目標(biāo)管理與績(jī)效考核 教學(xué)講義

SH

目

標(biāo)

管

理

技

術(shù)1

]

業(yè)

面

臨■1—1—1、企業(yè)存在和發(fā)展所面

臨的問(wèn)

題

及

一

般

決

策

人

思

考

的

順

序管

理

問(wèn)

題技

術(shù)問(wèn)

題場(chǎng)

題人

問(wèn)才

題量

題牌

題金

題市

問(wèn)質(zhì)

問(wèn)資

問(wèn)品

問(wèn)技

術(shù)問(wèn)

題人

才問(wèn)

題市

場(chǎng)問(wèn)

題品

牌問(wèn)

題質(zhì)

量

問(wèn)

題1—1—1

、企業(yè)存在和

發(fā)

展

所

面

臨的問(wèn)

題的內(nèi)

在關(guān)

系

分

析資金問(wèn)題管

理

問(wèn)

題面

臨

的

問(wèn)

題

A

》LESTEB1】)如

何

讓

員

工明

確

企

業(yè)

發(fā)

展

目

標(biāo)，

并

協(xié)

調(diào)

統(tǒng)

一

員

工的

意

志行

為

，

以

共

同

努

力

實(shí)

現(xiàn)

企

業(yè)

發(fā)

展

目

標(biāo)

?2

—

1、核心問(wèn)題如

何

把

企

業(yè)的

發(fā)

展

目

標(biāo)

或

管

理

者的目

標(biāo)，轉(zhuǎn)

化為

被

管

理

者的目標(biāo)，使

之自主自覺(jué)

地為實(shí)

現(xiàn)

企

業(yè)

組

織

或

管

理

者

的

目

標(biāo)

而

全

身

心

地

努

力

工

作

?2

—

2

、

激

勵(lì)

問(wèn)

題□

如

何

實(shí)

現(xiàn)

績(jī)

效

考

核

標(biāo)

準(zhǔn)

量

化

?□

如

何實(shí)

現(xiàn)

多

項(xiàng)

職

責(zé)

的

綜

合

平衡

?□

如

何

實(shí)

現(xiàn)

不

同

崗

位

績(jī)

效

水

平

的

橫

向

比

較

?2—

3、

績(jī)

效

考

核

問(wèn)

題

一

—

三大

問(wèn)題如何

激

發(fā)

員

工的

技

術(shù)

創(chuàng)

新

和

管

理

創(chuàng)

新

的

熱

忱

，并推動(dòng)企

業(yè)獲

得

市

場(chǎng)

競(jìng)

爭(zhēng)

優(yōu)

勢(shì)

?2

—

4

、

企

業(yè)

創(chuàng)

新

問(wèn)

題如

何

才能

使

個(gè)

人

英

雄

主

義和

集

體

主

義

精

神

實(shí)

現(xiàn)

有

機(jī)的

統(tǒng)一

，

以

實(shí)

現(xiàn)

1

+

1

>

2

的

團(tuán)

隊(duì)

整

體

業(yè)

績(jī)

水

平

的

提

升

?2

—

5

、

團(tuán)

隊(duì)

建

設(shè)

問(wèn)

題如何

讓

企

業(yè)

組

織

作

為

一

個(gè)

有

機(jī)

整體，

能

及時(shí)有

效

地

對(duì)

周?chē)?/p>

環(huán)

境的大

小

變

化

作

出

迅

速

反

應(yīng)

，

以

抓

住

更

多

的

市

場(chǎng)

機(jī)

遇

，

躲

避

市

場(chǎng)

危

機(jī)

，

實(shí)

現(xiàn)

企

業(yè)

自

身

的

穩(wěn)

定

發(fā)

展

?2

—

6

、

學(xué)

習(xí)

型

組

織

建

設(shè)

問(wèn)

題如

何

進(jìn)

行

充

分

有

效的

授

權(quán)

，保

證責(zé)

權(quán)

利

平

衡

，

以

最

大限

度

地

發(fā)

揮

內(nèi)

部

員

工

的

積

極

性

和

創(chuàng)

造

性，

并

變

這

種

積

極

性

和

創(chuàng)

造

性

為

企

業(yè)

現(xiàn)

實(shí)

的

發(fā)

展

?2

—

7、授權(quán)問(wèn)題如何

及

時(shí)

有

效

地

把

握

員

工的

意志

想

法，

并

實(shí)

現(xiàn)

對(duì)

企

業(yè)、

員

工

意志

利

益的

雙

重

認(rèn)同，

以實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)

基

礎(chǔ)

上

的

共

同

發(fā)

展

?2

—

8

、

溝

通

問(wèn)

題如何建立

一

套

系

統(tǒng)

完

整

、內(nèi)

容

協(xié)

調(diào)的

企

業(yè)

管

理

制

度

，以協(xié)

調(diào)統(tǒng)

一企業(yè)上下左右的

意

志

行

為，

使

之

像

一

個(gè)

統(tǒng)

一2

—

9

、

管

理

規(guī)

范

問(wèn)

題的

有

機(jī)

體

一

樣

行

動(dòng)

?如

何

消除

企

業(yè)

上

至

董

事

長(zhǎng)

，

下

至

最

底

層的

普

通

員

工

彼

此

相互

之

間

的

矛

盾

，

使

之

休

戚

相

關(guān)

，

榮

辱

以

共

，

以

消

除

組

織

內(nèi)

耗

?2

—

1

0

、

人

際

關(guān)

系

融

合

問(wèn)

題1

—

3、

績(jī)

效

考

核

必須

解

答的問(wèn)

題1

—

3

—

1

、

企

業(yè)

業(yè)

績(jī)

是

從

哪

里

來(lái)

的

?企

業(yè)

業(yè)

績(jī)(

銷(xiāo)

售

收

、

市

場(chǎng)

份

額

、

投

資

收

益)員

工業(yè)

績(jī)

總

和財(cái)

務(wù)

機(jī)

制經(jīng)營(yíng)剩余

分享系數(shù)員

工

努

力

程

度崗

位

競(jìng)

爭(zhēng)乘

數(shù)選

聘

機(jī)

制激

勵(lì)

機(jī)

制業(yè)

務(wù)

