物流管理-H企業(yè)采購供應和物流管理

]。實地考察：主要供應商的引入，需要組織供應商引入評估小組對供應商進行實地考察；考察的目的，是實地評估供應商的實力，同時針對前期提供的資料進行核準等。是否需要考察，主要根據供應商的重要程度，是否必要考察，主要是費用投入?？疾焱瓿珊?，考察小組需要輸出考察評估報告。2.3.2績效管理現狀H企業(yè)對已經確認為合格供應商后，有一套對供應商績效考評的考察評分表，如表2.2。但問題在于，執(zhí)行過程中缺乏執(zhí)行力度，供應商在體系考核時匆匆應付，結果的真實性大打折扣，考核的目的也沒有真正達到。表2.2合格供應商審查評分表序號評定指標內容權重滿分實際得分評定部門1供貨滿足率10%10供應鏈管理部2供貨及時率12%12供應鏈管理部3批次合格率及不合格程度12%12質量管理部4上線不良率12%12質量管理部5上產質量反饋8%8質量管理部6反饋處理質量10%10質量管理部7響應速度8%8質量管理部&供應鏈管理部8市場質量反饋8%8質量管理部9價格與付款條件12%12供應鏈管理部10綜合服務質量8%8質量管理部&供應鏈管理部總分10085以上優(yōu)75~85良60~75中60以下差2.3.3激勵現狀H企業(yè)目前還沒有一套有效的供應商激勵機制，因而無法充分發(fā)揮對采購供應的積極性和創(chuàng)造性。也就是說，H企業(yè)和供應商之間，只是一種普通的買賣關系，純粹的買賣關系，讓供應商受激勵的只有增加訂單這一點，這種行為是被動操作的，缺乏主動性。這樣下去，就可能不能從供應商那兒獲得更好的價格、服務和優(yōu)質，另一方面，新產品技術的改進也就沒有辦法實現了。2.3.4供應商的管理模式供應商管理庫存（VMI）是處于供應鏈上游的供應商，基于下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制的一種庫存模式。采用供應商管理庫存的方式，可有效地降低供應鏈上產品庫存，抑制長鞭效應；提升利潤的同時，降低買方企業(yè)和供應商成本；保證企業(yè)的核心競爭力。表3.9JTK-1生產計劃表（單位：臺）月份2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月2017年101010101010101010102018年10101010101010101010為保證生產可持續(xù)性，針對此A類物資，經中航工業(yè)南方公司安全儲備核算方法測算，每月需保證2臺份安全儲備。實際采購計劃如下表3.10所示。表3.10JTK-1采購計劃表（單位：臺）月份2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月2017年10+2101010101010101082018年10+210101010101010108由表3.10可計算出2017年全年庫存及庫存占用資金如下表3.11所示。表3.112017年全年JTK-1庫存及占用資金情況（單位：萬元）月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月庫存（臺）022222222220庫存成本04004004004004004004004004004000累計庫04008001200160020002400280032003600400040002017年，生產正常交付，沒有質量問題。11月份消耗了兩艘JTK-1安全庫存，這意味著從2月到10月，庫存積壓的兩個JTK-1總計400萬元難以消耗。庫存成本將達到4000萬元，占用大量資金流。針對這種情況，2018年1月，航空發(fā)動機采購部門與JTK-1供應商614協商建立了寄售倉庫并簽署了存儲協議。中航南方向南方提供免費倉儲和托管服務，供應商將貨物運送到中航南部倉庫由代理商保管，資產所有權仍屬于614.當消耗實物消費時，貨物與此同時，在ERP系統(tǒng)中開發(fā)8100位置（稱為寄售倉庫），并將供應商貨物單獨存儲。2.4H企業(yè)采購供應存在的問題分析H企業(yè)由于與供應商之間缺乏信任與團隊理念，一直采用直接買賣的傳統(tǒng)市場方式。當時公司缺乏相關的意識，即企業(yè)相互的團隊合作是企業(yè)發(fā)展的法寶。為了短期利益與供應商互相扯皮，在合作事宜上存在諸多問題?，嵤抡紦斯ぷ鞯拇蟛糠謺r間，效率極其低下，對于公司的長期的預測和計劃工作缺乏考量。