戰(zhàn)信息系統(tǒng)集成項目管理風(fēng)險問題識別與規(guī)避

戰(zhàn)信息系統(tǒng)集成項目管理風(fēng)險問題識別與規(guī)避眾所周知，對于我們項目管理者，在項目生存周期中會遇到各類不同的風(fēng)險，其中的大多數(shù)風(fēng)險都能夠通過以往經(jīng)驗進行有效的控制并加以利用，但是少數(shù)的風(fēng)險卻不能在項目管理過程中加以化解，相反隨著項目的日趨深入，它將構(gòu)成對項目預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的一個危險，或是稱為一個隱患。對于項目的風(fēng)險管理，已經(jīng)成為項目管理的一個非常重要的方面，除了在項目前期進行相應(yīng)的風(fēng)險分析、制定相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃外，如何在項目實際操作過程中、變化中實時的掌握、了解和控制項目存在的風(fēng)險是每一個項目管理者在任何一個類型的項目中都會面臨的抉擇，下面我們就一個典型的信息系統(tǒng)集成實施過程為例，深入淺出的談一談如何發(fā)現(xiàn)、識別問題并有效的進行規(guī)避。（以下問題的案例均為筆者在工程項目管理中遇到真實案例組成但名稱均為虛構(gòu)杜撰，如有雷同，實屬巧合。所有案例并非在同一個項目中發(fā)生，為方便描述均采用第一人稱的口氣）一個典型的大型信息系統(tǒng)集成項目馬上就要上馬，占地約1500畝，包含6棟以上的單體建筑，財政資金已經(jīng)到位，信息化投資約9000萬，要求涵蓋智能管網(wǎng)建設(shè)、綜合布線、有線電視、計算機網(wǎng)絡(luò)等幾乎所有的智能化子系統(tǒng)（據(jù)說照搬了同類的一個案例），領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)找我談過話，由我來牽頭，負責(zé)項目的信息化部分的建設(shè)，必須在半年內(nèi)完成。一個沉重的擔(dān)子壓得我已經(jīng)喘不過氣來。設(shè)計準(zhǔn)備階段任務(wù)派了下來，我立即組織部分開發(fā)，詳細制定了工作計劃，對部門成員的工作進行了具體的分工，如采購管理、談判管理、外聯(lián)、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理等崗位均安排了得力的人員。剩下的我就是從頭到尾理順?biāo)悸?，考慮下項目的風(fēng)險有多大，如何將我手上的管理風(fēng)險降至最低了，不管如何首先得找個設(shè)計單位，剩下的同步做吧。風(fēng)險1：實施周期太短要求的5個月用我們工程項目的折算就是150個日歷日，從實施經(jīng)驗上判斷，在150天內(nèi)花掉9000萬不是不可能，但是也是存在一定難度的，因為你還沒有決定花在哪些地方？怎么花？多長時間花多少錢？花了錢是否就能買到需要的東西？風(fēng)險2：一個烏托邦因為照搬了一個成功案例，要求了智能化全系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)是否真正符合本次項目的需求？一共有6棟以上單體建筑，建筑圖紙和結(jié)構(gòu)還沒拿到手，智能化設(shè)計更是無從談起，從目前階段來看，一切幾乎是從零開始，但是仍然在領(lǐng)導(dǎo)面前匯報我們的宏偉計劃和藍圖。風(fēng)險3：管理團隊回頭審查了下我的團隊，連我一共4個人，除了我有大型項目管理經(jīng)驗外，其他同志雖然工作上是精英，但是都沒有參與過大型項目的經(jīng)歷和經(jīng)驗，從事項目管理多年的我深深知道，項目管理不是請客吃飯，不諳其中各道的管理者會隨時成為待宰的羔羊。風(fēng)險應(yīng)對綜合分析以上風(fēng)險后，經(jīng)過深思熟慮，我決定采取以退為進的方法與我直管領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，主要舉措如下：1、與領(lǐng)導(dǎo)交談，分析項目風(fēng)險，總結(jié)我對項目的憂慮，并試探性提出自己無法勝任這個工作（不談個人主、客觀因素，談項目資源、主觀因素等）；2、明確和其他部門的責(zé)任分工、界定邊界，制定并通過一套貫穿項目管理整體過程的匯報和簽批制度；3、去檔案管理部門將與項目智能化有關(guān)的資料，包括設(shè)計總規(guī)、可行性方案、土建藍圖（經(jīng)簽批的）等資料；4、申請補充部門力量，選取有相當(dāng)經(jīng)驗和能力的同志來協(xié)助我完成項目集成管理工作。5、再次與領(lǐng)導(dǎo)溝通或在項目指揮部例會上提出（會議上較好，有會議記錄）強調(diào)工期的緊張和智能化工程的艱巨并希望領(lǐng)導(dǎo)能放寬進度時間，保證工程質(zhì)量（其間要重點闡述質(zhì)量與進度的對立和統(tǒng)一關(guān)系），為后期項目的延期埋下伏筆。