產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題及對策

第第頁產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題及對策任何產(chǎn)品都有一個生命周期，顧客的需求在轉(zhuǎn)變，市場的競爭環(huán)境也在轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略不僅徑直決斷企業(yè)的戰(zhàn)略實施，而且企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略也關(guān)系到企業(yè)的生死攸關(guān)。但是，很多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中存在很多問題：1.新產(chǎn)品研發(fā)時間太長;2.是否可以滿足市場需求;3.新產(chǎn)品不具有市場競爭力，不為客戶所接受;4.新產(chǎn)品開發(fā)成本預(yù)算5.新產(chǎn)品上市規(guī)劃方案6.新產(chǎn)品開發(fā)只是一個部門的業(yè)務(wù)，其他部門不參與;7.新產(chǎn)品開發(fā)中缺乏考核與激勵;8.誰來對新產(chǎn)品成功或失敗負(fù)責(zé);要制定標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品開發(fā)體系，保證公司戰(zhàn)略的可持續(xù)進(jìn)展，并非易事。以下的策略希冀可以援助到企業(yè)：1.新產(chǎn)品開發(fā)是整個公司的事，不是一個部門的事很多公司的新產(chǎn)品開發(fā)并不是市場部門的責(zé)任，而是市場部門的責(zé)任，最末的結(jié)果是，當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度被延遲時，新產(chǎn)品無法滿足市場的需要，每個人都開始躲避責(zé)任：政府部門埋怨市場部門不稱職，這樣的好產(chǎn)品賣出去了?市場部開始埋怨研發(fā)部。這是什么?客戶根本不同意..在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，各部門要有機(jī)協(xié)作，市場、研發(fā)、銷售、收購、生產(chǎn)等部門要參與。由于在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，需要這些部門前后的協(xié)作，沒有這些部門的合作，新產(chǎn)品開發(fā)的成功是很困難的。2.新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向這可能是無稽之談，但在我們很多新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(尤其是研發(fā)人員)的思維中仍舊缺乏這種想法。很多企業(yè)仍舊以技術(shù)為導(dǎo)向。我將推出我擁有的任何技術(shù)。面對市場的是需要我們定位客戶群，分析客戶群體的需求，什么樣的產(chǎn)品滿足客戶需求，我們將是什么樣的產(chǎn)品，這樣產(chǎn)品的成功率會更高。3.新產(chǎn)品開發(fā)需要采用部門間項目經(jīng)理制度在新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)行模式下，我們推舉項目經(jīng)理部下的項目組作業(yè)機(jī)制。一個項目團(tuán)隊對新產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)。團(tuán)隊成員來自市場、研發(fā)、收購、質(zhì)量、生產(chǎn)等各個部門。因此，建立跨部門的運(yùn)作團(tuán)隊可以保證新產(chǎn)品的順當(dāng)開發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目的規(guī)劃、資源安排、進(jìn)度監(jiān)控、預(yù)算等工作，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，審查新產(chǎn)品開發(fā)過程中的評審要點，保證項目的質(zhì)量。4.新產(chǎn)品開發(fā)采用“端到端”的全過程新產(chǎn)品的進(jìn)展過程，很多企業(yè)有不同的方法，我們強(qiáng)調(diào)”端到端”，所謂的”端到端”是指從客戶需求到客戶的整個過程。在很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)過程中，每個部門只負(fù)責(zé)一小部分，沒有人對整個項目的成功負(fù)責(zé)，一旦涌現(xiàn)問題，每個部門相互推卸責(zé)任。在項目實施過程中，由于各部門對項目目標(biāo)的理解不同，項目實施難度較大。因此，我們運(yùn)用跨部門的運(yùn)營團(tuán)隊和“端到端”的全過程操作是成功完成新產(chǎn)品開發(fā)項目技能的有力保證。5.新產(chǎn)品開發(fā)需要績效考核和激勵由于每個人都是惰性的，所以每個人都需要興奮。