我再次表示誠摯的謝意。同樣，我還要再次感謝，在他們的幫助下，我對論文有了比較明確的認識，包括選題研究方向、思路、方法、主要內(nèi)容、研究對策等，是他們的悉心指導(dǎo)和寶貴建議，對我提供了非常大的幫助。另外，感謝答辯組各位專家、教授的指導(dǎo)，也要感謝我的家人、同學(xué)等，是你們給予我的關(guān)懷、幫助、包容和理解，讓我能安心順利完成論文的撰寫，也是因為有你們，我才有更大的動力繼續(xù)前行，我會更加努力，感謝你們，你們辛苦了。附錄一中文譯文企業(yè)績效管理摘要行政總裁兩個最重要的職責(zé)是：制定戰(zhàn)略和處理他的公司表現(xiàn)。在這篇文章中，我們研究了這些任務(wù)和談?wù)撈髽I(yè)業(yè)績應(yīng)該如何進行建模和管理。我們首先考慮的是一間公司的經(jīng)營環(huán)境，其中包括的，除了外部利益相關(guān)者，其所屬的行業(yè)和市場的實用品，然后進行解釋如何運作的公司可以通過業(yè)務(wù)考試的理解，操作和性能，管理模式。接下來，我們描述了企業(yè)結(jié)構(gòu)的規(guī)劃、控制和評價體系是企業(yè)績效管理系統(tǒng)中最重要的一部分。創(chuàng)辦者建議：該規(guī)劃系統(tǒng)的核心部件是企業(yè)績效評價模型，它的結(jié)構(gòu)映射到規(guī)劃系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，仿真模型和預(yù)算編制工具的結(jié)構(gòu)，也可用于塑造系統(tǒng)的產(chǎn)品中包含的信息作者的代理人系統(tǒng)所使用的語言談?wù)摴緲I(yè)績。在這篇文章中討論整體的規(guī)劃，企業(yè)規(guī)劃，企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在歷史的指導(dǎo)原則的審查下，在我們開始詳細討論的企業(yè)計劃和控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)組件出臺之前，我們的結(jié)論是通過列出所應(yīng)遵循的演出策劃實施，控制和評價系統(tǒng)的主要步驟。一、介紹行政總裁最重要的兩項企業(yè)任務(wù)，主要是：（1）制定戰(zhàn)略和（2）管理公司的業(yè)績。在這篇文章中，我們研究了這些任務(wù)和企業(yè)業(yè)績應(yīng)該討論如何進行建模和管理。他要做到的是完成實現(xiàn)期望的結(jié)果或成果。所以，當(dāng)有關(guān)公司績效時，我們指的程度，其中期望的結(jié)果或成果是由公司實現(xiàn)。企業(yè)績效管理涉及規(guī)劃、控制、分析和評價時，不僅是該公司取得的成績，而且其中達到這些結(jié)果的手段。其中的結(jié)果或目標在大多數(shù)公司，我們可以提到增長市場份額、盈利能力和創(chuàng)造價值追求的目標和手段，取得這些成果包括生產(chǎn)力、效率、創(chuàng)新和競爭力。這些都是對事物類型的研究，我們應(yīng)該考慮到指定的企業(yè)績效管理制度。在討論如何塑造企業(yè)業(yè)績，可以很方便地考慮環(huán)境中一間公司經(jīng)營，其中包括的，除了外部利益相關(guān)者，其所屬的行業(yè)和市場的實用品。當(dāng)對一個行業(yè)的主要方面加以研究時，考慮到其對企業(yè)業(yè)績的結(jié)構(gòu)和管理，其主要競爭對手，進入壁壘，替代產(chǎn)品和供應(yīng)商的談判能力。相關(guān)的問題是：如何組織生產(chǎn)，垂直或水平？行業(yè)有多少競爭力，誰是主要競爭對手，哪些是捕捉市場份額最大的一部分？它是不是受監(jiān)管，自我監(jiān)管或政府機構(gòu)的監(jiān)管？多么強大是新的競爭者進入市場的障礙。從其他行業(yè)可以為產(chǎn)品功能的替代品在同行業(yè)中產(chǎn)生的？有什么關(guān)于電力行業(yè)的供應(yīng)商進行談判時所需的價格和貿(mào)易條件。在本行業(yè)中的企業(yè)環(huán)境的對面，我們有市場，該公司交易的產(chǎn)品，其主要屬性是大小、生長速度、分割、退出壁壘與消費者的議價能力。評估其對企業(yè)業(yè)績影響的典型問題是：什么是市場規(guī)模？以美元為單位計算公司的每一個產(chǎn)品，什么是短期和長期的市場增長率？它是一個批發(fā)或零售市場？是銷售周期？如何才能在市場的分割（按地域，購買力，客戶年齡等）？哪些障礙做了客戶端運行時將改變供應(yīng)商？客戶是否有權(quán)征收價格和貿(mào)易條件？我們呼吁在“自己人”和“外人”的類別，有興趣的人或由一個公司的業(yè)績的“利益相關(guān)方”的影響，并分組。