由此，采購過程缺乏穩(wěn)定性，從而妨礙了與供應商的良好合作，并造成惡性循環(huán)。H企業(yè)對供應商沒有相應的獎懲措施，這主要表現在以下兩個方面：第一，對于優(yōu)秀供應商的激勵不足。在降低成本，交付及時性和合格率方面表現出色的供應商沒有相應的獎勵制度，也沒有增加訂單量，也沒有優(yōu)先考慮結算。第二，對于不合格供應商的懲罰不夠。公司對于在年度考核中表現不好，評分在末位的供應商也并不采取懲罰措施。3H企業(yè)采購供應改進方案根據H企業(yè)供應商在開發(fā)和管理方面存在問題的原因，提出促進公司采購供應的措施，具體的主要有以下幾個方面：3.1供應商評估與選擇改進方案跨國公司通常以供應鏈管理的形式整合全球供應商的物質資源，以實現資源共享并降低采購和生產成本。從供應鏈的整個運作過程中，我們可以看到供應鏈管理理論的第一步是找到一個適合您的供應商。供應商提供的產品不僅具有價格優(yōu)勢，而且具有質量保證，合作和準時交貨。這是跨國公司本地化采購的重要組成部分?？鐕镜谋镜鼗少徳诟蟪潭壬辖档土嗽牧铣杀?，更好地滿足了按時交付的生產需求，但同時也面臨著許多問題。目前，H公司的許多供應商正在逐步本地化，但在選擇供應商時，TDI不僅價值優(yōu)勢，即使供應商價格便宜，但生產的產品也不能滿足要求，這將帶來TDI巨大失利。因為超過95％的TDI產品出口到北美和德國，如果存在質量問題，將導致繁重的工作，甚至導致整個產品報廢。這不僅會造成巨大的經濟損失，還會降低客戶的信任度。在嚴重的情況下，訂單可能會丟失。因此，如何選擇合適的供應商，就成為供應商開發(fā)最前期的任務。3.2供應商分類管理改進方案供應商的種類和管理有很多種。并非每種方法都適合H企業(yè)。供應商之間任何企業(yè)的分類和管理都不是靜態(tài)的，并且會根據行業(yè)，企業(yè)和企業(yè)產品而有所不同。有不同的分類。在當前的理論探索中，根據不同的特點和管理方法有不同的分類方法，包括：根據企業(yè)與供應商的關系進行分類，根據合作程度進行分類，按交易成本理論進行分類，根據購買進行ABC分類。價值，按增值效應和競爭力分類，按產品類別分類，供應商二元分類等。但無論分類如何，分類的目的都是相同的，以便更好地管理企業(yè)供應商資源。供應商分類的不同方法是不同的。應隨著公司產品和采購材料的變化及時調整供應商分類，并不斷改進和糾正方法。簡而言之，科學合理的供應商分類可以更好地幫助管理供應商資源。具體的應按照以下幾點要求：（1）按國標標準化體系要求規(guī)范供應商開發(fā)管理體系，要求所有關系的供應商都必須通過質量管理標準。（2）對所有的與H企業(yè)有業(yè)務的供應商都必須簽署供應商質量體系要求及其它商務要求。（3）每三個月召開一次供應商會議，對出現嚴重問題的供應商進行批評，避免問題蔓延及再發(fā)生導致嚴重損失。（4）每年一度的供應商年會H企業(yè)的供應商質量評價工作流程如下：根據《供應商業(yè)績比率系統(tǒng)統(tǒng)計與分析》，計算出各供應商月度供貨表現。H企業(yè)每月對供應商風險評估，綜合成本，品質業(yè)績，交貨業(yè)績，響應幾個方面進行評價，計算出供應商月度質量水平綜合得分。將月度質量水平綜合得分作為采購進行供應商評級管理的依據之一。計算年度質量水平綜合評分：年度質量水平綜合評分=參與計算的月度總質量水平評分/參與計算的月數，并根據下表確定供應商質量水平。表4.1質量等級評分表質量水平綜合得分<60（60-70）（70-80）（80-100）供應商質量等級DCBA對于A類供應商，我們將被視為優(yōu)秀的供應商，并將在所有供應商會議上受到表彰，以建立良好的市場形象，并作為后續(xù)新項目的定點供應商，可以避免降價。對于B類供應商，定為良好供應商，作為后續(xù)新項目的潛在后備供應商，原采購合同價格協議保持不變。對于C類供應商，定為合格供應商，原則上不作為后續(xù)新項目的后備供應商，提高原采購合同中價格協議中降價要求。對于D類供應商，堅決予以淘汰。3.3供應商激勵改進方案在供應商的管理上，即使企業(yè)與供應商建立了長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵也是非常有必要的。因為沒有了后續(xù)的激勵，供應商就會喪失進取心，這就不利于企業(yè)的長足發(fā)展。