淺析pdca循環(huán)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

淺析pdca循環(huán)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

戴明環(huán)也被稱為pdca循環(huán)。在pdca周期中，質(zhì)量管理應(yīng)按照四個(gè)階段進(jìn)行處理：在計(jì)劃（計(jì)劃）階段，明確要解決的問題或目標(biāo)，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施和方法。在項(xiàng)目（死亡）階段，實(shí)施計(jì)劃階段提出的措施和方法；在檢查階段，比較計(jì)劃，檢查實(shí)施和改進(jìn)的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和經(jīng)驗(yàn)。在處理（行動(dòng)）方面，我們必須確認(rèn)（努力）的成功經(jīng)驗(yàn)，成為參考，分析失敗的原因，并吸收教訓(xùn)。PDCA循環(huán)既適用于解決企業(yè)整體的問題,又適用于解決企業(yè)各部門的問題,也適用于解決班組或個(gè)人的問題。它的四個(gè)階段并不是孤立運(yùn)行的,而是相互聯(lián)系的,PDCA循環(huán)具有以下特點(diǎn):大環(huán)套小環(huán),小環(huán)保大環(huán),互相促進(jìn)。在PDCA的每一個(gè)階段中又包含著一個(gè)PDCA的過程。PDCA循環(huán)通過各個(gè)小循環(huán)的不斷運(yùn)轉(zhuǎn),推動(dòng)上一級循環(huán)直至整個(gè)循環(huán)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來,從而把企業(yè)的管理工作有機(jī)地結(jié)合在一起。PDCA循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就上升一個(gè)臺階,猶如在“爬樓梯”。每經(jīng)過一次循環(huán),一些問題就會(huì)得到解決,質(zhì)量水平就會(huì)上升到一個(gè)新的高度,也就有了新的更高的目標(biāo),在新的基礎(chǔ)上繼續(xù)PDCA循環(huán)。如此循環(huán)往復(fù),質(zhì)量問題不斷得到解決,產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平就會(huì)不斷得到改進(jìn)和提高。(如圖1)PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)不是哪一個(gè)人的力量,而是集體的力量,是整個(gè)企業(yè)全員推動(dòng)的結(jié)果。將PDCA循環(huán)引入企業(yè)管理的有以下步驟。問題現(xiàn)狀的調(diào)查和分析根據(jù)20/80定律,假如一個(gè)企業(yè)管理問題的類型有100種,那么,占管理問題總數(shù)量的80%的管理問題主要集中分布在其中20種類型中。所以,我們只要集中消滅占管理問題總數(shù)量80%的20種類型的管理問題,就可以獲得八成以上的管理績效。只要付出20%的代價(jià)就可以達(dá)到80%以上的效益。因此,我們需要對企業(yè)管理問題的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和分析,找出當(dāng)前哪些類型的管理問題對企業(yè)造成的不良影響最大、造成損失最嚴(yán)重,這類管理問題就是我們應(yīng)該研究和針對的對象。需要工作的內(nèi)容:對企業(yè)當(dāng)前一段時(shí)間內(nèi)的管理上所有的存在問題進(jìn)行普查,收集匯總,建立臺賬;建立合理的數(shù)據(jù)模型,對收集匯總的管理問題進(jìn)行分類歸納統(tǒng)計(jì),制作成直觀圖表,分析找出其中出現(xiàn)次數(shù)最多、造成經(jīng)濟(jì)損失最大的管理問題類型,確立為我們研究和針對的對象。這當(dāng)中對問題進(jìn)行恰當(dāng)分類、建立合理的數(shù)據(jù)模型很重要,應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,分類和數(shù)據(jù)模型應(yīng)盡可能做到科學(xué)、合理。當(dāng)然,也可以通過歸納統(tǒng)計(jì),找出產(chǎn)生管理問題最多的職能部門,確立為管理改進(jìn)的對象。但不宜將問題的責(zé)任追溯到員工個(gè)人,以免將改進(jìn)工作變相成為對員工的懲罰,制造不利于改進(jìn)的氣氛。進(jìn)行調(diào)查的原則:對管理問題的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查,必須堅(jiān)持真實(shí)、客觀原則,對當(dāng)前管理問題的收集匯總必須真實(shí)、客觀,否則,歸納統(tǒng)計(jì)和分析就會(huì)不準(zhǔn)確,所確立的研究和針對對象也就不準(zhǔn)確,使緊接下來的改進(jìn)工作失去有效性,無法達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)目的。