業(yè)內(nèi)人士是公司的創(chuàng)業(yè)者或控股股東及其管理人員和雇員。外界包括公共物品的供應(yīng)商，監(jiān)管和收稅，也是社區(qū)所在公司有業(yè)務(wù)往來中的作用的客戶、供應(yīng)商、少數(shù)股東、債權(quán)人、政府。重要的是要注意的是利益相關(guān)者，除了受這個的影響，也影響企業(yè)業(yè)績，這一點是經(jīng)常需要尋找性能評價的影響。為了增加這種企業(yè)結(jié)構(gòu)和外部聯(lián)系，微觀經(jīng)濟理論簡析深入社會生產(chǎn)視為一個單位，使用一定的技術(shù)來生產(chǎn)的投入產(chǎn)出一套一套的公司。它認為將最大輸出量與輸入索取地圖輸入量被稱為“生產(chǎn)函數(shù)”或“生產(chǎn)前沿”功能。這個函數(shù)的知識是衡量一個生產(chǎn)單元，一個非常重要的性能指標技術(shù)效率的重要。存在的若干前沿技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)功能或“分析，隨機分組前冠以”數(shù)據(jù)包絡(luò)分析“和隨機前沿分析”。公司也得到了企業(yè)經(jīng)營者，代理人，組織，協(xié)調(diào)與生產(chǎn)的專業(yè)經(jīng)理人的幫助。發(fā)揮企業(yè)家在塑造企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵作用。一方面，承認和創(chuàng)業(yè)能力──也擴大了聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，為籌集財政資金，建立必要的結(jié)構(gòu)或物質(zhì)資本起到至關(guān)重要。在另一個方面，企業(yè)家的聲譽和接觸是必不可少的吸引智力資本，結(jié)構(gòu)資本一起，是創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。商業(yè)模式是對一家公司的經(jīng)營方式的概念表示。它的主要成分在圖4中披露，主要有：公司的價值主張、目標細分市場、分銷、營銷傳播和客戶關(guān)系渠道的核心競爭力需要、經(jīng)營和管理技術(shù)、合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)、以及收入成本和價值創(chuàng)造模式。理解商業(yè)模式的第一步是實施企業(yè)績效管理系統(tǒng)。該模型應(yīng)說明該公司是否具有廣泛的客戶群或特定的目標細分市場，而在第二種情況下，確定這些群體，本品及本公司所提供的服務(wù)和所依據(jù)的是銷售（包括這樣的事情作為擔(dān)保，技術(shù)援助等）的商業(yè)條件，包括價值主張。產(chǎn)品分銷為通道使用可以是直接擴展銷售渠道，通過互聯(lián)網(wǎng)，郵件或由磚塊和灰漿公司擁有的店，代理批發(fā)，零售公司等公司可以使用多種營銷渠道，為客戶打通，例如電視和印刷媒體，并采用一個呼叫中心提供支持和接受他們的投訴和建議。核心競爭力是那些需要掌握的公司，以獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)系，在同一市場上給其他公司。這些能力應(yīng)依據(jù)適當(dāng)?shù)倪\作和管理技術(shù)，并輔以一個伙伴網(wǎng)絡(luò)，如有必要作為最后一點，一個商業(yè)模式必須包括收入，成本和價值創(chuàng)造的模式，使該公司股東以獲得利潤。我們可以把一個公司的運作模式為包括一個組織模型，功能模型和企業(yè)數(shù)據(jù)模型。該組織模式描繪一個倒置的層次樹，在公司的經(jīng)營涉及的代理商的角色。在功能性模型描述的所有活動共同構(gòu)成了整個我們所表達的“公司的業(yè)務(wù)”是指，在邏輯結(jié)構(gòu)的形成操作流程，順序步驟。最后，企業(yè)數(shù)據(jù)模型是一個實體關(guān)系圖，顯示有關(guān)該公司及其屬性數(shù)據(jù)收集和它們之間的關(guān)系主體。最后一個模型，我們需要研究，以了解對公司的運作是它使用的績效管理模式，即在一般情況下，四大支柱組成：公司治理制度、企業(yè)業(yè)績的規(guī)劃、控制和評價體系、個別管理人員業(yè)績規(guī)劃，控制和評價體系和管理浮動薪酬系統(tǒng)（或獎金制度）。企業(yè)管治制度，包括三個著名管理，行政總裁，董事和股東，并設(shè)計調(diào)解他們之間的關(guān)系。在管理體制，我們發(fā)現(xiàn)兩個計劃和控制系統(tǒng)，其目標具有本公司的業(yè)績（作為一個整體，其實）和其個別管理人員的業(yè)績。