（這里談項目周期并非是最后認定的最終周期，但是在這里提出后，領(lǐng)導(dǎo)就會有一定的概念，后續(xù)階段一定要不停的灌輸，防止受領(lǐng)導(dǎo)的功利思想的貽害）結(jié)果當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)堅決不同意讓我放棄目前的項目管理任務(wù)，并努力開導(dǎo)并決定支持我的方案，給我招聘來了具備資深經(jīng)驗的相應(yīng)人員，智能化設(shè)計階段的招、投標(biāo)工作順利進行，委托了一家招標(biāo)代理機構(gòu)進行了公開招標(biāo)，我也參與了包括現(xiàn)場勘查、公司背景了解、成功案例調(diào)研、公開招標(biāo)等一系列工作，當(dāng)然根據(jù)我的客觀判定和領(lǐng)導(dǎo)的指示依照法律法規(guī)的流程，XXX規(guī)劃設(shè)計院以中了我們的標(biāo)，并在接下來的兩個月內(nèi)完成了智能化系統(tǒng)的初步設(shè)計，通過總工程師的確認，開始了深化設(shè)計工作，又過了三個月完成了深化設(shè)計方案和所有圖紙，標(biāo)志著項目現(xiàn)場實施階段正式開始了。關(guān)于項目設(shè)計單位的風(fēng)險鑒于一般項目的設(shè)計、集成均有集成單位包辦，顧未將設(shè)計過程階段展開分析，讀者將在后面的文章中讀到一些共通的東西，這里僅僅簡單介紹下設(shè)計獨立的一些風(fēng)險判定和規(guī)避方式：風(fēng)險4：設(shè)計包含了產(chǎn)品、產(chǎn)品融入了設(shè)計提到以上問題，并非我抵制統(tǒng)一系列或者是否定設(shè)計人員的主觀動能或是人為習(xí)慣等因素，而是因為太多的集成設(shè)備廠商將他們的的解決方案和產(chǎn)品與一些設(shè)計院或是設(shè)計師個人進行捆綁，首先考慮的不是根據(jù)業(yè)主需求來進行設(shè)計，而是如何讓原有的設(shè)計能套上業(yè)主的要求，這個同春晚根據(jù)廣告改小品有著異曲同工的表現(xiàn)。這樣做的后果是在實施的后期發(fā)現(xiàn)某些設(shè)備無法滿足原有需求或者是設(shè)備無法按時到貨影響進度等多種表現(xiàn)形勢，無論最后的結(jié)果如何，有一點是可以肯定的就是這種設(shè)計根本上違背了設(shè)計的初衷。風(fēng)險5：設(shè)計周期和范圍、深入定義本來設(shè)計周期、范圍以及其他內(nèi)容都應(yīng)該在招投標(biāo)和合同階段談清楚，但是考慮到項目在智能化設(shè)計階段剛剛完成土建等基礎(chǔ)設(shè)計，而在較短的時間內(nèi)又完成了深化設(shè)計，對于項目管理方來說可能自己都沒有對現(xiàn)有建筑的結(jié)構(gòu)、功能和室外的情況進行深入的了解，智能化設(shè)計的一個重要基礎(chǔ)就是必須完成建筑結(jié)構(gòu)和內(nèi)外部各水、暖電、氣、消防等設(shè)計。任何一個前置條件的疏漏都有可能會給智能化設(shè)計后期的實施帶來瑕疵，試想一棟大樓還沒有的話，你的一切也僅僅是空對空了。風(fēng)險6：設(shè)計人員的合理利用通常的項目智能化設(shè)計單位會由一位掛名的資深人員擔(dān)任總設(shè)計，實際去勘察現(xiàn)場、與業(yè)主細化交流并繪圖的都是一些設(shè)計公司小角色，千萬不要小看他們，最終的設(shè)計方案可能就是出自他們之手，沒有真正的設(shè)計思想和理念，一味的生搬硬套，常常是到了施工才發(fā)現(xiàn)這樣的設(shè)計其實是非常的不合理或是根本就是不可以應(yīng)用的、而且設(shè)計結(jié)束后，就再也找不到他們了，設(shè)計和后期的施工嚴重脫節(jié)。風(fēng)險應(yīng)對1、按照滿足需要的目標(biāo)直接和有意向的設(shè)備的廠商直接合作，或要求設(shè)計人員將業(yè)主定制的產(chǎn)品融入設(shè)計中，原則就是盡量讓設(shè)計通用性、可擴展性，不要讓某個產(chǎn)品或設(shè)備的技術(shù)缺陷影響到整體設(shè)計，多關(guān)注設(shè)計方案或說明內(nèi)的一些具體參數(shù)的描述，看是否合理，如果定義了某一品牌，可讓設(shè)計人員解釋，其他品牌如果使用會產(chǎn)生何種影響，用此品牌的優(yōu)劣勢分析，一般對于具備一定智能化集成經(jīng)驗的管理者來說想蒙混過關(guān)還是不太容易的；2、仔細定制設(shè)計合同、注意細節(jié)考慮，如現(xiàn)場駐場設(shè)計人員，現(xiàn)場派駐人員的資質(zhì)、設(shè)計案例、調(diào)查提供材料的真實性、將人員的數(shù)量、資歷和進出周期全部定義在合同有效條款中，甚至可要求在施工現(xiàn)場，主要設(shè)計人員必須駐場等，同時也要考慮需要提供給智能化設(shè)計人員相關(guān)資料和審批完成圖紙；3、建立有效的聯(lián)絡(luò)方式和解決流程，不僅限于管理方和智能化系統(tǒng)設(shè)計方，還應(yīng)至少包括項目的建筑設(shè)計方、施工方（包含室內(nèi)外、園林綠化、電氣、管道等等）并參加定期的工程例會，根據(jù)現(xiàn)場實際情況的變化及時反饋和解決問題；4、增加項目管理團隊人員，合理引入信息化監(jiān)理機制，這樣做的好處是可以將項目的責(zé)任分攤，并將監(jiān)理管理人員作為管理第二梯隊加以使用，緩解實施過程中現(xiàn)場協(xié)調(diào)和施工質(zhì)量、進度管理的壓力；5、管理內(nèi)部定義好統(tǒng)一的目標(biāo)，目標(biāo)切勿假、大、空，需要結(jié)合工程實際情況實事求是的制定并落到實處，并拆分成階段性目標(biāo)量化后落實到項目管理方每個成員，責(zé)、權(quán)、利必須相互結(jié)合。