【淺析后疫情時(shí)代比亞迪公司的員工激勵(lì)策略14000字（論文）】

第第頁后疫情時(shí)代比亞迪公司的員工激勵(lì)策略研究目錄TOC\o"1-3"\h\u17717第1章緒論 4295181.1選題的背景及意義 4326501.1.1選題的背景 4134841.1.2選題的意義 4285331.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 414720第2章相關(guān)理論基礎(chǔ) 544402.1內(nèi)容激勵(lì)理論 5144202.1.1需要層次論 516692.1.2雙因素論 598452.1.3成就激勵(lì)理論 6274692.2過程激勵(lì)理論 687702.2.1公平理論 6211452.2.2期望理論 6207042.2.3目標(biāo)設(shè)置理論 7151922.3行為矯正型激勵(lì)理論 7211102.3.1強(qiáng)化理論 7138892.3.2歸因理論 718782第3章比亞迪公司員工激勵(lì)問題現(xiàn)狀分析 8262973.1比亞迪公司簡介 851173.1.1比亞迪公司簡介 881623.1.2比亞迪公司經(jīng)營狀況 856503.2比亞迪公司員工薪酬現(xiàn)狀分析 8100073.2.1比亞迪公司的薪酬水平調(diào)查 855633.2.2薪酬分配的公平性 9121353.2.3福利狀況的調(diào)查 944923.3比亞迪公司員工管理中存在的問題 10322053.3.1員工激勵(lì)管理意識(shí)較為薄弱 10246793.3.2員工激勵(lì)管理缺乏戰(zhàn)略性思維 10256523.3.3員工激勵(lì)管理的模式相對落后 10125283.3.4缺乏健全的內(nèi)部激勵(lì)體系 11290623.4比亞迪公司員工激勵(lì)問題的影響因素 11281193.4.1管理理念落后，員工素質(zhì)普遍低下 11264593.4.2缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制 1230036第4章比亞迪公司員工激勵(lì)問題的對策 13189534.1建立建全公司的員工激勵(lì)機(jī)制 13177904.1.1積極引進(jìn)創(chuàng)新，樹立現(xiàn)代化的員工激勵(lì)管理理念 13169474.1.2全面提升員工的員工激勵(lì)管理意識(shí)和素質(zhì) 14123904.1.3不斷開拓員工激勵(lì)管理的范圍 14256944.2建立現(xiàn)代化的公司員工薪酬管理機(jī)制 15186734.2.1重視核心員工薪酬設(shè)計(jì) 15259074.2.2建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度 1641374.2.3領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視公司薪酬管理 1614081第5章結(jié)論 175758參考文獻(xiàn) 18第1章緒論1.1選題的背景及意義1.1.1選題的背景后疫情時(shí)代，作為企業(yè)來說，應(yīng)該抓住最關(guān)系的“人”，在公司人力資源管理的過程中，員工激勵(lì)問題是一個(gè)重要的組成部分。只有用系統(tǒng)性的方法進(jìn)行管理，充分地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，才能保證人力資源配置達(dá)到最優(yōu)水平，建立和完善公司的員工管理系統(tǒng)。同時(shí)，比亞迪公司員工的激勵(lì)問題是也是比亞迪公司管理中最基礎(chǔ)的部分。1.1.2選題的意義現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的公司選擇激勵(lì)機(jī)制來參與市場競爭。但是，在各種激勵(lì)措施的背后，依然存在著諸多的問題，這就需要比亞迪公司從員工的需求出發(fā)，從公司的實(shí)際入手，揚(yáng)長避短，有效地解決激勵(lì)問題，發(fā)揮出激勵(lì)措施最大化的效率，不斷完善公司內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，讓公司的發(fā)展翻開新的篇章。在競爭激烈的市場中，公司的生存再也無法僅僅依靠自身可用資源來獲得競爭優(yōu)勢。公司的經(jīng)營價(jià)值觀和戰(zhàn)略決策需要被市場承認(rèn)和包容。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)將逐步取代勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并成為創(chuàng)造社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的主要形式。文化管理通過建立適合公司的文化，將公司的價(jià)值觀深入到員工內(nèi)心，采取激勵(lì)的辦法充分調(diào)動(dòng)員工積極性，使員工的知識(shí)最大程度對公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析員工激勵(lì)問題一直是企業(yè)探索與實(shí)踐的重要課題，比亞迪公司員工激勵(lì)機(jī)制主要依靠薪酬激勵(lì)，同時(shí)輔以多種激勵(lì)方法，如破除家族式管理模式，用培訓(xùn)提供動(dòng)力等，員工激勵(lì)問題在國內(nèi)外已有一定的研究基礎(chǔ)，廈門大學(xué)的范先梅對公司員工激勵(lì)問題進(jìn)行了研究，提出了影響員工積極性的因素并提出改進(jìn)策略，廣西大學(xué)的周艷艷在當(dāng)前公司員工激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，從員工激勵(lì)機(jī)制入手進(jìn)行優(yōu)化的研究，提出了系列可借鑒的成果，遼寧大學(xué)的劉妤慧在《SHZ公司員工激勵(lì)問題研究》文中重點(diǎn)對員工激勵(lì)措施進(jìn)行了對比與分析，中國海洋大學(xué)的王煥斌在《齊魯石化公司員工化激勵(lì)模式探討》中對不同員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了比對，對本課題的研究都有積極的指導(dǎo)意義。關(guān)于國外較為成熟的是馬斯洛需要層次理論，