流

程崗

位

激

勵(lì)員

工

業(yè)

績(jī)企

業(yè)

組

織員

工

能

力目

標(biāo)

體

系資

源

乘

數(shù)業(yè)

化企

文個(gè)人

業(yè)

績(jī)函

數(shù)

：S=r[g+(a+vR)]-dS---

-員工

個(gè)

人

業(yè)

績(jī)

；r----資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層

管理人員的大。g----

員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a----

崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v----崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)，為競(jìng)

爭(zhēng)同一崗位的人數(shù)，其

值中層管

理

人

員比一般員工小。R

----經(jīng)營(yíng)剩余

分

享

系

數(shù)，其

值中層

管

理

人員比一

般員

工

大。

d----外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。1

—

3

—

1

—

2

、

個(gè)

人

業(yè)

績(jī)

函

數(shù)

分

析企

業(yè)

業(yè)

績(jī)函

數(shù)

：E

;/(1+D)]fZr;[g;+(a;+v;R;)](i=1,2,3....n)

E----

企

業(yè)

業(yè)

績(jī)

；D----

授

權(quán)

干

擾

系

數(shù)

；f---

-管

理

層

次

數(shù)

；n----企業(yè)員工數(shù)。1S1

—

3

—

1

—

2

、

企

業(yè)

業(yè)

績(jī)

函

數(shù)

分

析0

AOH‘UaUM‘1BUA‘OUM‘KuM醋祟

子

車(chē)

`Z—C—不以個(gè)人好惡為據(jù)

是否公正；口評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)一—是否客觀(guān)；不

以個(gè)人

對(duì)

受

評(píng)

人

之

不

了

解

，

對(duì)

受

評(píng)

人給予不置可否的中間等級(jí)——是否準(zhǔn)

確

；不

以不

合

理

的

工

作

要

求

，

作

為

受

評(píng)

人

考核的標(biāo)準(zhǔn)——是否公平；不

以受

評(píng)

人

的

一

日

之

過(guò)

，

而

忽

略

其

九日之功——是

否全

面。1

—

3

—

5

—

1

、

績(jī)

效

考

核

的

最

高

標(biāo)

準(zhǔn)

1

0

字

標(biāo)

準(zhǔn)1

3

6、

績(jī)

效

考

核

的

困

難

三

大

困

難1

3

8

1:

績(jī)

效

考

核

的

關(guān)

鍵

環(huán)節(jié)

是

什

么

?再

溝

通∠

SH

目

標(biāo)

管

理技

術(shù)

的

原

理

分

析2

1

基

本

概

念口管

理

不

等

于

指

揮、

控

制

或

約

束

；口計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)

、控制是管理

的

過(guò)

程，

不

是

管

理

本

身

；口管

理是

通

過(guò)

他

人

做

好

工

作的

意

志

行

為

；口管理

是

對(duì)自身資源的一

種

放

大

術(shù)，是

四

兩

撥

千

斤的

技

術(shù)

；口管理是交換，

但又不

僅

僅

是

交

換

。2

—

1

—

1

、

什

么

是

管

理

?目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理

(Management

by

planning);口

目

標(biāo)

管

理

不

是

對(duì)

目

標(biāo)

的

管

理

(Notmanagementofobjective);目

標(biāo)

管

理

是

通

過(guò)目

標(biāo)

實(shí)

現(xiàn)

管

理(Managementbyobjective);目標(biāo)管理

是

管

理

者

通

過(guò)激

勵(lì)

機(jī)

制

的

作

用

，

把

企

業(yè)

組

織

或管理者的目標(biāo)，

轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，

以實(shí)現(xiàn)由

自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理技術(shù)。2

—

1

—

2

、

什

么

是

目

標(biāo)

管

理

?2

—1

—

3、

科

層

等

級(jí)

推

式

管

理

與

關(guān)

系

平

等的目

標(biāo)

拉式

管

理

的

比

較

模

型科層等級(jí)推式管理他怕什么?己所不欲

,強(qiáng)加于人。管理者指導(dǎo)鼓勵(lì)，

外加交換。

以獎(jiǎng)為主。管理者監(jiān)督控制、

約束懲罰。

重罰輕獎(jiǎng)。關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理他想什么?己之所

欲，拱手讓人。自己的事，

努力作。不得不努

力作好工作被管理

者被管理

者作好工作術(shù)

?□SH的含義

為

Subjective-ismHumanity

(主體主義人性化的);□SH目

標(biāo)管理

技

術(shù)的

理

論

前

提

：

人是一種主體性存在

。2

—1

—

4

—

1、

什

么

是SH目標(biāo)管理技序號(hào)活

動(dòng)

內(nèi)

容

及

記

錄

標(biāo)

準(zhǔn)

：

A

、

認(rèn)

真

地

作

了；B、僅

僅

形

式

上作

了

；

C

、

很

不情

愿

地

動(dòng)

了

動(dòng)；D、不

想

作

也

完

全

沒(méi)

作

。活動(dòng)記錄ABCD1起

立

；2雙

臂

伸

直向

前，

雙

手

上

舉，

掌

心

向

前

，

雙

臂

向

上

抬

舉

1

0

次

；3雙

臂自

然

落

下

，

摳

腰

，向

左

扭

轉(zhuǎn)

9

0

度

3

次

，向

右

轉(zhuǎn)

9

0

度

3

次

；4句左轉(zhuǎn)3圈，

向右轉(zhuǎn)3圈；5停

手，

放

松，

雙

手

平

放

膝

上，掌心向

下，

默

頌

“

志

高

頭

不

低，

空白

鬢

與

須。

橫

梁

齊眼

眉

，

躬

行目自

舉。”

3

分

鐘

；6默頌“1234567,7654321”21遍。7向左

伸出左

腳，

俯

身，

掏出

手帕，

或

用自己的

衣

袖，為右

邊的

司

桌，

擦

拭

皮

革

上

的

塵

土

；8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；9起

立，

右

轉(zhuǎn)，

用

右

手

重

擊

右

邊同

桌

的

右

肩

背

3

下

，

左

肩

背

3

下

；10對(duì)向轉(zhuǎn)，手伸到對(duì)方的口袋里，對(duì)方不得阻攔，1分鐘時(shí)間，拿到的就歸自己所有?；?/p>

顧上述10個(gè)活動(dòng)，并真實(shí)性地做出記錄，并在您的活動(dòng)記錄對(duì)應(yīng)欄畫(huà)上勾；反思，上述10個(gè)活動(dòng)中，為什么有的我自己沒(méi)有做，有的又作了。人