因此，合理的考核激勵制度可以援助員工提高工作積極性，提高員工的工作效率?？冃Э己艘彩莾r值觀和工作目標(biāo)的指導(dǎo)。作為一名一般員工，他們關(guān)注公司的評價。合理的考核激勵制度可以更有效地指導(dǎo)員工的價值取向?？冃Э己说闹攸c是結(jié)果導(dǎo)向，過程考核是與結(jié)果相結(jié)合的，由于好的過程是取得好結(jié)果的重要保證。產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題及對策前，國內(nèi)市場競爭日益激烈，對于新產(chǎn)品的推出，企業(yè)分秒必爭，落后一秒都有可能造成很大的差距。但國內(nèi)很多企業(yè)在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)方面還存在很大不足，流程并不完善，在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程中總會涌現(xiàn)這樣那樣的問題，以下是幾個比較典型的問題。產(chǎn)品設(shè)計前期預(yù)備不足。在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)方面，很多企業(yè)都有跟風(fēng)傾向，見到市場上哪款產(chǎn)品火，在沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研分析的狀況下，就匆忙立項，著手研發(fā)。這往往會增加產(chǎn)品研發(fā)的難度，造成項目進(jìn)度緩慢、產(chǎn)品質(zhì)量低、生產(chǎn)成本過高等問題。新材料不能實時提供或者經(jīng)常更換供應(yīng)商。時間的拖延，會導(dǎo)致新材料不能實時提供應(yīng)供應(yīng)商甚至經(jīng)常更換供應(yīng)商的現(xiàn)象。例如，設(shè)計初期選定了一個供應(yīng)商，批量生產(chǎn)的時候又更換供應(yīng)商，產(chǎn)品的品質(zhì)就會發(fā)生波動。立項后產(chǎn)品設(shè)計變更過多。設(shè)計變更是正常的，但是設(shè)計變更過多就會造成很大影響。新產(chǎn)品在設(shè)計過程中會遇到很多變更，如原來的設(shè)計思路過時了或市場發(fā)生了轉(zhuǎn)變，需要追加功能或外觀上的轉(zhuǎn)變；前期的品質(zhì)不穩(wěn)定，在后期找到了解決方法，需要進(jìn)行設(shè)計變更；客戶的要求發(fā)生轉(zhuǎn)變，需要臨時轉(zhuǎn)變設(shè)計方案等。這些變更都會使老客戶認(rèn)可產(chǎn)品而加大力度進(jìn)行宣揚(yáng)，會導(dǎo)致新產(chǎn)品的成本增加、利潤減削。設(shè)計的產(chǎn)品難制造。有時方案很好，但不方便生產(chǎn)和制造，給生產(chǎn)車間、制造部門以及供應(yīng)商造成很大的麻煩，如影響生產(chǎn)進(jìn)度、增加成本、導(dǎo)致營業(yè)額下降等。這也是比較常見，產(chǎn)品設(shè)計過于抱負(fù)化，與現(xiàn)實生產(chǎn)條件不符，難以實現(xiàn)大批量生產(chǎn)。當(dāng)然，新研發(fā)過程中存在的問題還有很多，如設(shè)計錯誤過多、微小差異零部件太多、開發(fā)時間太長等環(huán)節(jié)上的問題，這些都是企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)中要盡量避開的問題。為了又好又快的推出新產(chǎn)品，企業(yè)要從設(shè)計開始著眼制造，做好策略爭辯，建立完善的設(shè)計流程和管理制度。產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題及對策一、從觀念上，研發(fā)是研發(fā)部門的事情“研發(fā)是研發(fā)的事情”，所以產(chǎn)品開發(fā)流程也就是研發(fā)流程的事情！研發(fā)部門對此認(rèn)為無可置疑，自然的非研發(fā)部門也就把自己從產(chǎn)品開發(fā)流程中摘了出來，產(chǎn)品研發(fā)只是研發(fā)部門的事情，做得好，是研發(fā)部門的功勞，做得不好，那也是研發(fā)部門的責(zé)任。在這種觀念下，產(chǎn)品研發(fā)也就成了一個黑盒，公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部門都不了解研發(fā)的進(jìn)展如何、是否有問題、產(chǎn)品質(zhì)量如何。產(chǎn)品立項進(jìn)入研發(fā)后，公司領(lǐng)導(dǎo)也隨之失去了對產(chǎn)品研發(fā)過程的把握，“產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)，只有做完后才知道做得怎么樣，到點交付后哪怕質(zhì)量不行也沒辦了”，而其他部門也是被動響應(yīng)的去支持，“研發(fā)留給我們的時間太少，收購就留那么點時間，比如**物料收購就需要那么長時間”，“物料信息也比較粗，只能憑閱歷去收購”，“工藝就給3天時間，能做出來就不錯了”，等等，所以研發(fā)收購物料總是不能實時到位，模具多次來回修改已成常態(tài)，工藝文件不能很好的指導(dǎo)生產(chǎn),。