招投標(biāo)階段設(shè)計通過總工程師審批后，我們會同已經(jīng)招標(biāo)進入角色的監(jiān)理代表總監(jiān)理工程師、設(shè)計單位駐場代表一同研究了施工招標(biāo)工作計劃和準(zhǔn)備，最后由決定讓監(jiān)理單位協(xié)助負責(zé)規(guī)范文本和商務(wù)文件的定義，我與設(shè)計單位代表對招標(biāo)文件技術(shù)部分進行定稿，最終在內(nèi)審后發(fā)給了招標(biāo)中心，中心按照規(guī)定的流程接收了招標(biāo)文件并按我們要求公開進行了征求意見，多家單位向我們拋來橄欖枝，迎來了全面考察階段。風(fēng)險7：公司調(diào)研從編寫招標(biāo)文件前，你和你所代表的項目管理團隊就會問一個問題，究竟選哪家單位？當(dāng)然招標(biāo)需要解決的就是這個問題，項目立項的那天起，可能各方勢力都在蠢蠢欲動，通過盤根錯節(jié)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)前來推銷、表現(xiàn)自己，目的只有一個讓項目管理者相信自己能按其意圖做好事情；誰家來也不敢輕易得罪，搞不好就有你頂頭上司的關(guān)系，如何組織好有關(guān)公司的調(diào)研工作，處理好公司的背景關(guān)系，真正的不動聲色選好意向單位是一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備的能力。風(fēng)險8：招標(biāo)文件一個好的招標(biāo)文件應(yīng)該是充分的考慮全局，融會貫通設(shè)計思想和領(lǐng)導(dǎo)期望，但是又不能將所有內(nèi)容都具體描述的規(guī)范文本。招標(biāo)文件應(yīng)該兼具全面性、技術(shù)性、法律性、創(chuàng)造性和適應(yīng)性，如何能調(diào)動現(xiàn)有的一切資源、無一缺漏的將實際需求反映在招標(biāo)文本中是在招標(biāo)過程中的一個艱巨的任務(wù)。另外必須處理好總集成和分項系統(tǒng)的關(guān)系，到底是選擇一家單位總集成還是分成N個小單位去分布實施,這兩種模式都有各自的優(yōu)缺點，選擇一家發(fā)包在現(xiàn)場的管理協(xié)調(diào)、技術(shù)整合等方面存在優(yōu)勢，分別發(fā)包能充分體現(xiàn)出優(yōu)勢資源整合的和體現(xiàn)出局部最優(yōu)的原則，按項目自身的客觀情況，權(quán)衡利弊，選擇出人認為合適的方式；風(fēng)險9：招標(biāo)現(xiàn)場應(yīng)對作為甲方代表我理所當(dāng)然的成為招標(biāo)評委，我所代表的是我方的利益，更是牽涉到今后的工程質(zhì)量和是否能圓滿預(yù)期目標(biāo)，所以必須嚴格遵守我們統(tǒng)一部署的計劃和方案，堅決避免公司串標(biāo)、圍標(biāo)等行為，防止個別專家公然違反招標(biāo)原則，偏向某一家公司，不要讓公開招標(biāo)變成公開的“表演”。全面考慮到招標(biāo)中遇到的各種情況和突發(fā)狀況，準(zhǔn)備好應(yīng)對措施；風(fēng)險應(yīng)對1、管理團隊選擇在有意向的集成公司中有針對性選擇出候選單位，候選單位應(yīng)著重考慮公司資質(zhì)、人員整體素質(zhì)、公司同等項目案例、資信等級等因素，通過同行走訪、公司考察、電話訪問等多種手段綜合考察候選單位的綜合能力和成功案例使用情況，而我通常選擇一個切實可行的方法，從候選單位提供的成功案例（一般企業(yè)介紹或公司網(wǎng)站上都可查到）中任意選擇一個同規(guī)模的、一個最小規(guī)模（最好選擇完成驗收在1年以上的）兩個完成的項目直接聯(lián)系使用部門上門考察，直觀的感受和體驗工程成果，并向使用部門領(lǐng)導(dǎo)了解施工過程和目前的維保情況以及工程遺留問題，可以間接的得到對候選單位的工程質(zhì)量和人員素質(zhì)有一個相對客觀的評價，考察過程中必須書面提交客觀、完整的關(guān)于每一個考察單位的調(diào)研報告并提交領(lǐng)導(dǎo)和參與人員審閱、評價；2、集思廣義編寫招標(biāo)文件，力求做到寧冗勿缺，這一點是非常重要，招標(biāo)文件與投標(biāo)單位的投標(biāo)文件是一個共同體，投標(biāo)是對招標(biāo)的響應(yīng)，招標(biāo)文件的內(nèi)容如果在投標(biāo)文件中未提及，只要參加了投標(biāo)就從法律上響應(yīng)了招標(biāo)，即使投標(biāo)文件一字也不提也表示完全響應(yīng)，所以讓招標(biāo)文