生

游

戲自我意識(shí)；自我決定；自我肯定

；自我中心

；無(wú)限欲望；自我異化。2

—

1

—

4

—

1

—

1、

主

體

主

義

人

性

假

設(shè)

的

六

大

規(guī)

定

性SH目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一

種管

理

技

術(shù)

?？?/p>

SH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等；口SH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力、地位、價(jià)值和尊嚴(yán)；□SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)

調(diào)

管

理

結(jié)

果

與

管

理

過(guò)

程的融

合

；口

SH目標(biāo)管理技術(shù)是SM管理模式的操作技術(shù)。2

—

1

—

4

—

2、

什

么

是SH目標(biāo)

管

理

技

術(shù)

?2—2、SH

目標(biāo)管

理技

術(shù)的

原

理口與利益獨(dú)立責(zé)任完全的用戶(hù)之間的聯(lián)系是

種商品交換關(guān)系是

種

硬

約

束

關(guān)

系;口誰(shuí)能抱怨客戶(hù)不識(shí)貨?2—2—1、用

戶(hù)

評(píng)

價(jià)

的

約

束

原

理2-2-1、用

戶(hù)

評(píng)

價(jià)

的

約

束

原

理價(jià)值評(píng)估購(gòu)

買(mǎi)接

受價(jià)

值籍泥感取

土上釉燒制使用檢

驗(yàn)口誰(shuí)也不會(huì)對(duì)自主選擇的結(jié)

果

有

怨

言;口抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時(shí)普遍選用

的

通

招

。2—2—2、

自

主

選

擇

的

負(fù)

責(zé)

原

理2—2—2、自

我

選

擇自

我

證

實(shí)自

我

再選

擇自主

選

擇的

意

志

作用過(guò)程意

志

實(shí)

現(xiàn)語(yǔ)

言

：

辯

護(hù)

證

實(shí)行動(dòng)：

事實(shí)證實(shí)自我否定意

志

堅(jiān)

守意志

改

變行動(dòng)：

不得不服從語(yǔ)

言

：

聽(tīng)

話(huà)

的

下

屬我

說(shuō)

是.....接受命令被動(dòng)行動(dòng)觀(guān)望等待2

—

2

—

2、

非自

主

選

擇的

意

志意

志

否

定意

志

折

磨意志

舒

緩作用

過(guò)

程2-2

3

、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理口邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最

大

。榮生2

—

2

—

3

、

邊

際

對(duì)

比

的

激

勵(lì)

原

理任何人都

會(huì)

做出

求

生、

求

得

、求榮的選擇O死

失、

辱變化的比

率沒(méi)有基數(shù)差別：沒(méi)有量綱

差

別,

才

能

進(jìn)

行

真

正

的比較持續(xù)不斷的發(fā)展變

化

比

率

的

比

較

會(huì)把前提

條件上的差異弱化得微不2

—

2

—

4

—

1

、

變

化

比

率

的

比

較

原

理足

道買(mǎi)

賣(mài)

發(fā)

大

財(cái)>每人發(fā)5張牌，選花點(diǎn)最大的一張(不分花色)確立為基標(biāo)，亮在一邊，

不能換；>

牌主將其余4張用于與他人交換；>交換開(kāi)始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo)，若違犯，

交換對(duì)象可從他的牌中選擇任何一張交換對(duì)象需要的牌；>

第一市開(kāi)始，

限時(shí)1分鐘，

由牌主自由選擇與人交換，看誰(shuí)能以最快的速度通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加；>

花

點(diǎn)呈

循

環(huán)

增

加

，

依

次

為1,2,3,4,5,6,7,8,

9,10,

11,

12,13,

1...... 最

后

以

基

標(biāo)X為準(zhǔn)

計(jì)

算

，

分

別

為X+1,X+2,X+3,X+4,假設(shè)X

為

5

,換牌結(jié)束后的牌為8,9,12,

12

,其得分為2+2+4+5=13;>

得分不計(jì)第二輪，若最后的牌有小于基標(biāo)的，計(jì)為負(fù)分，比如上例，若

4張牌

為

3

,

6

,

9,13

,其得分為

-

3

-1+1+4=1;>把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo)，第二市開(kāi)始，限時(shí)1分鐘……>第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo)，第三市開(kāi)始，

限時(shí)1分鐘....

>

第三市計(jì)分；

三市累計(jì)得分最高者為勝。交

換市

序基標(biāo)得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分123《

買(mǎi)

賣(mài)

發(fā)

大

財(cái)

》

記

分

表例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某

銷(xiāo)售公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1000萬(wàn)元，銷(xiāo)售費(fèi)用為120萬(wàn)元，

包

括銷(xiāo)售人員工資獎(jiǎng)金和福利開(kāi)支、

廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、

旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。其銷(xiāo)售費(fèi)用率為120÷1000=12%。

實(shí)

施目標(biāo)管理，銷(xiāo)售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低10%的銷(xiāo)售費(fèi)用

率的目標(biāo)。

當(dāng)年銷(xiāo)售費(fèi)用率為12%×(1-10%)=10.8%。假

設(shè)銷(xiāo)售收入不變，銷(xiāo)售費(fèi)用只有不超過(guò)120×(1-

10%)

=108萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若銷(xiāo)售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%

的銷(xiāo)售費(fèi)用率的目標(biāo)。下年銷(xiāo)售費(fèi)用率為10.8%×(1-8%)=9.936%,假

設(shè)

銷(xiāo)

售

收

入

不

變

，

銷(xiāo)

售

費(fèi)

用

只

有

不

超

過(guò)108×9.936%=107.3008萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。2

-2

4

2、

變

化

比

率

的

比

較

原

理例：

以利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。

某事業(yè)

部實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率1500萬(wàn)元，全年平均占用資金10000萬(wàn)元，

其利潤(rùn)率為150%。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年

提高10%的利潤(rùn)

率的

目

標(biāo)。

當(dāng)年利潤(rùn)率為1

5%

×

(1+10%)=16.5%。假設(shè)資金占用增加了5000萬(wàn)元，

當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到(10000+5000)×16.5%=2475萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長(zhǎng)5%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。

下年的利潤(rùn)率為16.5%×(1+5%)=17.325%。假設(shè)新增加投資5000萬(wàn)元，下

年利潤(rùn)只有達(dá)到(15000+5000)×17.325%=3465萬(wàn)元才能

達(dá)標(biāo)。

2.