馬斯洛在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中，首次提出需求層次理論，PAGE20PAGE19認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要。即，生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。一般而言，生存和安全需要屬于較低層次的、物質(zhì)方面的需要；社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，則屬于較高層次的、精神方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強(qiáng)度不會(huì)很大，更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要。當(dāng)較低層次的需要獲得相對的滿足后，下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位，成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿?。還有是復(fù)雜人假設(shè)論，員工是復(fù)雜人，他們的需要是多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要。只要員工的需要得到滿足，員工就會(huì)受到極大的激勵(lì)。第2章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要研究的對象是激勵(lì)的原因和影響激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容。送種激勵(lì)理論是從個(gè)體需要的具體內(nèi)容出發(fā)，也就是研究激發(fā)個(gè)體動(dòng)機(jī)的誘因。2.1.1需要層次論心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人的需要可分為五個(gè)層次，從低到高分別為：即生理需要一一維持人類生存所必需的身體需要：安全需要——保證身也免受傷害；歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊也、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要一一包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。他認(rèn)為只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，人的需要結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展變化的過程。2.1.2雙因素論雙因素理論亦稱“激勵(lì)一保健理論”。美國心理學(xué)家赫茲伯格1959年提出。他把企業(yè)中有關(guān)因素分為兩種，即滿意因素和不滿意因素。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵(lì)的因素。不滿意因素是指容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素，即保健因素。他認(rèn)為這兩種因素是影響員工績效的主要因素。保健因素的內(nèi)容包括公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等。這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵(lì)人們更積極的行為。激勵(lì)因素與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升、發(fā)展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產(chǎn)生很大的激勵(lì)，若得不到滿足，也不會(huì)像保健因素那樣產(chǎn)生不滿情緒。2.1.3成就激勵(lì)理論美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭把人的高級(jí)需要分為三類，即權(quán)力、交往和成就需要。他認(rèn)為有成就需要的人，對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣，他們也擔(dān)心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)，他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對付冒險(xiǎn)，絕不以迷信和饒幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計(jì)；權(quán)利需要較強(qiáng)的人有責(zé)任感，愿意承擔(dān)需要的競爭，并且能夠取得較高社會(huì)地位的工作，喜歡追求和影響別人。他還認(rèn)為具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會(huì)交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門外而帶來的痛苦，合群需要欲望強(qiáng)烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規(guī)范，忠實(shí)可靠。2.2過程激勵(lì)理論2.2.1公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯于1965年提出。該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論，認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺，側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論研究的主要內(nèi)容是職工報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。2.2.2期望理論心理學(xué)家維克多·弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人們之所采取某種行為，是因?yàn)樗X得這種行為可以有把握的達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價(jià)值。換言之，動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上可以達(dá)到期望的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個(gè)人需要的滿足是否有意義。