物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的不足和改善策略

物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的不足和改善策略摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)不可或缺的重要管理模式，可實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。但是由于對預(yù)算管理的功能及其在實際工作中作用認識不足等，雖在物業(yè)行業(yè)實施多年，也出現(xiàn)了一定的問題。本文闡明了物業(yè)企業(yè)加強全面預(yù)算管理的重要作用，預(yù)算編制的基本要求和涵蓋的主要內(nèi)容，從認知度、全員參與、組織編制方式、涵蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容、主要控制方面來分析在日常監(jiān)督管理中，流于形式、年度考核無法落實等問題，并結(jié)合工作實踐，提出了全面預(yù)算編制必須全員參與，全面將各業(yè)務(wù)部門及各項目資源整合起來，從成本源頭控制編制的預(yù)算才能符合公司戰(zhàn)略目標。并在日常管理中全程跟蹤，建立完善的考核制度等解決方案，以期能對物業(yè)企業(yè)提高預(yù)算管理水平提供借鑒。關(guān)鍵詞:

物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題:對策，全面預(yù)算管理是一個全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確分工授權(quán)、戰(zhàn)略業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是企業(yè)不可或缺的重要管理模式。一、物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析成本降低是提高企業(yè)競爭力的主要方式，對物業(yè)企業(yè)尤其重要，全面預(yù)算管理是控制成本的主要方法，所以多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)推行了全面預(yù)算管理，取得了較好的效果，但也出現(xiàn)了一定的問題。(一)預(yù)算管理的功能及作用認識不足首先，對全面預(yù)算管理功能及作用的認識程度，是物業(yè)管理企業(yè)有效實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，因全面預(yù)算管理實施多年，是公司年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的主要指標，多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)支持實行全面預(yù)算管理，但由于對全面預(yù)算管理的功能及作用認識不充分，每年的預(yù)算編制工作主要由財務(wù)部主導(dǎo)完成，財務(wù)部為了編制的預(yù)算能形成預(yù)期利潤，要求各物業(yè)項目和業(yè)務(wù)部門主要參照本年數(shù)據(jù)完成預(yù)算編制，不能全面考慮項目預(yù)算年度的實際情況。其次，由于各職能部門管理層日常工作繁多，并且認為預(yù)算編制是財務(wù)部的工作，本部門只需配合，不會主動地把預(yù)算編制作為主要工作，全面預(yù)算編制工作失去了嚴肅性及權(quán)威性。最后，各實體項目負責(zé)人，作為全面預(yù)算的編制、執(zhí)行者、被考核對象，將預(yù)算的編制交給文員，文員作為基層員工，認為企業(yè)效益高低與自己關(guān)系不大，并擔(dān)心上級單位會按照預(yù)算數(shù)據(jù)控制其下年支出，讓其編制預(yù)算，往往夸大各項目支出數(shù)據(jù)，從而造成預(yù)算數(shù)據(jù)松弛、資源浪費。(二)預(yù)算編制不符合全員參與的要求，缺乏科學(xué)性首先，多數(shù)物業(yè)企業(yè)是依附集團公司或房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起來的，在預(yù)算編制時，實際上是多主體預(yù)算編制程序。