件不斷的完善是我們在接下來的兩個月中反復(fù)進行的一項工作；招標(biāo)文件中一個重要組成部分就是評分細則的編寫，作為公開招標(biāo)的文件中包含的內(nèi)容之一評分細則是評委評審的重要依據(jù)和原則，評分細則由客觀評分和主觀評分兩部分組成，客觀評分一般包括價格部分、資質(zhì)能力部分、技術(shù)覆蓋部分、管理能力部分、合同案例部分等，而主觀評分主要包括技術(shù)能力、方案技術(shù)點評價、現(xiàn)場答辯水平等，依照以往的招標(biāo)經(jīng)驗來看，最適宜的分布為客觀70%，盡量減少價格分的主導(dǎo)地位，一等價格一等貨是萬古不變的定理，低價中標(biāo)后在工程實施階段想方設(shè)法增補或變更亦或中途私自更換材料、設(shè)備都是業(yè)界公認的“潛規(guī)則”；業(yè)主單位項目負責(zé)人出利益或項目進度考慮不得不默許，便是后話了；最后一個重要原則就是招標(biāo)文本的內(nèi)審，一般由設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主技術(shù)部門審定技術(shù)要求部分，監(jiān)理、業(yè)主、財務(wù)、審計等部門審定商務(wù)條款，最后再提交律師審定法律法規(guī)部分，最后內(nèi)部通告所有參加編寫人員，會議會簽一致通過后可提交采購中心由他們定稿，一般在一周內(nèi)可以發(fā)布，如在投標(biāo)前有投標(biāo)單位質(zhì)疑或解釋必須召開通告會，一致通告后答復(fù)所有潛在投標(biāo)單位，開標(biāo)前15天內(nèi)可以不再理會；3、招標(biāo)文件一旦發(fā)布后，隨即再次召開內(nèi)部通報會，最好由領(lǐng)導(dǎo)出面主持并強調(diào)內(nèi)部紀律，嚴禁招標(biāo)參與人員在招標(biāo)公示至中標(biāo)通知書下發(fā)前與潛在的投標(biāo)人或相關(guān)利益關(guān)系人員接觸，防止內(nèi)外串標(biāo)，盡量將招投標(biāo)中保密內(nèi)容或領(lǐng)導(dǎo)想法以及一些限制值不擴散到核心人員以往；如果是內(nèi)部篩選專家，最好通知要求所有人員在開標(biāo)當(dāng)天不安排外出，在開標(biāo)前一天下班前通知本人身份既可（當(dāng)然專家人選問題是需要提前向領(lǐng)導(dǎo)匯報并確認意見的，但也不宜過早），如果是外聘專家一般選擇3-5名候選，建議不超過48小時通知；4、進入招標(biāo)現(xiàn)場后首先要代表業(yè)主方發(fā)言，明確本次招標(biāo)的目標(biāo)、有意向單位（這里并非暗示專家而是節(jié)省招標(biāo)評標(biāo)的時間，一來讓專家能放較多的時間多側(cè)重有意向單位的評定、有的放矢；二來畢竟這也代表了業(yè)主內(nèi)部的一致意見和前期考察的成果，發(fā)包人也不會希望考察后綜合實力不行的集成單位暗箱違規(guī)操作而給招標(biāo)帶來影響）、評標(biāo)原則等（或由招標(biāo)中心講述或?qū)＜医M長），原則上應(yīng)將參加招標(biāo)人員、特別是評標(biāo)人員的通訊工具限制通話，并規(guī)定評標(biāo)區(qū)域，特別是在競爭性談判階段嚴禁招標(biāo)人員與投標(biāo)人員、投標(biāo)單位人員之間進行單獨接觸；該階段宜由公證人員、紀檢監(jiān)察人員介入；一旦發(fā)現(xiàn)工作人員、評標(biāo)專家、投標(biāo)單位出現(xiàn)非常規(guī)行為，要及時暗示相關(guān)人員（違規(guī)人和監(jiān)督人員），提醒無效或已經(jīng)引起嚴重后果的堅決清除出場并書面記錄由當(dāng)事與相關(guān)監(jiān)督人員簽字；對于招投標(biāo)人員的操作內(nèi)容、投標(biāo)單位對具體內(nèi)容的澄清、書面修改的文件等材料一律要簽字、存檔并作為招投標(biāo)的一部分記錄在案；5、評標(biāo)結(jié)果出來后必須在第一時間通知所有參與投標(biāo)單位人員，并同時在各相關(guān)媒體公示，并規(guī)定的公示時間結(jié)束后下發(fā)中標(biāo)通知書，如遇到未中標(biāo)單位質(zhì)詢或投訴必須在第一時間會同招標(biāo)中心聯(lián)合紀委監(jiān)察調(diào)查、取證并記錄，調(diào)查結(jié)果及時向領(lǐng)導(dǎo)及主管部門匯報并向相關(guān)單位通告結(jié)果，等待規(guī)定期限結(jié)束后進入合同簽訂階段；6、簽好合同，合同應(yīng)該是對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件以及前期所有澄清文件的修正和補充、完善，雖然法律規(guī)定合同的范圍不應(yīng)超越招標(biāo)內(nèi)容，但是并非明確規(guī)定我們不能將招標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)的遺漏進行補充，只要合同雙方?jīng)]有意見，除了中標(biāo)價格（特定情況下該因素也可以修改），一切更改皆有可能，要善于利用談判的技巧來彌補前期的缺陷；另外一個考慮的因素就是處理好投資與進度、質(zhì)量的關(guān)系并將其翻譯成合同規(guī)范文本，經(jīng)濟的杠桿將是控制項目質(zhì)量的一個必要條件。