2.2.3目標(biāo)設(shè)置理論來自美國馬里蘭大學(xué)愛德溫·洛克(EdwinLocke)是一位心理學(xué)家，該理論觀點(diǎn)特殊但論據(jù)充足，他堅(jiān)信個(gè)體行為的動(dòng)機(jī)更多的取決于組織目標(biāo)。這一觀點(diǎn)論據(jù)充分，很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)分工越細(xì)、目標(biāo)越明確、責(zé)任劃分越清楚越容易激勵(lì)員工，工作效果就越明顯。如果目標(biāo)不明確，很多人可能就會(huì)出現(xiàn)混日子的現(xiàn)象，有點(diǎn)類似于一個(gè)和尚有水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃的寓言故事。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的行動(dòng)會(huì)使自己與目標(biāo)之間的距離不斷縮小時(shí)，其積極性就會(huì)產(chǎn)生正面而良性的變化，從而使其更加努力的朝著目標(biāo)奮斗。啟示：設(shè)置明確的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)在調(diào)動(dòng)職工積極性方面非常重要，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定一定是可完成的，但又不宜太過簡單，要職工通過一定的付出才能達(dá)到的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)既能調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，又能增強(qiáng)其自身的自信和自尊，激發(fā)職工的工作熱情。2.3行為矯正型激勵(lì)理論2.3.1強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的。強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。2.3.2歸因理論歸因理論是人力資源管理和社會(huì)也理學(xué)里面的激勵(lì)理論之一，是探討人們行為的原因與分析因果關(guān)系的各種理論和方法的總稱。歸因是指觀察者為了預(yù)測和評價(jià)被觀察者的行為，對環(huán)境加控制和對行為加以激勵(lì)或控制，而對被觀察者的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。該理論側(cè)重于研究個(gè)體用解釋其行為原因的認(rèn)知過程，即研究人的行為受到激勵(lì)是“因?yàn)槭裁础钡膯栴}。第3章比亞迪公司員工激勵(lì)問題現(xiàn)狀分析3.1比亞迪公司簡介3.1.1比亞迪公司簡介比亞迪股份有限公司（股票代碼：1211.HK），創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，公司總部位于中國廣東深圳，是一家擁有IT，汽車及新能源三大產(chǎn)業(yè)群的新技術(shù)股份企業(yè)。比亞迪在廣東、北京、陜西、上海、天津等地共建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近700萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度等國和中國臺(tái)灣、香港地區(qū)設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)將近20萬人。公司IT產(chǎn)業(yè)主要包括二次充電電池、充電器、電聲產(chǎn)品、連接器、液晶顯示屏模組、塑膠機(jī)構(gòu)件、金屬零部件、五金電子產(chǎn)品、手機(jī)按鍵、鍵盤、柔性電路板、微電子產(chǎn)品、LED產(chǎn)品、光電子產(chǎn)品等以及手機(jī)裝飾、手機(jī)設(shè)計(jì)、手機(jī)組裝業(yè)務(wù)等。主要客戶包括諾基亞、三星等國際通訊業(yè)頂端客戶群體。3.1.2比亞迪公司經(jīng)營狀況2007年3月。公司分拆旗下手機(jī)部件及模組、印刷電路板組裝等業(yè)務(wù)，申請赴香港主板上市，2007年12月20日，分拆出來的比亞迪電子（國際）有限公司在香港聯(lián)交所掛牌上市，集資約59.125億元。2011年6月30日A股上市（代碼SZ.002594）。2015年度，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入800.14億元，同比增長37.49%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤28.29億元，同比增長552.63%。2016年4月，比亞迪汕尾公司獲得的全球單筆最大純電動(dòng)客車訂單（44.66億元）。8月，比亞迪股份有限公司在"2016中國企業(yè)500強(qiáng)"中排名第175位。2019年9月1日，2019中國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)100強(qiáng)榜單在濟(jì)南發(fā)布，比亞迪股份有限公司排名第24位。3.2比亞迪公司員工薪酬現(xiàn)狀分析比亞迪公司的總資產(chǎn)雄厚，年產(chǎn)量非常之高。薪酬水平是直接關(guān)系到公司員工積極性的重要指標(biāo)，通過對比亞迪公司員工的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，以期找到相關(guān)的問題，為公司的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。3.2.1比亞迪公司的薪酬水平調(diào)查表2-1對300名基層的員工進(jìn)行了調(diào)查維度人數(shù)題項(xiàng)得分報(bào)酬滿意度1001我覺得自己做的工作可以得到一個(gè)公平的回報(bào)2薪水增加的太少了3我一想起來組織付我的薪水就覺得他們對我不夠重視4我對自己漲薪水的機(jī)會(huì)感到滿意72利益滿意度1001我對我得到的利益并不滿意2利益分配是公平的3我們沒有得到本應(yīng)該得到的利益67獎(jiǎng)勵(lì)滿意度1001當(dāng)我在工作中表現(xiàn)出色時(shí)，我會(huì)得到我本應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)2我感覺我做的工作沒有得到賞識(shí)3在這工作的人很少會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)68通過調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)對報(bào)酬、利益、獎(jiǎng)勵(lì)69%的員工都不滿意。