連接這兩個系統(tǒng)，我們找到一個補償制度，分配的獎金，這是公司業(yè)績的總體功能組分，對他們的個人表現(xiàn)的基礎(chǔ)上它的管理人員。一個有效的管理模式應(yīng)該是具有前瞻性，就是集中在未來業(yè)績的改善，價值創(chuàng)造的重點。所有型號的透徹了解上述的必備的一個先決條件，以便能夠計劃，監(jiān)控，分析，評價和控制企業(yè)業(yè)績。在下一節(jié)我們將詳細研究了前面描述的管理模式的重要組成部分：企業(yè)業(yè)績規(guī)劃，控制和評價體系。二、企業(yè)業(yè)績的規(guī)劃，控制和評價體系這里顯示了一個企業(yè)規(guī)劃，控制和評價體系，企業(yè)績效管理系統(tǒng)中最重要的部分，就是作者建議的結(jié)構(gòu)。該規(guī)劃系統(tǒng)的核心組件，它可以從圖中提到的中央位置推斷，是性能評價模型。該模型的結(jié)構(gòu)映射到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，仿真模型和預(yù)算編制工具的結(jié)構(gòu)，也可用于塑造除了是由系統(tǒng)的代理人所用的語言核談企業(yè)績效系統(tǒng)的產(chǎn)品中所包含的信息。公司規(guī)劃和控制過程中形成的，方差分析，協(xié)調(diào)行動的規(guī)劃和控制劑，其估值的目的是發(fā)電系統(tǒng)的輸出，其中包括假設(shè)，目標，預(yù)測，計劃，預(yù)算，投資項目，性能，等。這些產(chǎn)品表現(xiàn)在紙張和電子文件和電子表格的形式，和PowerPoint演示文稿。這些代理遵循商定的時間表和商業(yè)智能（BI）軟件，以支持他們的行動依賴。商業(yè)智能軟件實現(xiàn)了代表和模擬企業(yè)績效的目的績效評價模型，并提供系統(tǒng)的代理商，生產(chǎn)系統(tǒng)的輸出必要的工具。該系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)來自會計和其他企業(yè)數(shù)據(jù)庫來。在本文下面的部分，我們將詳細研究上述規(guī)劃系統(tǒng)的每個組件。在繼續(xù)之前，我們將暫停討論本體論的規(guī)劃的幫助下人們很容易識別這三大結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略，動力和行動框架。在戰(zhàn)略框架，這主要是涉及到風(fēng)險與回報辯證法，我們可以找出外部影響企業(yè)績效，包括機遇和威脅，內(nèi)部的，物化的長處和弱點。供應(yīng)商和消費者的談判能力，進入和退出壁壘，競爭者和替代產(chǎn)品，是外部影響的主要因素。技術(shù)變化也對公司業(yè)績普遍影響。比較完動機和行動框架，我們可以關(guān)聯(lián)不同的水平或在該公司的目標是定義為相應(yīng)的動力層，愿景使命，戰(zhàn)略，長期目標，以短期目標戰(zhàn)術(shù)以實際行動和實際成果。在政策和業(yè)務(wù)規(guī)則下，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，分別制訂必須限制，并進行了實際行動。這可能是為了方便，在這一點上，給一個術(shù)語“規(guī)劃”和“控制”的一般定義。企業(yè)規(guī)劃是一個過程，管理定義所需的一家公司未來的業(yè)績，并確定和決定的行動，需要采取以達到的性能。公司控制權(quán)，另一方面，是操作過程，目的是檢查是否是按照實際業(yè)績與計劃之一，并最終以修改計劃的行動，以保證最終期望的性能將得到滿足?？刂蒲h(huán)過程中可以看到。企業(yè)預(yù)算是對企業(yè)計劃和控制過程中最重要的成果之一。這是首要的管理工具，以改善企業(yè)績效，并配合管理的股東的利益。我們可以得出結(jié)論時指出九個指導(dǎo)企業(yè)規(guī)劃與控制原則本節(jié)。我們可以得出結(jié)論時指出九個指導(dǎo)企業(yè)規(guī)劃與控制原則本節(jié)。1、規(guī)劃是在首先關(guān)注結(jié)果，排在第二位的手段來取得這些成果。2、規(guī)劃關(guān)注的是成本和收益現(xiàn)值將在未來因?qū)嵤Q定的后果。3、該規(guī)劃的主要目標是為公司創(chuàng)造的股東價值。4、為了要達到上述目標，必須履行在最小的成本客戶的期望有關(guān)數(shù)量，價格和銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，并保持一支技術(shù)精湛，具有激勵精神的員工隊伍5、計劃和控制活動應(yīng)通過組織系統(tǒng)，其組成部分的規(guī)劃和控制劑，工藝，時間，產(chǎn)品，模型和工具，以及數(shù)據(jù)庫。