結(jié)果天隨人愿，波瀾不驚，在漫長的招標(biāo)等待后，7天公示期一結(jié)束我們根據(jù)專家評標(biāo)結(jié)果向預(yù)中標(biāo)單位下發(fā)了中標(biāo)通知書并按規(guī)定在30個日歷日內(nèi)與XXXX系統(tǒng)集成責(zé)任有限公司簽訂了智能化系統(tǒng)建設(shè)合同（本項目采用的為總集成模式），進入了深化設(shè)計和實施階段。項目實施階段終于進入了真正意義上的項目實施階段，設(shè)計、監(jiān)理、施工單位已經(jīng)全部到位，管理團隊必須搭好臺子，組織一場“好戲”。風(fēng)險10：參建單位管理一旦進入到實施階段，參與建設(shè)的各方力量已經(jīng)全部到達現(xiàn)場，比較前期的各項工作，現(xiàn)階段的工作應(yīng)該屬于較為高端的技術(shù)活，完完全全是與人溝通、對人的管理，在項目管理的過程中存在的各種變數(shù)，錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系和各方利益的交換過程注定項目的實施過程是一個人與人之間的“斗爭”。風(fēng)險11：投資與預(yù)算前面我們已經(jīng)提過如何在項目實施過程中用掉近9000萬的投資，從投資控制的角度來看，不僅僅是要用掉，而且是保證階段性質(zhì)量目標(biāo)的達成，所以在合同以及“規(guī)則”（這里指的規(guī)則可通常認為是業(yè)界普遍的潛規(guī)則）允許范圍內(nèi)合理的支配和調(diào)度合同進度款將是制約施工方（參建各方）的關(guān)鍵手段，另一方面保證投資資金的及時到位也是項目管理方在投資控制方面需要保證的一個重要前提。風(fēng)險12：深化設(shè)計方案雖然已經(jīng)有了總規(guī)、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等一干前期文檔，但是如果要看到建成后的實體必須看到我們的深化設(shè)計方案，從人員資質(zhì)、投入周期、進度計劃到設(shè)備材料管理、現(xiàn)場安全情況、實施具體工序等每一個環(huán)節(jié)都是需要認真審閱的，一般的深化設(shè)計方案由系統(tǒng)集成商主導(dǎo)設(shè)計、設(shè)計單位負責(zé)技術(shù)審查、監(jiān)理負責(zé)規(guī)范審核、業(yè)主負責(zé)執(zhí)行審批，每一個環(huán)節(jié)均包含了各自的側(cè)重、關(guān)注點和責(zé)任點，最終經(jīng)多方會審、簽字的方案及圖紙將一步步的轉(zhuǎn)變成項目成果；風(fēng)險13：甲供材及設(shè)備驗收不管從哪個方面考慮，如果存在甲供材，那作為項目管理方的你就要在施工方要求的進度周期內(nèi)保證設(shè)備、材料到場，委托監(jiān)理或第三方檢測機構(gòu)及時的對到場設(shè)備、材料進行開箱檢測或抽查送檢，防止廠商和集成商串通或集成商因利益關(guān)系調(diào)換或合同清單型號或降低原材料品質(zhì)；風(fēng)險14：與其他非智能化工程的配合在前期設(shè)計階段我們就提到過在智能化實施過程中常常前置或伴隨著土建基礎(chǔ)建設(shè)以及空調(diào)、暖通、水電、消防、裝潢等一系列的工種在同一作業(yè)面交叉施工，雖然智能化集成一般都是在以上工程之后進場，但是前期的管線路由位置確定、預(yù)埋以及部門終端設(shè)備的連接件安裝確需要早于或和以上工程同步進行，工程一旦進入到實施階段，隨著對設(shè)計的逐步深入理解以及后天人為的需求變化，對應(yīng)的原有一系列圖紙以及基于以上圖紙設(shè)計出的智能化方案和藍圖可能需要伴隨著對應(yīng)工程的變化而進行施工變更，這就要求集成項目管理者擁有敏銳性洞察力，能從一個細節(jié)、一句話中發(fā)現(xiàn)潛在的變化，及時調(diào)整相應(yīng)的智能化方案，減少后期由于施工不同步而帶來的重復(fù)投資；風(fēng)險15：實施進度保證我深深的記得原先參與過的一個建設(shè)工程，前期大家都摩拳擦掌，高調(diào)應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)，施工現(xiàn)場每天掛出了倒計時牌，曾幾何時我發(fā)現(xiàn)牌子上的時間似乎不再變化，又過了一段時間牌子也不知去向，雖然我沒詢問相關(guān)內(nèi)情，但是我知道，項目的大領(lǐng)導(dǎo)一定是非常的生氣。