多數(shù)物業(yè)企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)，有的企業(yè)在下達年度預(yù)算編制任務(wù)時，為了合規(guī)成立預(yù)算編制委員會，指派財務(wù)部為預(yù)算編制匯總上報的工作機構(gòu)，各下屬單位、業(yè)務(wù)部門雖為預(yù)算的編制執(zhí)行機構(gòu)，由于編制工作繁重，編制信息中只包含與經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)的財務(wù)指標預(yù)算數(shù)據(jù)，多數(shù)情況下不會主動參與，而是被動配合，這樣預(yù)算編制沒有達到真正的全員參與，無法達到預(yù)期的效果。其次，預(yù)算數(shù)據(jù)偏離企業(yè)實際，缺乏科學(xué)性。因預(yù)算是以財務(wù)部門為主導(dǎo)完成的，財務(wù)部門對具體業(yè)務(wù)的了解及熟悉程度不及業(yè)務(wù)部門，多數(shù)企業(yè)財務(wù)會根據(jù)上級要求達到的目標，結(jié)合本年度預(yù)算完成情況，簡單分析出目標差距，要求業(yè)務(wù)部門及項目編制預(yù)算時，以本年度預(yù)算完成情況為基數(shù)，考慮項目的實際情況，編制下年度的預(yù)算，同時收入及利潤均要有相應(yīng)幅度的增長。因要求收入及利潤均要有相應(yīng)幅度的增長，就不能充分考慮本企業(yè)、本部門的非財務(wù)工作目標，預(yù)算數(shù)據(jù)僅是參考上年度數(shù)據(jù)并進行適當(dāng)調(diào)整作為本年數(shù)據(jù)，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不合理。同時，預(yù)算編制任務(wù)下達后，要求完成的時間較短，預(yù)算編制資料準備不充分，參與編制預(yù)算人員業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，把預(yù)算簡單理解為費用控制的標準，加之財務(wù)部設(shè)計的預(yù)算相關(guān)表格是個系統(tǒng)表格，輸入繁瑣、勾稽關(guān)系復(fù)雜，一個數(shù)據(jù)的修改就要從最分項的表格修改，否則整套表格的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系就出錯，相關(guān)人員工作量大，有抵觸情緒，加上預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)工作計劃信息無法完整體現(xiàn)，編制的預(yù)算數(shù)據(jù)偏差大，造成相應(yīng)的工作目標不明確、不科學(xué)。(三)日常監(jiān)督管理不嚴全面預(yù)算管理的執(zhí)行、落實，離不開日常監(jiān)督管理。但是，當(dāng)前很多物業(yè)企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行不嚴，多是停留在預(yù)算公文審批上，注重執(zhí)行進度比例，不了解項目費用支出的必要性，形式化嚴重；由于預(yù)算數(shù)據(jù)的編制是自下而上的，為了擔(dān)心上報的預(yù)算費用被上級單位砍掉，多數(shù)會放寬，就造成批復(fù)的預(yù)算指標可能包括了不必要的支出，如這些費用指標在預(yù)算年度內(nèi)不支出，還會影響到下年度預(yù)算指標，這樣項目就會為了支出而支出，財務(wù)很難監(jiān)管。(四)年度考核無法落實多數(shù)物業(yè)企業(yè)缺乏完善的預(yù)算監(jiān)督、考核機制。由于在預(yù)算編制時，填寫的各項數(shù)據(jù)不能全面反映物業(yè)服務(wù)企業(yè)的實際情況，設(shè)置的衡量指標不一定合適，這樣預(yù)算績效考核工作即使開展，也不一定符合客觀實際；支持預(yù)算考核的季度、年度預(yù)算分解不到位，季度、年度結(jié)束后，多數(shù)項目對要求做預(yù)算執(zhí)行情況分析不配合。如預(yù)算執(zhí)行的效果理想，還可進行簡單的數(shù)據(jù)對比分析，如不理想，認為將部分預(yù)算數(shù)據(jù)強行加給項目，從根本上就脫離實際，是否還需分析?分析的原因多數(shù)流于形式，脫離實際，不深刻，無法真正提高企業(yè)的管理水平。物業(yè)企業(yè)在項目考核后，獎懲機制不完善，考核結(jié)果與獎懲機制不掛鉤，這樣項目人員無積極性，責(zé)任意識較弱，全面預(yù)算管理無法落實。