通過對供應商績效評估結果的管理與應用，H企業(yè)也構建起了供應商的激勵與約束機制。根據供應商績效評估結果，H公司將供應商績效評估結果分為三個等級，其中90分以上屬于好等級（好），屬于A級供應商。在70-89分，它是基本的整合等級。該等級表明供應商仍有改進或輕微質量缺陷，屬于B級供應商。低于70分是不合格等級。該等級表明供應商存在嚴重的質量缺陷，不能滿足H企業(yè)對供應商的要求。它屬于C級供應商。有關詳細信息，請參閱表4-2。在評分時，根據項目表中每個質量要??求的成績水平確定得分水平和特定得分，并計算每個過程的平均得分。流程單個項目被記錄為嚴重缺失，并且SCAR需要發(fā)送給供應商以請求供應。改善業(yè)務并跟蹤改進，并且需要在一個月內完成改進。單個過程的平均得分低于70分。供應商必須在一個月內（一個月內）進行全面整改。一個月后，重新開始審核程序。如果缺少的項目仍未改善或改進無效，則取消合格的供應商資格。H公司提出了“更改供應商批準表”，如附錄II所示。根據供應商的績效評估，類似材料采購的份額優(yōu)先傾向于優(yōu)質供應商，并作為優(yōu)秀供應商評估的必要條件;為了基本遵守有重大質量問題的供應商，公司的質量保證人員將分發(fā)給供應商?！肮碳m正和預防措施報告”，并跟蹤改進結果;如果它被評定為不符合供應商，則需要一個整改期限（三個月內）。如果三個月后沒有改善，供應商的季度購買金額不能超過去年同類材料購買金額的10％。如果半年后仍然沒有改善，合格的供應商資格將被取消。供應商開發(fā)和管理部門將提出“變更供應商批準表”。在特殊情況下，供應商不能臨時更換，VP只能在批準后繼續(xù)購買。H企業(yè)提出《變更供應商審批表》時，對于單一制造商或賣方市場獨占時，根據季度評審結果執(zhí)行。表4.2供應商季度質量考核表項目權重得分設定質量目標（或行業(yè)水平）實際數據單位得分來料LAR20來料RIDPPM15生產FDPPM15生產批次隔離質量問題20SCAR報告10現場審核20總得分100質量等級評定A（良好）90≤總得分≤100B（基本符合）70≤總得分＜90C（不符合）總得分＜704H企業(yè)采購供應改進方案實施與反饋4.1供應商評估與選擇改進方案實施與驗證表5.1供應商評估與選擇改進對比實施前后供應商評估與選擇方案改進實施前公司沒有一個全面的綜合評價指標體系，在選擇供應商的時候主觀成分過多，往往根據供應商的印象而確定供應商，甚至摻雜了一些人為因素，容易出現腐敗現象，不利于公司做出最優(yōu)的供應商選擇。供應商基礎資料，供應商考察、調查審核的情況，包括供應商供貨后的表現、服務等沒有集中管理，公司各部門對供應商的評價主要是通過在以往與供應商的合作過程中出現的一些問題，其反應、處理問題的速度，以及通過本行業(yè)中供應商在與其他一些企業(yè)單位合作過程中的一些情況了解到供應商的一些信息，對其做出一些主觀上的判斷，形不成詳細完整的評價系統(tǒng)。方案改進實施后確定所有供應商通過考評：質量指標（包括質量穩(wěn)定性、質量體系認證和質量異議）、交付指標（包括運輸保障能力、生產能力和資料）、成本指標（包括價格水平、運輸成本和結算方式）、服務指標（包括服務能力、服務體系和服務主動性）、響應指標（包括可持續(xù)合作潛力、應急供應能力和供應改進能力。實施效果反饋：改進后，逐步建立供應商評估體系。供應商的評估不再基于供應商對供應商的印象，而是基于公司層面供應商評估團隊的質量穩(wěn)定性和質量體系。認證和質量異議，運輸支持能力，生產能力和信息，價格水平，運輸成本和結算方法，服務能力，服務系統(tǒng)和服務計劃，可持續(xù)合作潛力，應急供應能力和供應改進能力完成定量供應商評估系統(tǒng)。評估體系的全面性得到了有效改善。4.2供應商分類管理改進方案改進方案實施與驗證表5.3供應商分類管理改進方案實施前后供應商評估與選擇對比實施前后供應商評估與選擇方案改進實施前H企業(yè)缺乏對供應商的分類管理，并未認識到對采購物資分類的重要性，對所有的供應商采取了同樣的關系管理策略，這影響了H企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。