2

—4—

3、

變

化

比

率

的

比

較

原

理

例：

以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某

公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率4000萬(wàn)元，

自有凈資產(chǎn)20000萬(wàn)元，其

利潤(rùn)率為20%。

實(shí)施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10

%的利潤(rùn)

率的

目

標(biāo)。

當(dāng)

年

投資回

報(bào)

率

為

2

0

%×(1

+1

0

%

)=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬(wàn)元，

當(dāng)年凈利潤(rùn)只有達(dá)到(20000+5000)×22%=5500萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若公司

又制定了下年增長(zhǎng)5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為22%×(1+5%)=23.1%。假設(shè)又新增加投資，新增凈

資產(chǎn)10000萬(wàn)元，下年凈利潤(rùn)只有達(dá)到(25000+5000)×23.1%=6930元才能達(dá)標(biāo)。2

2

—4—4、變化比率的比

較原

理2

—

2

—

5

、

持

續(xù)

改

善

的

創(chuàng)

新

原

理口老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績(jī),要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績(jī)必須有新加的小變化也可創(chuàng)造出大口

千

斤

頂

原

理

-奇

跡

;辦

法

。持

續(xù)

累-

-分

類(lèi)是

綜

合

平

衡

的

基

礎(chǔ)

，

細(xì)

分

其

類(lèi)

，

才

能

凸

現(xiàn)

其各

自

的價(jià)值

。各

自

的

價(jià)

值

得到了

應(yīng)有的

體

現(xiàn)，

整

合

也

就

實(shí)

現(xiàn)了

。2—2—6、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

的

整

合

原

理第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)，根據(jù)用戶(hù)

類(lèi)型理清崗位工作的全部職責(zé)；第二步，把所有職責(zé)按照用戶(hù)要求都設(shè)立成管理目標(biāo)；

第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類(lèi)：一是核心目標(biāo)，

即能綜合代表崗位角色的績(jī)效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類(lèi)：口

企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率；口利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率；口

成本費(fèi)用率的下降比率。2—3

—5—1、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

整

合

的

方

法其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率。即企業(yè)全年凈利

潤(rùn)與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。它反

映的是投資回報(bào)的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人普遍

選擇的核心

目標(biāo)

。其二是利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率。即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)與

其所

占用的資金的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。它是能改造成利潤(rùn)中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門(mén)的主管可

普遍

選

擇的核心

目標(biāo)

。其三是成本費(fèi)用率的下降比率。它反映

的是工作效率

的變化情況，

即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績(jī)的比率，相對(duì)上年的降低變化比

率。它是難以改造成利潤(rùn)中心的單位部門(mén)和崗位角色個(gè)

人普

遍

選擇的核心

目標(biāo)

。2—3

—5—1

、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

整

合

的

方

法二是由核心目標(biāo)分解而來(lái)，

能保證核心目標(biāo)得以

實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，

它們的達(dá)標(biāo)直接是核心

目標(biāo)的達(dá)

標(biāo)

，

這就是指標(biāo)

目標(biāo)

。三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶(hù)分類(lèi)，確立為責(zé)任目標(biāo)。四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、

階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。它可以確立為項(xiàng)

目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程

確立成目標(biāo)。2—3—5—1、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

整

合

的

方

法第四步，

對(duì)

核心目標(biāo)

和

非

核心目標(biāo)

分

類(lèi)

分

別

考核

：對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過(guò)程性的月度考核，實(shí)行

兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績(jī)效水

平

。對(duì)核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別

為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績(jī)效水平。第五步，年終總評(píng)把核心目標(biāo)考核成績(jī)與月度

非核

心目

標(biāo)的

考核成

績(jī)，

綜

合

起

來(lái)

計(jì)

算

總的

績(jī)

效

考

核

得

分

。2—3—5—1、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

整

合

的

方

法全勝集團(tuán)上年經(jīng)營(yíng)總收入為22億元，人力資源總費(fèi)用為440萬(wàn)元，其中包括26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)

備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專(zhuān)家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。其人

力資源費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)收入比率為440/220000=0.2%。人力資

源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率10%的核心目標(biāo)，

即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總收入的比率為0.18%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)收目標(biāo)為30億元，其人力資源總

費(fèi)用最高為300000×0.18%=540萬(wàn)元。凈降費(fèi)用60萬(wàn)元，

其具體分解如下表：—52—3

—1、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

整

合

的

方

法2—3—5—1、

目

標(biāo)

分

類(lèi)

整

合

的

方

法目

標(biāo)

分

類(lèi)目標(biāo)要素(Ni)目標(biāo)要求用戶(hù)核

心

目

標(biāo)成

本

費(fèi)

用

率的降

低

率在

上

年

的

基

礎(chǔ)

上

降

低

1

0

%

。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47

.

2萬(wàn)元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))財(cái)務(wù)部人頭費(fèi)用6萬(wàn)元(其中比例減員4.8萬(wàn)元，加班費(fèi)1.2萬(wàn)元)每月0.5萬(wàn)元財(cái)務(wù)部辦

公

費(fèi)

用4.8萬(wàn)元(其中：電話(huà)費(fèi)1萬(wàn)元，旅差費(fèi)3.8萬(wàn)元)每月0.4萬(wàn)元財(cái)

務(wù)

部設(shè)

備

費(fèi)

用2

.

4萬(wàn)元(其中：辦公用房2萬(wàn)元，電腦0

.

4萬(wàn)元)每月0

.