作為一個工程項目都有一位掛名的大領(lǐng)導(dǎo)，而具體分管的常常是單位的副職領(lǐng)導(dǎo)，而直觀智能化的一般是部門領(lǐng)導(dǎo)，而這三者對項目的了解程度一般可定義為不了解、了解、深入了解，而匯報自然是自下而上的，通常的觀點就是報喜不報憂，大領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的也僅僅是施工進度問題，所以一般就定個X月X日必須完成的大調(diào)子，至于下面如何執(zhí)行，有何困難，是否符合事務(wù)客觀發(fā)展規(guī)律就不會細問了，常常得到的結(jié)果就是項目無限后延，或是象征性的搞個驗收，然后大家再完善、整改、繼續(xù)實施，我覺得這是完全符合中國特色的，無怪乎有一部大片上要選擇中國人來進行建設(shè)施工。對于集成項目管理者因為沒有到達定調(diào)子的級別，也就是需要實事求是的綜合實際情況，向上匯報并評價實際進度，給領(lǐng)導(dǎo)打好預(yù)防針，保證最大限度的爭取實施時間和扣除應(yīng)非智能化本身原因由其他影響造成的施工周期延長的工期。風(fēng)險16：工序質(zhì)量報驗如果把智能化系統(tǒng)集成的各階段子系統(tǒng)仔細定義和歸納我們不難看出無論是技術(shù)含量較低的智能管網(wǎng)、綜合布線還是技術(shù)密度、集成度比重較大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、BAS系統(tǒng)都可歸納成四個實施階段，即：設(shè)備到貨驗收、安裝調(diào)試、設(shè)備聯(lián)調(diào)、系統(tǒng)測試，所以較早的定義好每個階段的驗收條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴格執(zhí)行實施，項目管理方需要督促和依靠監(jiān)理單位檢查到位，認真落實；風(fēng)險17：文檔的管理在項目管理過程中我常常發(fā)現(xiàn)這樣的問題：一些項目管理者在項目過程和會議中在需要關(guān)鍵決策常常不表態(tài)，對某些規(guī)范性的審批文檔，圖紙也從不確認，常常要求監(jiān)理代之，直至驗收之前都不會輕易簽一個字，而對集成方提要求的時候常常是長篇大論，及主觀模糊又具體到位，除了精神上受到官本位的思想的毒害外，我想害怕承擔(dān)本該自身承擔(dān)的責(zé)任才是一個重要原因；其實這種方法恰恰是不可取的，因為我們的所有工程建設(shè)文檔如果沒有項目建設(shè)多方（通常是項目管理方、項目實施方、項目設(shè)計方、項目監(jiān)理方四方）的認可，那從法律上該項目或是某一個環(huán)節(jié)上的實施就存在嚴重的違規(guī)，作為項目管理方當(dāng)然是首當(dāng)其沖，比較人家都是在你地盤上實施，如果沒有你敞開大門，別人怎么會到你家去修路呢，所以即使你不去簽字確認，只要施工繼續(xù)從某個方面就說明了你的默許和不作為，同樣要對實施的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，這就好比別人的小孩去你家的魚塘游泳淹死了，雖然大家都知道魚塘不是游泳池，但是你沒有盡到保護和提醒的義務(wù)，還是要受到懲罰。所以過程必須要求各方做好規(guī)范化文檔管理工作，嚴格執(zhí)行建設(shè)工程文檔管理規(guī)范，做一步、前一步，做到有文可依、有法可行，認真審查、簽認，也是增加參加各方信任（信任是項目成功的另一個重要因素）的重要前提。風(fēng)險應(yīng)對：1、組織好第一次工地例會，聯(lián)合參建各方制定出符合項目實施實際情況的管理、匯報、會議、審批制度和各項工作流程和出現(xiàn)問題后的應(yīng)急預(yù)案，明確各方各類級別的聯(lián)絡(luò)人和干系人（PM）并綜合各方的計劃,梳理出各自的關(guān)聯(lián)和交叉部分組織討論，制定并通過客觀可行的總計劃；明確參建單位各方內(nèi)部管理人員的管理范圍和職責(zé)，核心人員的在項目中的出入時間（可由每家提交蓋章確認，作為合同的組成部分）做好人的管理；2、利用好設(shè)計、監(jiān)理、集成三家單位之間的關(guān)系，尋找利益的集合點和矛盾點，妥善的處理好管理方內(nèi)部利益關(guān)系，采用參加各單位各自利益相互制約，推動項目前進，對待設(shè)計單位以溝通、咨詢?yōu)橹?，對待監(jiān)理單位以督促、制約為主，對待實施單位需要采用“威脅”和“利誘”并行為主；對待非系統(tǒng)集成相關(guān)單位主要采用工地例會通報、監(jiān)理聯(lián)系單、建設(shè)單位聯(lián)系單或現(xiàn)場協(xié)調(diào)為主，一切往來文檔均需記錄保存；3、嚴格執(zhí)行項目內(nèi)部的財務(wù)審批制度，約束管理內(nèi)部與非管理方的利益往來，檢查好監(jiān)理單位的簽署意見和階段匯報，保證內(nèi)部資金流的銜接到位，一旦發(fā)現(xiàn)符合付款條件而無法支付情況要及時與實施方溝通并以會議形式達成一致意見，以免后期引起不必要的麻煩，必要時候采用該種方式可以較好的彌補資金斷鏈引起的嚴重后果；未達到合同定義的支付條件一律不得進度支付流程；4、施工前一階段重點審查集成單位的深化設(shè)計、施工組織設(shè)計、監(jiān)理方的監(jiān)理實施細則、制定總節(jié)點計劃等。