方案改進實施后（1）成立關鍵物料評審委員會；（2）H企業(yè)進行了物料分類和供應商分類；（3）根據供應商的對應地位，進行了供應商關系的管理，做好了關系的維護；實施效果反饋：如前文所述，H企業(yè)在對各大供應商進行分類管理之后，2017年初，與兩家戰(zhàn)略供應商建立了戰(zhàn)略聯盟。這兩家供應商是臺灣的HaloTechnologyFukangOpticalCommunications，為企業(yè)提供穩(wěn)定，優(yōu)質的工業(yè)電源和軍用電源材料。通過建立這樣的供應商戰(zhàn)略聯盟，H企業(yè)改善了自己的供應鏈體系。建立了敏捷的供應鏈管理模型。4.3供應商激勵改進方案改進方案實施與驗證表5.4供應商激勵改進方案實施前后供應商評估與選擇對比實施前后供應商評估與選擇方案改進實施前第一，對于優(yōu)秀供應商的激勵不足。對節(jié)降成本、交貨及時率及合格率都表現優(yōu)秀的供應商沒有相應的獎勵制度，既沒有增加訂單量，也沒有優(yōu)先安排結款等；第二，對于不合格供應商的懲罰不夠。公司對于在年度考核中表現不好，評分在末位的供應商也并不采取懲罰措施。方案改進實施后（1）H企業(yè)構建起了供應商的激勵與約束機制。根據供應商績效評估的成績，H企業(yè)將供應商績效審核的結果劃分為三個等級，其中在90分以上的，屬于良好檔次（Good），屬于A級供應商。（2）根據供應商的評估情況，同類物料采購份額將優(yōu)先向良好供應商傾斜，并且作為優(yōu)秀供應商評獎的必要條件；對出現重大質量問題的基本符合供應商，公司的質量保證人員給供應商發(fā)放《供應商糾正預防措施報告》，并跟蹤改善結果；對被評為不符合供應商，要求限期整改（三個月內），三個月以后若沒有改善，則該供應商季度采購金額不能超過同類物料去年采購金額的10%，如半年后仍然沒有改善則取消合格供應商資格，供應商開發(fā)與管理部門提出《變更供應商審批表》，對于特殊情況的供應商暫時無法替換，需要H企業(yè)副總裁審批后才能繼續(xù)采購。實施效果反饋：結語供應商的開發(fā)和管理越來越影響到供應鏈的效率，特別是供應商的選擇和考核機制。本文在現有的供應商開發(fā)與管理理論指導下，結合中小型美資企業(yè)H企業(yè)的供應商開發(fā)與管理現狀，深入研究了H企業(yè)供應商開發(fā)與管理的方法，并借鑒該公司對于供應商開發(fā)與管理體系的設計，建立一套完善的供應商開發(fā)管理體系實施的步驟和保障機制。參考文獻[1]趙勇，陳川生.招標采購供應與監(jiān)督[M].北京：人民郵電出版社，2013.[2]張宏.企業(yè)集團集中采購供應研究[M].浙江：浙江大學出版社,2015.[3]中國人民銀行集中采購中心.“采購創(chuàng)造價值”文集[M].北京：中國金融出版社,2015.[4]馮永華.豐田精益管理：采購與采購供應（圖解版）[M].北京：人民郵電出版社，2014.[5]朱仕友,孫科柳.采購供應實操手冊[M].北京：中國電力出版社,2012.[6]巴利偉.公平偏好和博弈論視角下供應鏈質量管理的供應商激勵機制研究[D].太原：太原理工大學，2014.[7]高秦.基于B2B電商平臺的供應鏈集中采購模式研究[D].陜西：長安大學，2014.[8]胡小龍.基于成本控制的采購供應研究——以XG公司為例[D].湖南：湘潭大學，2013.[9]宋揚.基于供應鏈優(yōu)化的集中采購策略研究——以H企業(yè)非生產性物料采購為例[D].上海：上海外國語大學，2013.[10]郝帥.集團式企業(yè)集中采購供應策略研究[D].北京：北京郵電大學，2013.[11]王雪姣.集中招標采購模式下的采購供應機制研究[D].河北：華北電力大學，2013.[12]劉艷艷.面向戰(zhàn)略采購的H企業(yè)供應商開發(fā)與管理研究[D].天津：天津大學，2013.[13]陳瀟然.H企業(yè)采購供應策略研究[D].上海：上海外國語大學，2014.[14]王勇.K公司供應商質量管理體系研究[D].廣東：華南理工大學，2014.[15]邵朱山.基于群決策層次分析法的供應商選擇和績效評價研究[D].上海：上海外國語大學，2014.[16]王俊海.關于集中招標采購的幾點做法[J].管理薈萃，2014（3）.[17]李永，李建設.基于博弈論的電力集中招標采購機制研究[J].管理錦囊2014（3）.[18]白如銀.集中招標采購法律風險防范策略[J].報道_法治2014（3）.[19]王慧霞.物資集中規(guī)模招標采購中框架招標的應用[J].管理