2萬(wàn)元財(cái)務(wù)部責(zé)任目標(biāo)人員選聘保

證

各

單

位

部門(mén)

用

人

需

要

，

1

0

0

%

地

按

單

位

部門(mén)

用

人

所

需

提

供人才各單位部門(mén)培

訓(xùn)

開(kāi)

發(fā)保

證

所

用

人

員

與崗

位

要

求

匹

配

，

技

能

品

質(zhì)

合

格

率

1

0

0

%各單位部門(mén)績(jī)

考

服

務(wù)1

0

0

%

地

保

證

每

個(gè)

員

工

的

工

作

得

到

公

正

評(píng)

價(jià)

，

績(jī)

考

抱

怨

率

1%以下全

體

員

工薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)

，

人工費(fèi)用

率

低

于

同

行

5

%財(cái)務(wù)部勞

資

關(guān)

系

融和減少勞資矛盾

，

員工流動(dòng)率(非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)

相比

)

低于1

0

%總經(jīng)理項(xiàng)目目標(biāo)工

作

評(píng)

價(jià)對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀(guān)公正評(píng)價(jià)總經(jīng)理或叫

欲望

誘

導(dǎo)的。需

求

和

欲

望

本

身

就

是

一

種

缺失。

謀

求改

變

某

一

缺

失

狀

況的

意

愿

就

是目

標(biāo)，

對(duì)這一定

缺

失

評(píng)

價(jià)的高

低

及

改

變

這

一

定

缺失

狀

況的

可能

性

大

小，

直

接

反映

為目標(biāo)明確的程

度。因此，

明

確的

目標(biāo)，

具有堅(jiān)定人

的意

志，

誘

導(dǎo)

人

的

行

為

的

作

用

。2—2—7、

目

標(biāo)

明

確

的

行

為

原

理行為

是由意

志

誘

導(dǎo)的，

而意志

又

是需求2—2—7、

目

標(biāo)

明

確

的

行

為

原

理參與

就

是

信

任

，

信任是融合關(guān)系的

粘合劑，

因

此

它

可

熔解任何形式的企

業(yè)

內(nèi)部矛盾、誤解

和

沖突

。2

—

2

—

8

、

廣

泛

參

與

的

融

合

原

理矛盾

源

自

于

不

理

解，溝通增加理解，也增

加

信

任。信

任與

溝通

互

為

前

提，

沒(méi)

有

溝通的信

任，

是盲從

；

沒(méi)有

信

任的

溝

通，

是談

判

桌

上的

舌戰(zhàn)

。2

—

2

—

9

、

充

分

溝

通

的

信

任

原

理海爾

發(fā)

展

定

律。

市

場(chǎng)

競(jìng)

爭(zhēng)

和

企

業(yè)內(nèi)部員

工的

惰

性

這

兩

支

下

滑

的巨大

壓

力

下，

只能靠規(guī)范、精

細(xì)的管

理

來(lái)

推

動(dòng)

持

續(xù)

漸

進(jìn)

的

發(fā)

展

。

不

過(guò)水

滴

能

石

穿，

持

續(xù)

漸

進(jìn)、小

步

快

跑

也能

創(chuàng)

造

大

奇

跡

。2

—

2

—

1

0

、

斜

坡

推

球

的

漸

進(jìn)

原

理2

—

2

—

1

0

、

斜

坡

推

球

的

漸

進(jìn)

原

理企業(yè)文化和

目標(biāo)體系的

牽引力科學(xué)化

精細(xì)化

管理的

推動(dòng)力員工的惰性

+市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力領(lǐng)導(dǎo)人的

業(yè)

績(jī)。只要

領(lǐng)

導(dǎo)

人

拉

下

架

子，平等

對(duì)

待

單

位

部門(mén)這

個(gè)團(tuán)隊(duì)的

每個(gè)成員，

并提

供

顧問(wèn)、教練、保

姆服務(wù)，

就會(huì)創(chuàng)

造出驚

人的團(tuán)隊(duì)的2

—

2

—

1

1

、

領(lǐng)

導(dǎo)

服

務(wù)

的

平

等

原

理整體

業(yè)

績(jī)。

吳

起

常

勝即

勝

在

此

。單位

部門(mén)的業(yè)績(jī)

就

是

單

位

部門(mén)只有

什

么

槍?zhuān)?/p>

就只能打什么仗

；

不給

槍?zhuān)?/p>

就

不

能

打

仗。

要

讓

打

什

么

仗，

就必須

給

什

么

槍。

給

支

木

頭

槍?zhuān)?/p>

讓去

打中

鋒，

就只能

是昏張

。2

—

2

—

1

2

、

權(quán)

隨

事

授

的

匹

配

原

理2—3、

SH

目

標(biāo)

管

理

技術(shù)

與

傳

統(tǒng)

目

標(biāo)

管

理

的實(shí)

施

技

術(shù)

的

關(guān)

系SH目標(biāo)管

理

技

術(shù)

是

針

對(duì)

傳

統(tǒng)的

目標(biāo)

管

理

技

術(shù)的

局限性

而開(kāi)

發(fā)

的

一

套

目

標(biāo)

管

理

實(shí)

施

技

術(shù)

方

法

體

系

。2—3—1、SH目

標(biāo)管理技

術(shù)

與

傳

統(tǒng)

目

標(biāo)

管

理

技

術(shù)的關(guān)

系

界

定口

加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距?？趯?duì)達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績(jī)得分，對(duì)超目標(biāo)者不另外記業(yè)

績(jī)得分或少記業(yè)績(jī)得分，并把這種業(yè)績(jī)得分嚴(yán)格與工

資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來(lái)?！踔灰@兩種業(yè)績(jī)得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的既能在這種情況下，

目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，

誰(shuí)

都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。目標(biāo)擇一成己才理最迫又必,

這2

—

3

—

2、它

突

破了

“

沒(méi)

人

愿

接

受

高

目

標(biāo)，

目

標(biāo)分

解

討

價(jià)

還

價(jià)

難”

的

局限例：

某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠(chǎng)生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材，原成

本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費(fèi)用(管理費(fèi)等期

間費(fèi)用)為4200元/噸。實(shí)施目標(biāo)管理，

甲分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)確立的目標(biāo)

為降低成

本

費(fèi)

用

率

1

0%

,乙分

廠(chǎng)

廠(chǎng)

長(zhǎng)

確

立

的

目

標(biāo)