比如很多的一線員工十分辛勞，卻得不到相應(yīng)的報(bào)酬；還有比亞迪公司的員工工資是固定的，沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)措施，反而要克扣工資等，以上這些都會(huì)使得大多數(shù)員工對工資水平不滿的。3.2.2薪酬分配的公平性經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近一半的員工認(rèn)為工資分配不合理，公司內(nèi)部存在這嚴(yán)重的貧富差距，單位領(lǐng)導(dǎo)階層的年工資甚至是一般員工的十倍之多。對薪資分配情況滿意度如圖：圖2-1薪資分配情況滿意度3.2.3福利狀況的調(diào)查通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司在對待管理階層人員的福利上，每年的節(jié)假日都會(huì)分發(fā)禮品和一定的現(xiàn)金補(bǔ)貼，而一般的員工則與之區(qū)別待遇，沒有任何的補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)，幾乎沒有福利待遇。3.3比亞迪公司員工管理中存在的問題3.3.1員工激勵(lì)管理意識(shí)較為薄弱作為員工激勵(lì)管理來說，它是公司管理的重心，員工激勵(lì)管理的主體是公司，員工激勵(lì)管理的動(dòng)力大部分是來自公司內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。然而，因?yàn)楸葋喌瞎静⑽闯浞终J(rèn)識(shí)到這一關(guān)鍵，所以不免忽略了員工激勵(lì)管理在公司經(jīng)營管理中的重要作用。在員工管理的過程中，因?yàn)閮?nèi)部管理機(jī)制的不健全，缺少公平公正的評價(jià)激勵(lì)體系，所以有的時(shí)候一時(shí)間難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)是公司員工激勵(lì)管理中存在的問題。還有就是公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏員工激勵(lì)管理的意識(shí)，所以很難形成一套科學(xué)合理的員工激勵(lì)管理體系，這也在一定程度上反映出了公司工作尚沒有完全意識(shí)到員工激勵(lì)管理的重要性；此外，由于公司缺乏必要的激勵(lì)機(jī)制，許多員工對公司的發(fā)展不聞不問、視而不見，因此，在公司的發(fā)展過程中，這將無形中造成巨大的浪費(fèi)。除此之外，員工激勵(lì)管理意識(shí)薄弱還體現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本的過程中，在分解的過程中因?yàn)閲?yán)格按照產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求，也沒有經(jīng)過自下而上的逐級(jí)填報(bào)、匯總，而主要是通過主觀印象進(jìn)行計(jì)算，所以很難保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣一來，不免就會(huì)產(chǎn)生諸多問題，而不能對員工的績效問題進(jìn)行有效的管理和控制，這更增加了比亞迪公司員工激勵(lì)問題的嚴(yán)重性。3.3.2員工激勵(lì)管理缺乏戰(zhàn)略性思維當(dāng)前，比亞迪公司管理層認(rèn)為員工激勵(lì)管理主要是在生產(chǎn)、經(jīng)營的過程中，經(jīng)過財(cái)務(wù)部門對相關(guān)費(fèi)用的量化考核，來達(dá)到節(jié)能、控制成本的目的。而比亞迪公司為了降低管理成本，利用“低成本戰(zhàn)略”來實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)管理的優(yōu)勢。但是，很多管理者卻不免會(huì)忽視低成本戰(zhàn)略的核心理念，是建立持久的成本優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)其持久性的戰(zhàn)略價(jià)值。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤需要由整個(gè)公司來承擔(dān)相應(yīng)的損失。所以，公司只有實(shí)現(xiàn)持久性的戰(zhàn)略管理，重視員工的激勵(lì)問題，才能真正降低成本。3.3.3員工激勵(lì)管理的模式相對落后目前來說，比亞迪公司的員工激勵(lì)管理的方法，還是停留在以前的方法上。例如，比亞迪公司是先制定目標(biāo)成本，再是將目標(biāo)成本的訂立，作為標(biāo)準(zhǔn)成本，最后才是考慮實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的不同點(diǎn)，這樣，便可借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料解決其中存在的問題。通常情況下，管理的重心主要集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段但這種模式在很大程度上卻忽略了員工人本思想的存在，所以也很難全面準(zhǔn)確地關(guān)注到公司的員工激勵(lì)管理問題，所以不免會(huì)出現(xiàn)誤導(dǎo)公司管理決策者的現(xiàn)象，這樣一來也不利于公司的長期有序經(jīng)營。3.3.4缺乏健全的內(nèi)部激勵(lì)體系現(xiàn)在比亞迪公司的管理層及員工，都已開始意識(shí)到其內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不健全，內(nèi)部掌握方法也不健全。就比如說，比亞迪公司財(cái)務(wù)部的所有工作只由一個(gè)員工負(fù)責(zé)；還有些公司對憑證和票據(jù)的審核也存在問題，在管理的過程中比較混亂，員工分工不合理，對工作量的審核與把關(guān)不到位，這必將影響到員工的工作積極性。