二、產(chǎn)品開發(fā)流程不是端到端的，不成體系產(chǎn)品開發(fā)流程在每個擁有產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)中是必不可少的，可是大部分企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程都不是端到端的，產(chǎn)品開發(fā)流程更多的只是技術(shù)實現(xiàn)流程，只是研發(fā)部門的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)流程，而非真正的產(chǎn)品開發(fā)流程。為什么會造成這種狀況呢？問題一是主要緣由之一，既然產(chǎn)品開發(fā)流程只是研發(fā)部門的事情，非產(chǎn)品研發(fā)的過程自然就不會在產(chǎn)品開發(fā)流程中定義，工藝開發(fā)、收購管理、產(chǎn)品中試、新產(chǎn)品上市管理、產(chǎn)品生命周期管理等就成了漏網(wǎng)之魚。三、產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化不足，可操作性較差首先產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏有效的層次劃分，雖然很多企業(yè)通過了ISO9000，并依據(jù)ISO9000的要求建立起產(chǎn)品開發(fā)流程體系，但是產(chǎn)品開發(fā)流程主要體現(xiàn)在二、三級程序文件中，程序文件比較散，流程描述比較粗，各層級程序文件之間關(guān)聯(lián)松散，同時缺乏具體的指導(dǎo)書、模板、規(guī)范以及檢查表，拿著模板也不知道怎么寫，或者能不做得就不做，能省的就省了，產(chǎn)品開發(fā)流程可操作不強(qiáng)。其次產(chǎn)品開發(fā)流程孤島林立，各開發(fā)部門各自制定自己的開發(fā)流程，各開發(fā)部門之間接口模糊，就如鐵路警察，各管一段，很生動的描述了這個問題。這其實也是職能式組織結(jié)構(gòu)存在的一個通病。四、產(chǎn)品開發(fā)流程某些關(guān)鍵活動缺乏有效的定義需求問題，是產(chǎn)品研發(fā)中埋怨最多的問題，也是很多企業(yè)感到頭痛的一個問題，但是在產(chǎn)品開發(fā)流程中，需求分析的活動定義往往是大而粗的，實際做法經(jīng)常是幾個研發(fā)設(shè)計部門經(jīng)理組織爭辯形成結(jié)論，或者由總體部門牽頭出一份總體設(shè)計文檔就算完成?！靶枨蠛茈y短時間內(nèi)分析完全清楚，進(jìn)度又趕得那么緊，前面分析的差不多就可以了，可以在后面發(fā)覺問題再解決”，“需求真的要做也不知道終究要做到什么程度”，結(jié)果就是后面需求變更經(jīng)常，要花不少時間和精力來彌補(bǔ)前面分析不足留下的帳，對產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量影響很大。當(dāng)產(chǎn)品市場環(huán)境發(fā)生了轉(zhuǎn)變，項目明顯就是不賺錢，“我們也知道這個項目不賺錢了，但是沒有什么途徑可以反饋砍掉這個項目，同時這是某總分管的”，缺乏一個合適的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，項目當(dāng)斷不斷。在產(chǎn)品開發(fā)中類似的關(guān)鍵活動還有很多，這就不一一細(xì)細(xì)列舉。五、產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏有效的分類管理在一家企業(yè)調(diào)研時，項目經(jīng)理就和我們反饋說“項目分類不合理，進(jìn)度很緊修改很小的項目也要依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程來走，時間根本就來不及，只能是先做完事情再來補(bǔ)流程”，“全公司就兩個流程，技術(shù)開發(fā)項目和產(chǎn)品開發(fā)項目嚴(yán)格依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程，很多活動也就是為活動而活動了”。產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏分類管理，或者分類不合理，或者缺乏裁剪原則，產(chǎn)品開發(fā)流程與實際的產(chǎn)品開發(fā)覺狀脫節(jié)，為流程而流程。六、產(chǎn)品開發(fā)流程執(zhí)行不到位，優(yōu)化不足雖然產(chǎn)品開發(fā)是依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程執(zhí)行的，可文檔都是事后補(bǔ)得，或者雖然是設(shè)計階段寫的，但是文檔與最終的產(chǎn)品不匹配?！鞍戳鞒套吆苡绊懶省保昂芏鄶?shù)據(jù)都是編的”，“很多需