6、企業(yè)的預(yù)算應(yīng)該是計劃與控制系統(tǒng)的產(chǎn)品，鞏固的結(jié)果，其中，該公司計劃在未來時期，應(yīng)采取的行動，以滿足這些需求7、企業(yè)預(yù)算必須包含所有必要的信息公司的業(yè)績評價的短期計劃，其營銷，業(yè)務(wù)，經(jīng)濟，金融方面正在得到延續(xù)和深刻地考慮8、企業(yè)預(yù)算不應(yīng)只被看作是降低成本或控制手段，主要是作為一種工具，而且是作為提高性能，提高公司的經(jīng)濟價值的手段。9、在規(guī)劃過程中本身是一樣重要的產(chǎn)出，并應(yīng)有助于利用管理的知識，對公司的內(nèi)部運作，并重點幫助企業(yè)績效的關(guān)鍵方面的努力。出處：[美]帕德瑞古斯，《企業(yè)績效管理》，工作文件.2009（8）：1-7.附錄二外文原文CorporatePerformanceManagementAbstractTwoofthemostimportantdutiesofachiefexecutiveofficerare(1)toformulatestrategyand(2)tomanagehiscompany’sperformance.Inthisarticleweexaminethesecondofthesetasksanddiscusshowcorporateperformanceshouldbemodeledandmanaged.Webeginbyconsideringtheenvironmentinwhichacompanyoperates,whichincludes,besidesoutsidestakeholders,theindustryitbelongsandthemarketitsupplies,andthenproceedtoexplainhowthefunctioningofacompanycanbeunderstoodbyanexaminationofitsbusiness,operationalandperformancemanagementmodels.Nextwedescribethestructurerecommendedbytheauthorsforacorporateplanning,controlandevaluationsystem,themostimportantpartofacorporateperformancemanagementsystem.Thecorecomponentoftheplanningsystemisthecorporateperformanceevaluationmodel,thestructureofwhichismappedintotheplanningsystem’sdatabase,simulationmodelsandbudgetingtools’structures,andalsousedtoshapeinformationcontainedinthesystem’sproducts,besidesbeingthenucleusofthelanguageusedbythesystem’sagentstotalkaboutcorporateperformance.Theontologyofplanning,theguidingprinciplesofcorporateplanningandthehistoryof”MADE”,thecorporateperformancemanagementsystemdiscussedinthisarticle,arereviewednext,beforeweproceedtodiscussindetailthestructuralcomponentsofthecorporateplanningandcontrolsystemintroducedbefore.Weconcludethearticlebylistingthemainstepswhichshouldbefollowedwhenimplementingaperformanceplanning,controlandevaluationsystemforacompany.IntroductionTwoofthemostimportantcorporatetasksforwhichachiefexecutiveofficerisprimarilyresponsibleare(1)toformulatestrategyand(2)tomanagethecompany’sperformance.Inthisarticleweexaminethesecondofthesetasksanddiscusshowcorporateperformanceshouldbemodeledandmanaged.Toperformistoaccomplish,toachieve(desired)resultsoroutcomes.So,whentalkingaboutcorporateperformance,wearereferringtothedegreebywhichdesiredresultsoroutcomesareachievedbyacompany.Managingcorporateperformanceinvolvesplanning,controlling,analyzingandevaluating,notonlytheresultsachievedbythecompany,butalsothemeansbywhichtheseresultsarereached.Amongtheresults,orgoals,pursuedbymostcompanieswecanmentiongrowth,marketshare,profitabilityandvaluecreation;andthemeanstoachievetheseresultsincludeproductivity,effectiveness,innovationandcompetitiveness.Thosearethetypeofthingsweshouldhaveinmindwhenspecifyingacorporateperformancemanagementsystem.Beforediscussinghowtomodelcorporateperformance,itisconvenienttoconsidertheenvironmentinwhichacompanyoperates,whichincludes,besidesoutsidestakeholders,theindustryitbelongsandthemarketitsupplies.Themainaspectsofanindustrytobelookedatwhenconsideringitsinfluenceoncorporateperformancearestructureandregulation,themaincompetitors,entrybarriers,substituteproductsandsupplier’snegotiatingpower.Associatedquestionsare:Howproductionisorganized,verticallyorhorizontally?Howmuchcompetitiveistheindustryandwhoarethemaincompetitors,thosethatcapturethelargestpartofthemarketshare?Isitunregulated,self-regulatedorregulatedbyagovernmentagency?Howstrongarebarrierstotheentryofnewcompetitors?Canproductsfromotherindustriesfunctionassubstitutesfortheonesproducedintheindustry?Whataboutthepowerindustrysuppliershavewhennegotiatingpricesandtradeconditions?Attheoppositesideoftheindustryinthecorporateenvironmentwehavethemarketwherethecompanytradesitsproducts,itsmainattributesbeingsize,growthrate,segmentation,exitbarriersandconsumers’negotiatingpower.Typicalquestionsthatshouldbeaskedwhenassessingitseffectoncorporateperformanceare:Whatisthemarketsize,indollars,foreachofthecompany’sproducts?Whataretheshort-termandlong-termmarketgrowthrates?Isitawholesaleoraretailmarket?Arethesalescyclical?Howcanthemarketbesegmented(bygeography,purchasingpower,customerage,etc.)?Whichbarriersdoesaclientrunintowhenchangingsuppliers?Doclientshavethepowertoimposepricesandtradeconditions?Wecallthepeoplewhohaveinterestinorareaffectedbyacompany’sperformanceits“st