比亞迪公司主要的重點(diǎn)仍然放在贏利上，因此，比亞迪公司仍將員工激勵(lì)管理的范圍局限于生產(chǎn)與經(jīng)營過程，而沒有注重員工的激勵(lì)管理上，必要時(shí)，比亞迪公司只對重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施前對員工進(jìn)行激勵(lì)，而在項(xiàng)目運(yùn)營過程中及項(xiàng)目完成后沒有重視員工的激勵(lì)環(huán)節(jié)，這使得員工對經(jīng)營過程和結(jié)果的關(guān)注程度不夠，事實(shí)上影響的是公司的整體績效。3.4比亞迪公司員工激勵(lì)問題的影響因素3.4.1管理理念落后，員工素質(zhì)普遍低下現(xiàn)如今，比亞迪公司中，很多管理者的學(xué)歷并不高，只有中專以下的學(xué)歷。再加上管理工作的年限并不長，所以經(jīng)驗(yàn)也相對比較欠缺。這樣一來，在管理的過程中，管理者的管理理念一定程度上也很難滿足現(xiàn)代公司對管理成本的全方位控制，常常出現(xiàn)控制不到位的現(xiàn)象。比亞迪公司員工的文化程度并不高，所以員工的素質(zhì)也相對較低。而很多時(shí)候，一些比亞迪公司由于短期經(jīng)營行為或由廉價(jià)勞動(dòng)力賺取利益，不注重員工素質(zhì)的培養(yǎng)，所以，公司員工的素質(zhì)也很難在短時(shí)間內(nèi)得到提高。所以比亞迪公司一時(shí)間無法采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、實(shí)施先進(jìn)的管理方法，如此一來不免會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)、管理不到位的現(xiàn)象。（1）企業(yè)的運(yùn)作流程不完善流程是企業(yè)日常運(yùn)營的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的效率低下，首先應(yīng)檢查：企業(yè)的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進(jìn)的地方，改進(jìn)的可能性有多大。近年來，許多企業(yè)都在優(yōu)化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起來有四方面：一是物流；二是信息流；三是現(xiàn)金流；四是文化流——流程上流的是企業(yè)的個(gè)性和特色，也就是企業(yè)文化。之所以企業(yè)能夠在競爭激烈的市場上被顧客識(shí)別出來，關(guān)鍵原因是流程上流動(dòng)著企業(yè)與眾不同的基因，流動(dòng)著企業(yè)的形象代言人，即員工的行為方式，流動(dòng)著企業(yè)基本的價(jià)值趨向和理念。（2）相關(guān)制度未及時(shí)跟進(jìn)如果流程沒有什么問題，就檢查管理制度是否真的支持流程及流動(dòng)的內(nèi)容，制度是否充分尊重人文情懷：過于嚴(yán)格了，大家會(huì)變著法子鉆制度的漏洞，甚至集體對抗制度；過于寬松了，約束力又不夠。如果說，流程是水的話，那么制度就是流水的管線。如果管子不嚴(yán)密，管子粗細(xì)搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那么將直接影響系統(tǒng)流水。此外，還應(yīng)關(guān)注流程上流的內(nèi)容是否正確，內(nèi)容是否為亂流？即便企業(yè)有很好的流程和管理制度，但如監(jiān)管不力，或監(jiān)管不到位，或監(jiān)管越位，或監(jiān)管手段落后，或監(jiān)管人員素質(zhì)有問題，甚或組織架構(gòu)太復(fù)雜，都會(huì)大大降低整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營效率。流程和制度都是固化的，而監(jiān)管是靈活的，監(jiān)管必須按原則辦事。如果監(jiān)管者辦事不公，會(huì)極大降低人們對流程和制度的忠誠；如監(jiān)管者素質(zhì)低下，根本不懂得如何監(jiān)管，那么勢必會(huì)監(jiān)管無力，導(dǎo)致不知道大家都在忙什么，是否忙得對了，乃至是否真在忙；如監(jiān)管過于嚴(yán)格和僵化，不知道原則和靈活相結(jié)合，固守過時(shí)的制度，那么將極大限制人們的積極性和創(chuàng)造，甚至促使員工為了迎合監(jiān)管而忙；如身處高位的人沒有被監(jiān)管的意識(shí)，甚至領(lǐng)導(dǎo)帶頭忙超越流程和制度，那么監(jiān)管力量也將大大削弱。（3）管理技術(shù)手段落伍大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個(gè)原因是管理手段問題。正常情況下，管理手段落后會(huì)極大限制企業(yè)的管理效率，尤其是制造業(yè)里最明顯。同樣是信息傳遞，寬帶和撥號(hào)上網(wǎng)的速度也有成倍的差別。更重要的是，設(shè)備落后會(huì)影響到員工的情緒，而情緒是相互傳染的，進(jìn)而影響到工作積極性。但是，如果技術(shù)手段太超前了，也會(huì)限制企業(yè)內(nèi)部的工作效率。這是因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境不支持設(shè)備的運(yùn)作，影響設(shè)備正常工作能量的發(fā)揮。因此，可能放著高級(jí)設(shè)備反而用不上，或用時(shí)又發(fā)揮不出其應(yīng)有的效率，而且在與其它流程環(huán)節(jié)對接時(shí)提高了工作成本，自然也會(huì)降低工作效率。同時(shí)，管理技術(shù)手段不僅要與企業(yè)的實(shí)際環(huán)境相適應(yīng)，而且應(yīng)與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。如果企業(yè)內(nèi)部的局部工作效率高，但與之對接的外部環(huán)境的工作效率低，大家就只能處在無休止地?zé)o奈等待之中，必然工作效率也會(huì)隨之降下來。3.4.2缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制目前，在比亞迪公司的管理過程中，因?yàn)楣芾碇贫鹊牟唤∪芾眢w系也不完善，所以在管理方法上還存在很多不能避免的問題。另一方面，比亞迪公司還缺乏相應(yīng)的的管理制度，所以在進(jìn)行智能劃分的時(shí)候，不能清晰合理地劃分出責(zé)任單位，這樣一來，一時(shí)間也難以明確責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和利益。