為

8

%

,

最

后

都實(shí)現(xiàn)了10%的

降低率

。若績(jī)效考核計(jì)分

，對(duì)達(dá)成

目標(biāo)給予

10

倍的權(quán)重，對(duì)超目標(biāo)只給予1倍的權(quán)重，二人的績(jī)效考核得分

會(huì)發(fā)生很大的差距。若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位，則有：甲為

：

1

0×1

0

=1

0

0

分乙為

：

8×1

0

+

2×1

=

8

2

分

。盡管都是實(shí)現(xiàn)的10%的成本費(fèi)用降低率，但自我選擇的目

標(biāo)值不同，使其最后的績(jī)效考核成績(jī)得分也完全不同。2

—

3

—

2

、

突

破

了

“

沒(méi)

人

愿

接

受

高

目

標(biāo)，

目

標(biāo)

分

解

討

價(jià)

還

價(jià)

難

”

的

局

限任何一件

事的發(fā)

生，

都不

是

無(wú)

緣

無(wú)

故的，沒(méi)有預(yù)

測(cè)到

它的

發(fā)生是自己的無(wú)知。要突破這一局限性，

途徑有二：一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不

斷學(xué)習(xí)，提高

對(duì)

未

來(lái)的

分

析

預(yù)

測(cè)能

力

；二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，

杜絕拍腦袋決策，

讓領(lǐng)導(dǎo)

人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，

并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請(qǐng)專(zhuān)家提供顧問(wèn)服務(wù)，

隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來(lái)可能發(fā)生而又會(huì)對(duì)自己的事業(yè)帶來(lái)影響

的事

情

做出

事先

安

排

。2—3—3、

它突

破了

“

未

來(lái)

不

確

定，

目

標(biāo)

確

定難”

的

局限人為什么會(huì)不自覺(jué)，及不自覺(jué)而致使自治成為不治?原因有二：一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人

應(yīng)具有的行為；二是無(wú)知導(dǎo)致的無(wú)畏

盲目行事。突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過(guò)目標(biāo)考核

激勵(lì)制度

和

目

標(biāo)

選

擇

激

勵(lì)

制

度，讓

人

欲

懶

不能

。突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過(guò)強(qiáng)化目標(biāo)

跟蹤管理及考核，提供過(guò)程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。2

—

3

—

4、它

突

破

了

“

強(qiáng)

調(diào)自

覺(jué)自

治，

但實(shí)

現(xiàn)自覺(jué)自

治

難”

的

局限2—3—5、

它

突

破

了

“

過(guò)

分

強(qiáng)

調(diào)

少數(shù)

目

標(biāo)

的

設(shè)

定

及

其

達(dá)

成

，

降

低

企

業(yè)的

整

體

效

率

”

的

局

限突破這一局限的SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)

所有工作職責(zé)在分類(lèi)的基礎(chǔ)上全部目標(biāo)化。

方法為目標(biāo)分類(lèi)整合法。精確的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。

限SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核

絕

對(duì)

成

績(jī)

計(jì)

算

模

型

來(lái)

解

決

績(jī)

效

評(píng)

價(jià)的

精

確

度問(wèn)題

的

。橫向

比較問(wèn)題

。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位

問(wèn)題，但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)則是一個(gè)

企業(yè)內(nèi)部的橫向

比較定位問(wèn)題

。實(shí)現(xiàn)精確的橫向

比較，SH

目標(biāo)管理技術(shù)是

借

助

于

選

擇

變

化比率作

為

核心

目

標(biāo)，

和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來(lái)實(shí)現(xiàn)的。2

—

3

—

6、它

突

破了

“

能

提

供

精

確

的

績(jī)

效

評(píng)

價(jià)，

但

進(jìn)

行

橫向比

較

難”

的

局目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，

帶給目標(biāo)承擔(dān)人

的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。但

目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期

目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用

一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長(zhǎng)中短周

期并存銜接。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、

三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，

通過(guò)滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，

使之融為一體。這樣就把短期

目標(biāo)和中長(zhǎng)期

目標(biāo)融合起來(lái)了。融合了多種周期的目標(biāo)，

目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。2

—

3

—

7

—

1、

它

突

破了

“目

標(biāo)

設(shè)立

上

的

短

期

化

傾向

”

的

局限3

年中

期目

標(biāo)工作日目標(biāo)(

上

跳

確

立

3

年

中

期目

標(biāo)

)第3年第

1

年年度目標(biāo)(

上

跳

確

立

年

度

中

期目

標(biāo)

)第

4

季第

1

季季度目標(biāo)(

上

跳

確

立

季

度目

標(biāo)

)第3月第1

月月度目標(biāo)(

上

跳

確

立

月

度目

標(biāo)

)第

3

0日第1日2

—

3

—

7

—

2、

它

突

破了

“目

標(biāo)

設(shè)立

上

的

短

期

化

傾向

”

的

局限實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，

主要有三種原因：一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和

發(fā)展資源需求變化預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)帶來(lái)的成本，相比不

實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理

可不作預(yù)測(cè)，

而僅僅根據(jù)現(xiàn)

時(shí)

市場(chǎng)環(huán)

境

的

變

化

適

時(shí)

調(diào)

整。二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來(lái)的主管時(shí)間成本、

會(huì)議成本、辦公成本等

的增加。三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門(mén)單位之間、崗位角色

個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來(lái)的企業(yè)整體效益2

—

3

—

8

—

1、

它

突

破了

“

可

能會(huì)增加管理成本”的局限的

降

低

。在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來(lái)企業(yè)整體效益的增加，這種成

本

實(shí)際

上

就

成了一

種

投資。因?yàn)椴?/p>

作

科

學(xué)

預(yù)

測(cè)

的隨機(jī)決策往往會(huì)因?yàn)闆](méi)有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變

化而

造

成

損

失

或

機(jī)

遇的

喪

失

。而第二種情況的成本增加，完全可以通過(guò)避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，

崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司

或主管不能越俎代庖。第三情況的成本增加，

則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問(wèn)

，標(biāo)這管本術(shù)增調(diào)就完

全

不

再

會(huì)

發(fā)