(五)管理中信息技術(shù)的作用沒有發(fā)揮出來目前集團化物業(yè)管理企業(yè)，財務(wù)管理軟件用的是用友新世紀，有的企業(yè)還有預(yù)算管理、資金管理軟件，為了更好地監(jiān)管，有的企業(yè)還在NC的基礎(chǔ)上開發(fā)更新了物業(yè)運營管理平臺ERP系統(tǒng)，但在實際運用中要想達到更好的控制要求，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)要按時錄入，實時更新，基層服務(wù)人員業(yè)務(wù)水平相對較低，對信息技術(shù)在經(jīng)營管理中的重要作用缺乏認識，認為只是方便上級監(jiān)控，更不會把信息化建設(shè)與全面預(yù)算管理聯(lián)系起來，NC和ERP系統(tǒng)無法聯(lián)動，預(yù)算編制、日常管理、考核監(jiān)督時無法直接取數(shù)，管理水平相對落后，不適應(yīng)信息化時代的要求。二、改善物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策(一)強調(diào)全員參與、全面控制全面預(yù)算管理作為企業(yè)的首要工作任務(wù)，一定要強調(diào)全員參與，只有全員參與、任務(wù)到人，人人重視，才能全面控制。首先，成立全面預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算編制的實施工作。上級單位預(yù)算編制任務(wù)下達后，召開預(yù)算宣講會，要求公司、項目、業(yè)務(wù)部門、人事部門負責(zé)人及參與預(yù)算編制的人員必須參會，會后及時傳達，覆蓋至全員；其次，財務(wù)部做預(yù)算編制原則及要求的宣講，說明預(yù)算收入、利潤的定義、包括的范圍，收入預(yù)算強調(diào)參照以往三年的歷史數(shù)據(jù)，除包含可實現(xiàn)收入外，也要考慮可拓展的收入項目，做到有幅度地增加，費用支出預(yù)算數(shù)據(jù)參照歷史數(shù)據(jù)，涵蓋已簽訂的合同支出及其他必要支出，考慮園區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施的維修及適當(dāng)投入，保證服務(wù)品質(zhì)，強調(diào)項目利潤較往年要略有增加；最后，全員熟悉預(yù)算編制流程和基本內(nèi)容，業(yè)務(wù)部門、人力資源積極響應(yīng)，將預(yù)算編制作為主要工作內(nèi)容，全員參與成立的預(yù)算管理委員會充分發(fā)揮正常的作用，確保從采購環(huán)節(jié)至客戶服務(wù)所有業(yè)務(wù)流程都納入全面預(yù)算管理體系中，人工配備、投資、融資、大修理和更新改造支出等內(nèi)容都包含在全面預(yù)算管理范圍中，編制過程中涉及的人員要積極溝通、相互配合，編制的全面預(yù)算數(shù)據(jù)和編制報告符合公司發(fā)展目標、貼合實際，有效保證后期項目完成預(yù)算目標。(二)整合資源、源頭控制物業(yè)管理企業(yè)看起來業(yè)務(wù)形式單一，但成本支出繁多，如業(yè)務(wù)部門不參與編制和控制，財務(wù)部門只看以往數(shù)據(jù)審核編制的數(shù)據(jù)并進行控制，很難達到理想的效果，容易激發(fā)各部門間的矛盾。業(yè)務(wù)部門最了解市場環(huán)境、行業(yè)主管部門的要求、與行業(yè)標桿企業(yè)的差距，只有將包含公司采購部、物管部、人力資源、項目拓展、合規(guī)部在內(nèi)的業(yè)務(wù)部門的各項目資源整合起來，全面參與，才能將編制的成本預(yù)算覆蓋采購、人員配備、客戶滿意度、維修、大修理、投資、融資等所有業(yè)務(wù)支出，并能發(fā)揮統(tǒng)一采購的優(yōu)勢，降低成本。收入預(yù)算在充分考慮現(xiàn)有物業(yè)收費面積的基礎(chǔ)上，也要考慮多年無法收回的逾期未處理債權(quán)；要格外重視成本預(yù)算的編制，重點細化能源消耗、保安保潔、公共設(shè)施維修、人工成本、綠化清潔、停車場管理等多個預(yù)算科目，對年度收入不能覆蓋成本支出的問題物業(yè)項目要謹慎處理，及時止損；要充分考慮物業(yè)項目的管理面積及收費標準，體量大的物業(yè)項目利潤率稍高，而體量小的物業(yè)項目可以適當(dāng)降低利潤率。這樣根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合現(xiàn)有項目合同收入、項目拓展及多種經(jīng)營收入分析確定收入指標，量入為出，收入和成本就實現(xiàn)了從源頭的控制，編制指標比較貼合公司發(fā)展的實際情況。