所以為了進(jìn)一步加強(qiáng)公司的管理工作，需要做好公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制。第4章比亞迪公司員工激勵(lì)問題的對策隨著公司競爭的不斷激烈，越來越多的比亞迪公司開始意識(shí)到員工激勵(lì)管理的重要性。比亞迪公司結(jié)合自身的實(shí)際情況，采取有效的員工激勵(lì)管理模式來提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。不過從總體上來看，當(dāng)前比亞迪公司的員工激勵(lì)管理模式依舊比較落后，還需要不斷改進(jìn)。4.1建立建全公司的員工激勵(lì)機(jī)制4.1.1積極引進(jìn)創(chuàng)新，樹立現(xiàn)代化的員工激勵(lì)管理理念現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，科技的進(jìn)行，現(xiàn)代員工激勵(lì)管理理念的內(nèi)涵也在不斷發(fā)生變化。其中，管理的宗旨主要是為了贏得長期的競爭優(yōu)勢，來促進(jìn)公司的持久發(fā)展。戰(zhàn)略員工激勵(lì)管理理念的出現(xiàn)符合現(xiàn)代化的員工激勵(lì)管理需要，戰(zhàn)略員工激勵(lì)管理主要指的是管理會(huì)計(jì)人員根據(jù)自身和競爭對手的資料，來幫助管理者形成和評價(jià)公司戰(zhàn)略，這樣一來，就可以制定出長期性、全面性和動(dòng)態(tài)性的員工激勵(lì)管理目標(biāo)。為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的管理木匾，還需要對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為做好全面的了解、控制與改善，這樣一來才能制定出長期有效的員工激勵(lì)管理系統(tǒng)。員工激勵(lì)管理的現(xiàn)代理念，不僅可以有效地保證公司的主導(dǎo)地位，在激烈的市場競爭和利益，在一定程度上，也可以擴(kuò)大公司員工激勵(lì)管理的觀點(diǎn)，有效地將公司的外部環(huán)境、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)納入到成本共同的管理的范圍之內(nèi)，從而針對內(nèi)外環(huán)境的變化來作出戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整。從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，存在著只考慮錢的模型、快樂是生產(chǎn)力的模型、良民模型、環(huán)境造就人模型等管理經(jīng)濟(jì)行為。那么，管理者應(yīng)該使用那種模型呢？需要針對具體情況進(jìn)行分析。有時(shí)管理者只考慮了錢的模型因素，忽視了人所具有的其它行為，取得不良效果。行為是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，任何行為的模型都不可能適用于所有情況，要采用哪種模型，需對環(huán)境進(jìn)行分析，以有效地激勵(lì)人們的工作，我認(rèn)為可以通過以下方法，來合理使用經(jīng)濟(jì)模型，達(dá)到提高工作效率的目的。要提高工作效率，在公司環(huán)境良好的前提下，需要形成激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是管理者的一項(xiàng)主要職能。所謂激勵(lì)，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵(lì)理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)雇員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在眾多的激勵(lì)理論中，美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論對于企業(yè)激雇員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。馬斯洛提出的需要層次理論包括三個(gè)方面。首先，他把人類多種多樣的需要，按照它們上下間的依存程度，概括為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等五個(gè)層次，這五個(gè)層次構(gòu)成了人類的需要體系。其次，馬斯洛認(rèn)為，人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還具有遞升性，主導(dǎo)性，差異性和例外性。最后，他提出了自我實(shí)現(xiàn)者具有的特征，主要包括具有一種領(lǐng)會(huì)自己，他人和自然的能力，建立良好的人與人之間的關(guān)系，對于現(xiàn)實(shí)有較強(qiáng)的感受能力，并能夠和現(xiàn)實(shí)建立和諧的關(guān)系，能不斷的欣賞新生活，能夠獨(dú)立自主，不受文化和環(huán)境的束縛，富有創(chuàng)造能力，具有一種民主性的性格結(jié)構(gòu)。4.1.2全面提升員工的員工激勵(lì)管理意識(shí)和素質(zhì)通常情況下，在管理的過程中，需要按照公司規(guī)模的大小來進(jìn)行控制。員工激勵(lì)管理的實(shí)質(zhì)主要是指人參與控制的管理活動(dòng)，這樣一來，也反映出了公司員工素質(zhì)的重要性，很多時(shí)候公司員工的素質(zhì)和態(tài)度對公司成本的管理起著至關(guān)重要的作用。因此，提高比亞迪公司管理者和員工的素質(zhì)變得尤為重要。一般來說，除了通過培訓(xùn)來掌握先進(jìn)的管理知識(shí)外，還應(yīng)該在實(shí)際的操作中掌握組織、協(xié)調(diào)、控制等基礎(chǔ)的管理知識(shí)；當(dāng)然，像市場營銷、生產(chǎn)服務(wù)、人力資源、信息化建設(shè)等業(yè)務(wù)管理方面的知識(shí)也尤為重要。一般來說，成本的形成是公司內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，而員工激勵(lì)管理的主體主要包括對公司成本的形成和負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。在管理的過程中，公司還應(yīng)該將“人本管理”與“員工激勵(lì)管理”交融到公司文化建設(shè)中去。