生

。加通的強(qiáng)成技種理調(diào)目合來(lái)協(xié)的。SH權(quán)造后等分類(lèi)分設(shè)立不對(duì)目,

是2

—

3

—

8

—

2、它

突

破了

“

可

能會(huì)增

加

管

理

成

本

”

的

局限實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo)，

必須保持相對(duì)的穩(wěn)定，

但這種穩(wěn)定并不需要絕對(duì)化，使之變成一種一成不變的

剛性約束。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法，

實(shí)際上就已突破了這一局限。滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立

的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)?/p>

企業(yè)未來(lái)環(huán)境變化預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，

從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。2

—

3

—

9、它

突

破了

“目

標(biāo)

剛性的

危害”

的局

限2—4、

SH

目

標(biāo)

管

理

技

術(shù)是

對(duì)

海

爾

0EC

管

理

模

式的

科

學(xué)

提

煉

和

升

華X+Y

理

論—

主

體

人

理

論2

—

4

—

1

、

人

性

理

論

的

升

化企

業(yè)

文

化

；目

標(biāo)

體

系

；組

織

架

構(gòu)

；

激

勵(lì)

機(jī)

制

；

流

程

網(wǎng)

絡(luò)

。2

-

4

—

2

、

結(jié)

構(gòu)

科

學(xué)

化目

標(biāo)

體

系

；日

清

體

系

；激

勵(lì)

機(jī)

制

。三

個(gè)

好

一

點(diǎn)—崗

位

角

色

完

全

自

主

選

擇2—4—3、

目

標(biāo)

選

擇自

主

性

深

化市

場(chǎng)

鏈

管

理——

用

戶(hù)

關(guān)

系

管

理2

—

4

—

4

、

工

作

評(píng)

價(jià)

主

體

深

化效

益

值

比

較:變

化

率

比

較2

—

4

—

5

、

橫

向

比

較

基

礎(chǔ)

科

學(xué)

化簡(jiǎn)

單

的

職

業(yè)

生

涯

設(shè)

計(jì)——

員

工

發(fā)

展

管

理2

—

4

—

6

、

員

工

發(fā)

展

管

理

科

學(xué)

化2—5、SH

目標(biāo)管理

技

術(shù)的

構(gòu)

成`創(chuàng)辦人勞動(dòng)

者產(chǎn)

品客戶(hù)相

生相

克產(chǎn)

品供約

束、企業(yè)文

化合

作

伙

伴給認(rèn)同

、支

持2

1

5

1

1

、

企

業(yè)

的

構(gòu)

成

與

運(yùn)

行國(guó)

家政

府經(jīng)

營(yíng)目

標(biāo)投

資

人展

現(xiàn)、吸引、獲

取業(yè)

務(wù)

流

程企業(yè)

組

織崗

位

角

色社

會(huì)

公

民經(jīng)營(yíng)人管理

人規(guī)

范

認(rèn)同

企

業(yè)目

標(biāo)構(gòu)

建

規(guī)范

企

業(yè)文

化2l5l2構(gòu)

成CD目

標(biāo)

管理技術(shù)的五大工作規(guī)

范

組

織

架

構(gòu)

和

運(yùn)

行健

全

完善

激

勵(lì)機(jī)

制分

析

重構(gòu)

業(yè)

務(wù)流

程H|~3

DTvlul[】M||T要解決的問(wèn)題：

讓員工明了：口

在被管理者采取行

動(dòng)

之

前

，

使

之

明

確

什

么

樣

的

目標(biāo)績(jī)效得

分

會(huì)

得

到

什

么

樣

的

獎(jiǎng)

勵(lì)

?

什

么

樣

的

目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的懲罰?口把行為

選

擇

的

權(quán)

力

交

給

被

管

理

者

，

他

選

擇

了

什

么樣的行為

，

他會(huì)

確

知

自

己

會(huì)

得

到

什

么

樣

的

權(quán)

利，會(huì)通過(guò)什么方式來(lái)承擔(dān)什么樣的責(zé)任。口激勵(lì)約定在前，

行為選擇在后，

依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)

懲

，

誰(shuí)也不

會(huì)

有

怨言

。3

—

1

—

1

、

建

立

目

標(biāo)

考

核

激

勵(lì)

制

度績(jī)考相對(duì)

位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國(guó)培訓(xùn)國(guó)

內(nèi)培訓(xùn)出國(guó)旅游國(guó)

內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)1級(jí)或1

周或

2

周5—10%年薪60%2級(jí)候升或

1

周或3天或1周或1

5

天10—20%年薪40%1級(jí)預(yù)選或1周或3天或1周或1

5

天20—30%年薪20%1級(jí)或

3

天或3天或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3

—

1

—

1

—

1

、

管

理

、

技

術(shù)

人

員

激

勵(lì)

實(shí)

施

量

表績(jī)考相對(duì)

位置獎(jiǎng)金加薪出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年

薪

8

0

%2級(jí)或

7

天或10天5—10%年

薪

6

0

%2級(jí)或

5

天或1周或15天10—20%年

薪

4

0

%1級(jí)或3天或15天20—30%年

薪

2

0

%1級(jí)或

1

周3040%年

薪

1

0

%1級(jí)40-500.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%30%30%8%3%2%3

—

1

—

1

—

2

、

普

通

員

工

激

勵(lì)

實(shí)

施

量

表要解決的問(wèn)題：口把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人，完全由他

自己選擇確立他的工作目標(biāo)。口任何人都有惰性

，對(duì)于被轉(zhuǎn)化來(lái)

的企業(yè)組織

目標(biāo)，

能夠選擇低目標(biāo)，

絕不會(huì)選擇高目標(biāo)。

與

目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng)，在確立個(gè)

人

的

工

作

目

標(biāo)

之

前，制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，

讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都

只能選

擇

充

分高，

但

又能

通

過(guò)

努

力

實(shí)

現(xiàn)的

目

標(biāo)

。3

—

1

—

2

、

建

立

目

標(biāo)

選

擇

激

勵(lì)

制

度結(jié)

義

出

英

雄游戲第一、

第二回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，

由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩；牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張；