施工組織設(shè)計的重點為施工組織結(jié)構(gòu)配置的合理性、項目經(jīng)理、安全員和質(zhì)檢員、特種作業(yè)人員的資歷、水平能力要求是否滿足建設(shè)規(guī)范；進度計劃與其他工程的交叉與銜接處理（大會議上溝通）；施工工藝、技術(shù)、工序合理性、隱蔽工程的實施和報驗要求、系統(tǒng)的測試方案和培訓(xùn)方案是否完善等內(nèi)容。監(jiān)理實施細則則是在施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上由監(jiān)理方負責(zé)編制的如何針對施工進行監(jiān)理的技術(shù)文檔，關(guān)鍵點在于是否將檢查和質(zhì)量控制貫穿在實施過程中。深化設(shè)計文件必須是充分征求設(shè)計單位的意見，切忌脫離實際和不遵循設(shè)計規(guī)律和規(guī)范，設(shè)計文檔中的文字必須清晰、明確，嚴禁模棱兩可的語言，一旦發(fā)現(xiàn)文本描述中出現(xiàn)未提及或缺失部分要立即召開設(shè)計專項會，有必要時要與其他系統(tǒng)進行溝通并對照現(xiàn)場（如果現(xiàn)場具備條件的話）實際情況再次進行勘察；必要的抽查和隱蔽工程剝離工作是完全必須的，選取適當(dāng)?shù)牟课贿M行剝離或者重新檢驗，可以從行為上威懾集成單位和具體實施人員，防止在隱蔽工程或已檢查合格的設(shè)備材料上做文章；5、做好圖紙會審工作，召集設(shè)計、監(jiān)理方首先對圖紙的可行性、與施工圖設(shè)計的統(tǒng)一性、符合性以及設(shè)計的依據(jù)、技術(shù)性等方面進行綜合評定，組織其他系統(tǒng)（水電、空調(diào)、暖通等）的繪圖人員一同進行覆圖審查，發(fā)現(xiàn)矛盾要立即溝通并及時修改圖紙杜絕后期的不必要的重復(fù)投資；6、強調(diào)技術(shù)交底的重要性，開好技術(shù)交底會，項目管理方應(yīng)該牽頭組織并保證會議的效果而不是形式，我們這里定義的技術(shù)交底不但是設(shè)計、施工、監(jiān)理三方的各自向管理方交底，還應(yīng)包括他們的核心人員對下屬組織進行交底和解釋，講述施工過程的技術(shù)環(huán)節(jié)和注意事項，要讓參建單位的每個層面、每一個成員了解到本項目的技術(shù)重點、難點，避免由于上下交接不清楚造成對工程建設(shè)產(chǎn)生不良后果，每個施工技術(shù)員、隊長、質(zhì)量監(jiān)督員、安全員都需要拿到自己相對應(yīng)的技術(shù)資料和施工圖紙并簽署交底記錄；（對于大面積的同一標(biāo)準(zhǔn)終端實施可采用示范樣板施工參照統(tǒng)一認識和平衡主觀標(biāo)準(zhǔn)）7、在訂貨周期對集成商或直接對廠商進行約束并制定嚴格的處罰措施，對于大數(shù)量的材料和設(shè)備除了組織好監(jiān)理、設(shè)計單位到場檢查驗收外，還應(yīng)通知廠商來現(xiàn)場檢測貨物出具證明，必要情況下應(yīng)抽取規(guī)定比率的樣本送至當(dāng)?shù)刭|(zhì)量監(jiān)督部門進行復(fù)試，并將復(fù)試結(jié)果與廠商出場檢測報告進行比對，經(jīng)設(shè)計、施工、監(jiān)理方簽字確認后方可進行使用；對于不合格或與合同內(nèi)容不一致的材料、設(shè)備應(yīng)堅決要求監(jiān)理清除出場，對于假冒偽劣情況應(yīng)該立即做現(xiàn)場封存通知相關(guān)部門處理并準(zhǔn)備追究供貨單位的法律責(zé)任；8、進口貨物的設(shè)備應(yīng)該進入嚴格的檢查、比對環(huán)節(jié)，除了要求供貨單位提供報關(guān)單（必須提供原件或清晰的復(fù)印件）外，還必須對報關(guān)單位的人員、電話進行電話核實，檢查報關(guān)的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，比如繳稅證明、報關(guān)員簽字，貨物登記型號與現(xiàn)場型號的對比，貨物產(chǎn)品圖片和現(xiàn)場實物對比，特別要強調(diào)的一個經(jīng)驗就是要堅決將序列號等信息同時電告原廠商（可采用英文E-MAIL方式通知，一般北歐、美國等國家都會給予積極響應(yīng)）和報關(guān)公司以其得到準(zhǔn)確的確認做好各方的記錄。9、施工過程中除了組織好每周工地大例會（項目各參建部門：包含了土建、裝潢、水電、空調(diào)、電梯、小分包等）外，還要每天會同監(jiān)理方對施工各交叉地帶進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)其他工種、作業(yè)面實施可能或已經(jīng)影響到智能化實施工作要立即組織監(jiān)理方牽頭召開專項會議組織討論，不論溝通協(xié)調(diào)結(jié)果如何都要記錄并下發(fā)會議紀要及時向項目總負責(zé)人匯報，另外智能化本身施工如出現(xiàn)對其他工種或分包單位產(chǎn)生可能的影響也應(yīng)由信息化監(jiān)理編寫聯(lián)系單抄報各相關(guān)部門；10、要求監(jiān)理單位嚴格把控進度，出現(xiàn)進度偏差及時進行調(diào)整，如遇到非主觀因素引起的工期延長應(yīng)搜集各方證據(jù)（會