同時(shí)，公司還應(yīng)該統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，樹立員工激勵(lì)管理的重要性，不斷增強(qiáng)全員參與員工激勵(lì)管理文化的意識(shí)。當(dāng)然還應(yīng)該消除“要我節(jié)約”舊觀念，積極提倡“我要節(jié)約”的主動(dòng)型員工激勵(lì)管理理念。公司在管理的時(shí)候，還需要充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，積極參與到員工激勵(lì)管理中去，形成人人關(guān)注成本、參與管理控制的和諧氛圍。這就要求公司在進(jìn)行員工激勵(lì)管理的過程中，全體員工、公司管理者、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員和專設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員都需要把自己作為員工激勵(lì)管理的主體，充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，還應(yīng)該積極主動(dòng)地參與到員工激勵(lì)管理中來，以便形成一個(gè)自上而下的全員員工激勵(lì)管理體系。這樣一來，便可不斷加強(qiáng)公司的員工激勵(lì)管理，能公司主動(dòng)適應(yīng)市場，爭取在市場競爭中立于不敗之地。4.1.3不斷開拓員工激勵(lì)管理的范圍為了進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)成本的控制，公司需要通過不斷開拓員工激勵(lì)管理的范圍，盡可能把生產(chǎn)成本的事前、事中和事后控制有機(jī)結(jié)合起來。一般來說，成本的事前控制主要是在成本發(fā)生之前就制定出科學(xué)合理的目標(biāo)成本，然后再把目標(biāo)成本逐級(jí)分到各職能部門和車間，這樣一來就能更好地實(shí)現(xiàn)層層有指標(biāo)，事事有人管。當(dāng)然。其中，比亞迪公司還可以根據(jù)上一年度的基本情況來制訂成本計(jì)劃，再將具體的計(jì)劃落實(shí)到各部門和車間中去，當(dāng)然還應(yīng)該做好定期的考核工作，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的機(jī)制，提高員工的積極性。成本的事中控制主要是對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的員工激勵(lì)管理，管理的主要目標(biāo)是為了降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本、損耗率，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率和合格率。一般來說，要降低損耗率需要管理部門和工人的相互配合，只有雙方的共同努力，當(dāng)然，還可以通過教育和培訓(xùn)的手段來提高員工的管理水平。為了更好地做好成本的事中控制，還需要不斷加強(qiáng)績效管理，對生產(chǎn)的管理人員、車間的主管、工人設(shè)定詳細(xì)的績效，實(shí)施獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的機(jī)制。生產(chǎn)成本的事后控制主要是通過對成本的分析和目標(biāo)成本的實(shí)際情況，及時(shí)提出新的管理方法和思路，從而有效地降低管理的成本。通常情況下是根據(jù)成本計(jì)劃和實(shí)際成本支出來做好比較分析，找出其中存在的問題，針對問題做好深入分析，再提出改進(jìn)的方法和措施。4.2建立現(xiàn)代化的公司員工薪酬管理機(jī)制4.2.1重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)赫茲伯格提出了雙因素理論，激勵(lì)的雙因素是指激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素能夠讓人產(chǎn)生直接的滿足，而保健因素只是讓人不產(chǎn)生不滿意的情緒，不產(chǎn)生不滿意并不能產(chǎn)生滿意，這兩者是有區(qū)別的。高的薪資在雙因素理論中屬于保健因素的范疇。對于核心的高素質(zhì)人才來說，僅僅是高薪資這樣的單一的因素，并不能滿足他們的內(nèi)在需求。在已經(jīng)滿足了貨幣這單一價(jià)值分配之后，優(yōu)秀的人才還需要優(yōu)良的工作環(huán)境，較為自由的工作時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)對其充分的信任等一些無法用數(shù)字簡單衡量的激勵(lì)因素。而集團(tuán)股份公司要想發(fā)展壯大，不僅僅應(yīng)該滿足核心人員的單一需求，還應(yīng)該對其進(jìn)行長期的激勵(lì)，比如說，利用股票期權(quán)等一些長期利潤分享的手段來提高其工作積極性，這樣具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪金體系往往還能提高核心人員對于公司的忠誠度。比亞迪公司的職工價(jià)值判斷能力有較大差別，薪金的差距低反而能激發(fā)員工之間的互助和合作，因此對整體績效有了推動(dòng)的作用。這樣比亞迪公司內(nèi)部以公平為宗旨的薪酬制度想要取得預(yù)期的效果，首先要解決一下的問題：比亞迪公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的價(jià)值應(yīng)該是大致相同的。但是事實(shí)上，兩者之間很難達(dá)成一致，總是會(huì)有相沖突的地方。嚴(yán)重的時(shí)候，可能出現(xiàn)員工的的價(jià)值判斷嚴(yán)重地偏離了比亞迪公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。就像有些國有公司在改制之前，有很多職工認(rèn)為，薪酬管理體系的規(guī)劃里應(yīng)該以資歷，能力和貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，可是現(xiàn)實(shí)中，比亞迪公司在發(fā)展的過程中，重點(diǎn)的激勵(lì)對象是具有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才。如果公司的發(fā)展是以員工的利益為目標(biāo)，僅僅追求公司內(nèi)的公平性和大部分員工對公司管理的滿意，這樣會(huì)與公司真正的整體戰(zhàn)略管理目標(biāo)走向相反面。