六人中有五人跑了，這一回合就結(jié)束了，開(kāi)始計(jì)分。游戲第三、

第四回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚

看到；聯(lián)手三人相互公開(kāi)換牌3次，每次3張；出牌時(shí)，聯(lián)手三人共同謀劃；當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí)，其它兩人可主動(dòng)換牌助其過(guò)關(guān)；六人中有五人都跑了，這一回合就結(jié)束了，開(kāi)始計(jì)分。計(jì)分方法最后沒(méi)有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分；獨(dú)斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分；聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)×1/3+三人總得分×1/3;一共斗六個(gè)回合，每玩一個(gè)回合，獨(dú)斗英雄與聯(lián)團(tuán)成員輪換一次，累計(jì)得分最高者

為優(yōu)勝者。>>>>第回合牌

主獨(dú)斗1獨(dú)斗2聯(lián)團(tuán)1聯(lián)團(tuán)2總

分123456《

結(jié)

義

出

英

雄

》

計(jì)

分

表3

—

1

—

2

—

1、

員

工

目

標(biāo)

考

核

絕

對(duì)

成

績(jī)

計(jì)

算

模

型W=(s2Y;T。+s-2Tc)2N;Z;+Zq?TrrZN;Z;=[(s2YjT

。+s-2T)+Zq?Tf]≥N;Z;□W.

為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)；□s

為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)；□T?！獮樽远繕?biāo)得分，

一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本

費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以100;口Y——為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為1,未達(dá)到目標(biāo)為0;

□Tc——

為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率，計(jì)算指標(biāo)同To;□N——為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)

為1,未達(dá)到目標(biāo)為0;□Z;

為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)，是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一

種

評(píng)定

；□qr——

為對(duì)第r

級(jí)上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)；□Tn——

為對(duì)第r

級(jí)上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。3——1.

2

2、

模

型

分

析s的賦值可在2-5之間，其取值加大，Tc

的績(jī)效得分貢獻(xiàn)則會(huì)相對(duì)縮小，則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距，使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo)，

而不是確立盡可能低的目標(biāo)，

以降低目標(biāo)達(dá)成的難度，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù)，

以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。反之相反。r為第r級(jí)上司，

一般為1,2。員工不能對(duì)遠(yuǎn)隔多級(jí)的上司的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。qr

的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為4、1,

Zq?不能大于10。3

_1.

2

——3、

模型分析目

標(biāo)

分類(lèi)目標(biāo)要素(N?)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Y;)T。s2Y;ToS=0TcZ;ZN;Z;Zq?Tr達(dá)

標(biāo)

記

為

1未

達(dá)

標(biāo)

記

為

0核心目

標(biāo)費(fèi)

用降

低

率10400經(jīng)理只有一級(jí)上司”以為5其上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%,即6×5。指標(biāo)目

標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用660.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)

備

費(fèi)

用1110.020.22責(zé)任目

標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)930.100.9績(jī)考服務(wù)840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項(xiàng)

目

目

標(biāo)工作評(píng)價(jià)12O0.151.8合計(jì)100201040011030W=[(s2Y?T?+s-2T)+Zq-Tr]ZNZ=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=

7003——1——2.

3—例、丁經(jīng)理年終績(jī)效考核的絕對(duì)成績(jī)計(jì)算表我

們

把

在企

業(yè)內(nèi)

達(dá)

到

平

均

績(jī)

效

水

平的

成

績(jī)

定

為

5

0

分，

則有員

工目

標(biāo)

考

核

相

對(duì)

成績(jī)的

計(jì)

算

模型

：

H;=W;/(2W?)/N×50%

3

1

2

4、員

工

目

標(biāo)

考

核

相對(duì)

成

績(jī)

計(jì)

算

模

型□H

—

—

為員工

目標(biāo)

考核

相

對(duì)

成

績(jī)，是

特

定員

工的績(jī)效

成

績(jī)

在

企

業(yè)內(nèi)的名次

排

序比

較

值

；口W;—

一為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)得分；□N——為企業(yè)員

工

總

數(shù)

；全勝集團(tuán)員工

目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)

平均

為

50

0

分，即(ZW;)/N=500。丁

經(jīng)

理

的

目

標(biāo)

考

核

相

對(duì)

成

績(jī)

為

700/500×50%=70分。即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于

全

集團(tuán)的前

3

0

%

位

。4

1.

2.

4—1、

員

工

目

標(biāo)

考核

相

對(duì)

成

績(jī)

計(jì)

算

模

型3

`

—

1

`

—

2

`

一

1、

員

工

績(jī)

效

綜合

考

核

絕

對(duì)

成

績(jī)

計(jì)

算

模型W=(YjT,+T+T-)ZN?ZiW——

為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)；T?！獮閱T工個(gè)人自定核心目標(biāo)，

一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成

本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以100,它可用以反映員工的主觀(guān)動(dòng)機(jī)

和能力對(duì)他工作績(jī)效的影響；Y——

為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為1,未

達(dá)標(biāo)為0;口

T——

為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計(jì)算指標(biāo)同To,

它可用

以反映員工個(gè)人通過(guò)核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他工作績(jī)效的影響；□

Tr——

為上司核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)值，我們讓單位部門(mén)主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門(mén)的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個(gè)人

團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力對(duì)他工作績(jī)效的影響；N;——

為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為1,未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的80%為0,僅僅達(dá)到目標(biāo)值的80%為一1;口

Z——

為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)，是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定。3

1

2÷

2、

模

型

分

析目

標(biāo)分類(lèi)目

標(biāo)要

素

(N?)1

2

個(gè)

月的

達(dá)

標(biāo)

情

況

統(tǒng)

計(jì)(

Y

)績(jī)

效

影響

因

子達(dá)標(biāo)記為1僅

達(dá)

值

高

于

8

0

%

為

0達(dá)

成

值

低

于

8

0

%

為

-

1T。TrTrrZiZN?Z核心目

標(biāo)費(fèi)用降低率10108指標(biāo)目

標(biāo)培訓(xùn)

費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用74-10.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目

標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)930.100.9績(jī)考服務(wù)92-10.151.2薪資管理12O0.101.2勞資融和1110.050.55項(xiàng)

目

目

標(biāo)工作評(píng)價(jià)1200.151.8合計(jì)1002010400110W=(Y?T?+T?+/Tr)ZNZ=(1×10+10+8)10=2803^—1`—2`—3、

丁經(jīng)