議記錄、拍照、簽字）并登記在案（必要時需呈報領(lǐng)導(dǎo)）作為以后工期延長的依據(jù)；11、做好監(jiān)理單位的管理，在項目實施階段主要依靠監(jiān)理單位對項目實施進行直接把控，信息化工程上把它稱為：“四控、三管、一協(xié)調(diào)”（即質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、變更控制、合同管理、信息管理、安全管理、各方關(guān)系協(xié)調(diào)）；利用好監(jiān)理在項目管理中的位置，發(fā)揮監(jiān)理管理人員的主觀能動性，以抽查檢查施工工作和落實監(jiān)理到位工作為主，最大限度的節(jié)約了管理成本同時也能分攤一部分管理責(zé)任；12、采用檢查、匯報和現(xiàn)場比對同步的模式，深入應(yīng)用“從群眾中來，到群眾中去”的指導(dǎo)思想，通過聽取、檢查項目集成方、監(jiān)理方的階段性報告和質(zhì)量評定報告，結(jié)合前期確認的管理、技術(shù)文檔、施工工藝要求和標(biāo)準(zhǔn)、功能和性能需求對現(xiàn)場進行觀感檢查（定期+突擊），并有針對性的抽取1-3個實施點進行細致檢查，事無巨細，從現(xiàn)場人員資質(zhì)、數(shù)量到施工過程工藝和接插件特性，從硬件設(shè)備安裝到軟件功能測試，可以不去全覆蓋，但是需要講其中的某幾個階段過程細致的梳理檢查，因小見大，從而來綜合評價該實施內(nèi)容整體的目標(biāo)的達成率；不符合條件的堅決進行整改，甚至不惜犧牲進度的代價進行必要的返工；13、重視集成單位的安全管理，減少可能引起的一切安全隱患，要防微杜漸、未雨綢繆，嚴格杜絕無資質(zhì)人員實施、無崗位能力的人管理、無安全人員的施工，如因趕工可能造成的嚴重影響必須說明并提請項目負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認后實施，遇到事故問題必須在第一時間匯報和界定責(zé)任，處理好現(xiàn)場減少損失；結(jié)果經(jīng)過了10個月（原預(yù)定是5個月）的現(xiàn)場實施，集成單位終于在入住前3天完成施工現(xiàn)場的總集成工作，準(zhǔn)備交付，通過各方的通力配合和過程的嚴格控制，我自信工程質(zhì)量還是經(jīng)得起專家檢查的。項目驗收階段以我為首的智能化項目管理團隊經(jīng)過了近一年的辛苦，終于可以向領(lǐng)導(dǎo)提交一份滿意的答卷了，自古百步多止于九十九，眼前必須做好最后的驗收工作。風(fēng)險18：驗收標(biāo)準(zhǔn)其實驗收標(biāo)準(zhǔn)在合同及前期文檔中均有描述，專家只要參照實施就可以進行評定，但是鑒于工程實施的過程變化太多以及前期文檔的界定通用性和模糊性，無法真正的對每個子系統(tǒng)進行客觀的量化評價，所以組織好專家、監(jiān)理、施工、設(shè)計四方做好驗收規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)的細化和完善對工程的后期質(zhì)量將起到?jīng)Q定性的作用；風(fēng)險19：監(jiān)理初驗也許有人認為監(jiān)理方初驗僅僅是在終驗前的一個重復(fù)和過程程序，但是這恰恰是低估了信息系統(tǒng)監(jiān)理在工程建設(shè)中所起的作用，因為監(jiān)理初驗是遠比終驗要詳細、要嚴謹、驗收測試更是覆蓋了整個工程的每個系統(tǒng)和環(huán)節(jié)，是系統(tǒng)能夠進入終驗的條件和前提，相反是終驗復(fù)制了初驗的數(shù)據(jù)和形式并以初驗的細節(jié)檢查和子系統(tǒng)測試合格作為依據(jù)的驗收過程；配合監(jiān)理做好初驗工作至關(guān)重要；風(fēng)險20：試運行和培訓(xùn)按工程慣例，完成初步驗收后隨即進入系統(tǒng)的試運行階段，試運行的周期以合同或雙方確定的周期為準(zhǔn)，但必須綜合考慮試運行期間的運行效果；有的項目管理者認為該階段還在工程實施階段，還是由施工人員進行主導(dǎo)，但是我認為這一階段才是項目管理方將項目移交出的準(zhǔn)確時間，并在試運行階段由使用方出具相應(yīng)的試運行報告，全面的接管系統(tǒng)，制定運維管理細則，才能讓項目正式移交后讓內(nèi)部工作人員全面掌握和學(xué)習(xí)系統(tǒng)，另外在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)過程中，通過與項目施工方的交流以及日常的系統(tǒng)使用能發(fā)現(xiàn)在項目實施過程中不易察覺的問題，給驗收前的整改工作帶來較好的效果和目標(biāo)；風(fēng)險21：第三方測試如果項目管理方認為有必要或是資金充裕，建議在試運行結(jié)束后引入第三方測試機構(gòu)對項目進行一個綜合評定和一個權(quán)威認定，畢竟在社會主要中國，政府機構(gòu)的權(quán)威和公信力還是無容置疑的，一方面目前第三方機構(gòu)的測試工具、儀器和軟件也是一些普通信息化監(jiān)理機構(gòu)所不能提供的（信息化監(jiān)理機構(gòu)多以租借或協(xié)議形式與