(三)必須全程跟蹤全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、審批、控制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考評等，全面預(yù)算編制后，日常審批的控制是預(yù)算是否能有效執(zhí)行的關(guān)鍵，目前多數(shù)物業(yè)管理公司還是人工審批階段，只有在各項目配備預(yù)算管理員，負責(zé)本項目預(yù)算執(zhí)行的逐筆登記和管理，項目會計對各項目呈報的預(yù)算事由、執(zhí)行進度、是否超時間進度確認；財務(wù)部預(yù)算管理主管對預(yù)算呈報、執(zhí)行進度等進行復(fù)核；業(yè)務(wù)部門對各項目呈報的預(yù)算事由、支出必要性進行層層把關(guān)，預(yù)算申請再按公司規(guī)定的流程進行正式申報，批復(fù)后才能執(zhí)行，嚴格禁止無預(yù)算，堅決杜絕超預(yù)算、超時間進度的審核。按月編制預(yù)算執(zhí)行報表，項目分析實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行情況、偏差的原因，財務(wù)逐層匯總再對照總結(jié)分析，提醒項目適時調(diào)整。日?？荚u激勵，并在公司顯著位置設(shè)置工作榜，可以選擇容易激勵的指標，如物業(yè)費收取額及收費率，對批標完成較好的項目張貼完成進度并進行表彰，促進各部門、各項目嚴格按照預(yù)算進行管理，提高物業(yè)費的收費率，減少應(yīng)收賬款。(四)建立完善的考核制度物業(yè)企業(yè)將年度預(yù)算指標完成值納入分公司和各項目的績效考核管理，沒有考核制度，全面預(yù)算實施工作將毫無意義。主要做好以下幾點：第一，下年度預(yù)算指標，必須在本年度結(jié)束前下發(fā)，并要求各責(zé)任主體在規(guī)定的時間內(nèi)分解到位，這樣各項目在年末就能知道下年度的具體批標，公司與各責(zé)任人逐級簽訂責(zé)任狀，明確考核指標；第二，要重視預(yù)算的日?？己酥贫龋攧?wù)部門按月召開預(yù)算聯(lián)席會，分析實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行情況、偏差的原因、企業(yè)管理中存在的問題，形成書面報告，各責(zé)任人參會并簽字確認，適時糾偏；第三，績效考核指標設(shè)計時，年度預(yù)算考核指標占比要達到70%以上，收入、利潤、應(yīng)收款回款也要合理確認占比，這樣才能讓各責(zé)任人高度重視；第四，績效考核指標設(shè)計時，要充分考慮新增物業(yè)項目、老物業(yè)項目的不同情況因素，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行上下限制比例，實際執(zhí)行情況超過或低于預(yù)算指標一定的比例數(shù)，給予項目扣減考核分值，對主要責(zé)任人進行相應(yīng)的處罰，通過這樣的事后控制，今后項目編制的預(yù)算指標會更接近項目實際情況。(五)逐步發(fā)揮信息技術(shù)在管理中的作用目前多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)的財務(wù)管理在NC的基礎(chǔ)上開發(fā)更新了ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)包括財務(wù)、設(shè)備、客服、倉庫、合同等模塊，各模塊又有不同業(yè)務(wù)兼容的子模塊，管理內(nèi)容有收費、設(shè)備檔案、巡檢、保養(yǎng)、維修計劃、工單、工單——反饋信息、出入庫單據(jù)、投訴管理等內(nèi)容，這個系統(tǒng)能全面展現(xiàn)公司的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，其預(yù)算模塊包括了從預(yù)算編制到最后完整的預(yù)算控制和分析的全面功能支持，該系統(tǒng)的多級預(yù)算主體可以滿足物業(yè)企業(yè)解決集團總部到各分公司及各分公司項目的多級預(yù)算編制的需求，支持預(yù)算編制和預(yù)算調(diào)整的聯(lián)動模擬，可直觀體現(xiàn)預(yù)算的內(nèi)容。物業(yè)公司各部門要積極配合系統(tǒng)要求的數(shù)據(jù)錄入或?qū)?，并在日常管理中做到收費數(shù)據(jù)、存貨出入庫等按時錄入，巡檢、保養(yǎng)、維修系統(tǒng)派單，合同實時更新，財務(wù)和物業(yè)管理部定時檢查，這樣