由于，每個(gè)人處在公司的不同的位置，工作的內(nèi)容也不盡相同，所以每個(gè)人都會(huì)按本性，追求個(gè)人利益最大化，默認(rèn)地選擇對自身最為有力的標(biāo)準(zhǔn)，作為判斷薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)。從事一線的工作職工會(huì)不自覺地加重對工作環(huán)境、工作強(qiáng)度的要求，但是在研發(fā)室里的技術(shù)人員會(huì)把專業(yè)能力作為判斷標(biāo)準(zhǔn)，老的員工會(huì)認(rèn)為工作經(jīng)驗(yàn)才是依據(jù)，新的員工會(huì)把生產(chǎn)績效作為重要部分。在這樣混亂的情況下，比亞迪公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把公司核心工作人員的意見作為建立公司薪酬管理體系的依據(jù)，并通過一定的手段將其推廣并深入人心，讓其他人員也逐步認(rèn)可本公司的制度。這樣既能保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還能推動(dòng)公司的總體效率逐步穩(wěn)定上升。因?yàn)?，公司的薪酬管理體系是以公司的基本狀況為依據(jù)而建立的，所以，并沒有一個(gè)簡單模式可以被套用在比亞迪公司。綜上所述，在確定了比亞迪公司內(nèi)部狀況之后，還應(yīng)該充分的考慮公司核心員工的意見和建議，來制定完善的比亞迪公司薪酬管理體系。4.2.2建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度公司處在不同的發(fā)展階段時(shí)，內(nèi)部的人員配置等方面有較大的差別，所以公司的薪酬制度應(yīng)當(dāng)隨時(shí)公司的戰(zhàn)略管理變化而做出相應(yīng)的調(diào)整，使其能夠適應(yīng)公司的內(nèi)部狀況，并實(shí)現(xiàn)薪酬的導(dǎo)向作用。另外，公司薪酬的增長幅度應(yīng)當(dāng)高于物價(jià)水平的增長幅度，這樣才能保證員工的生活水平和生活質(zhì)量維持在一個(gè)相對穩(wěn)定并逐步上升的狀態(tài)。集團(tuán)股份公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，及時(shí)調(diào)整公司內(nèi)部的薪酬管理體系，員工才會(huì)穩(wěn)定工作情緒，提高工作的積極性，提高對公司的忠誠度。首先，集團(tuán)股份公司領(lǐng)導(dǎo)者可以以部分員工的薪酬情況作為樣本，采取科學(xué)的方法對不同職位的員工薪酬進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，保證數(shù)據(jù)的可靠性，以此來保證公司的外部競爭力。再者，對內(nèi)根據(jù)知識(shí)水平、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等因素的不同，建立完整的個(gè)人評價(jià)體系，保證人盡其才和內(nèi)部人員的公平。4.2.3領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視公司薪酬管理在眾多的影響生產(chǎn)的要求中，員工成為越來越重要的一部分。怎么充分發(fā)揮員工的作用，完成合理的人力資源配置，更好的參與市場競爭，逐漸成為集團(tuán)股份公司管理者思考的問題。薪酬管理就是合理的利用薪酬，對員工進(jìn)行直接有效的管理控制，在滿足員工基本需求的同時(shí)，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)股份公司管理者在認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性的同時(shí)，還應(yīng)該學(xué)習(xí)有關(guān)薪酬管理方面的知識(shí)，利用好薪酬管理的激勵(lì)作用，建立起適合本公司發(fā)展的薪酬管理制度，增加公司的經(jīng)濟(jì)收入。在薪酬管理體系里，員工的個(gè)人薪酬應(yīng)當(dāng)和公司的經(jīng)營成果，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績或者個(gè)人的績效評價(jià)掛鉤，讓員工的薪金和公司發(fā)展?fàn)顩r相聯(lián)系，員工與公司共同進(jìn)退，借此來實(shí)現(xiàn)公司和員工之間緊密的關(guān)聯(lián)性，在合理配置資源的同時(shí)還能增強(qiáng)員工的歸屬感，使命感。此外，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的績效不同，來劃分薪金等級(jí)，利用職位差別、薪點(diǎn)值、薪酬的計(jì)劃比例等考核因素將福利待遇差別化，完全打破“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的錯(cuò)誤思想，提高員工工作的積極性、主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的動(dòng)態(tài)化。建立好薪酬管理制度之后還應(yīng)該有配套的監(jiān)督機(jī)制，確定每個(gè)人的績效考核結(jié)果都是真實(shí)可靠的，保證考核工作的透明度，這樣才能發(fā)揮績效工資和薪酬管理制度的優(yōu)勢，以免薪酬管理制度出現(xiàn)漏洞，造成不該發(fā)生的損失。第5章結(jié)論在企業(yè)人力資源管理的過程中，員工激勵(lì)問題是企業(yè)發(fā)展過程中不得不重視的問題，這也是企業(yè)管理的重要組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)的時(shí)候，往往只著重于眼前的利益和滿足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激勵(lì)方法，如:加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金等。更有些企業(yè)采用計(jì)提折舊，偷稅漏稅等違法手段來增加賬面利潤。這些激勵(lì)方法雖然能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)的目標(biāo)，但一般不能起到持久的激勵(lì)作用，而且還容易導(dǎo)致被激勵(lì)者因過度關(guān)心企業(yè)的短期利益，而放棄長遠(yuǎn)利益。這既不