管理方法因素我們平常說對質(zhì)量問題進(jìn)行原因分析應(yīng)從“人、機(jī)、料、法、測、環(huán)”(5M1E)六大方面入手,對企業(yè)的管理問題進(jìn)行原因分析也類似。人的因素:從員工的管理技能、生理缺陷、心理行為、錯(cuò)誤和組織能力、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)幾個(gè)方面,分析這些因素是否對問題產(chǎn)生影響。因此,人員是否符合上崗要求是十分重要的。資源因素:資源是企業(yè)管理的物質(zhì)條件,沒有資源就無法進(jìn)行管理,資源的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ),資源的質(zhì)量和數(shù)量不充分,管理工作就不可能充分開展。因此,應(yīng)針對企業(yè)管理需求,分析資源的質(zhì)量和數(shù)量是否得到綜合考慮,是否充分。其中,管理設(shè)施是否符合需求,狀態(tài)是否良好應(yīng)予考慮和確認(rèn)。管理方法因素:管理理念是否正確;管理制度是否合理、可行,是否符合企業(yè)實(shí)際情況,是否符合法律法規(guī);管理組織機(jī)構(gòu)是否與企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng);管理方法是否經(jīng)濟(jì)合理等等。這些都應(yīng)進(jìn)行綜合分析。環(huán)境因素:一類是物化環(huán)境,包括各項(xiàng)設(shè)施、硬件環(huán)境;另一類是人文環(huán)境,包括社會(huì)的、心理的人文環(huán)境,例如,適宜的企業(yè)文化、管理環(huán)境、工作方法、合理的管理制度將更有利于發(fā)揮人員潛能。應(yīng)分析這兩類環(huán)境是否得到有效控制。尋找末端原因。我們要通過原因分析,對導(dǎo)致管理問題的原因進(jìn)行追根溯源,找出末端原因,確立為我們控制的對象。根據(jù)質(zhì)量管理專家的建議,對導(dǎo)致管理問題的原因進(jìn)行追根溯源,一般應(yīng)至少問三到五個(gè)以上的“為什么”,也就是說,我們對原因追根溯源,至少應(yīng)追溯三到五個(gè)層次,努力查找深層次的原因。對原因追根溯源,切忌嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面,找一些表面上的原因。要想使管理問題得到有效控制、遏止,就要“斬草除根”。如果僅僅是把長在地表面上的“草”割掉,“草”必然是“春風(fēng)吹又生”。舉個(gè)例子。1-問題:大部分員工上班隨意遲到、早退(為什么?)←2-員工對勞動(dòng)紀(jì)律管理制度中的有關(guān)規(guī)定不以為然(為什么?)←3-勞動(dòng)紀(jì)律管理制度中有關(guān)的獎(jiǎng)懲措施沒有得到有效實(shí)施(為什么?)←4-部分高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常帶頭違反有關(guān)勞動(dòng)紀(jì)律,而人力資源部不敢進(jìn)行處罰,部分認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律的員工也沒有得到應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)(為什么?)←5-總經(jīng)理默許高層領(lǐng)導(dǎo)違反有關(guān)勞動(dòng)紀(jì)律,否決了對認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的費(fèi)用申請。因此,“總經(jīng)理默許高層領(lǐng)導(dǎo)違反有關(guān)勞動(dòng)紀(jì)律,否決了對認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的費(fèi)用申請”就是這個(gè)例子中的末端原因,是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的最終根源,是真正需要解決的對象。而前面1~4項(xiàng)原因都只是表面原因,解決這4項(xiàng)中的任何一項(xiàng)甚至全部解決,都不能有效防止問題的再次出現(xiàn);只有解決了第5項(xiàng)原因,才能一勞永逸。而且,只有解決第5項(xiàng)才是事半功倍的。類似第5項(xiàng)的末端原因才是我們要找的原因。管理的持續(xù)改進(jìn)的前提是解決管理問題還是依據(jù)20/80定律,只有那些對造成管理問題是關(guān)鍵的、系統(tǒng)性、可控制的末端原因,才是我們需要控制的原因。用“完美主義”來抓管理問題,面面俱到,不分管理問題的輕重緩急,其結(jié)果必然是失敗的;只有持續(xù)改進(jìn)才是科學(xué)、客觀和有效的方法。我們暫時(shí)擱置余下的20%當(dāng)前對我們不是影響最大、造成損失最嚴(yán)重的管理問題,并不是永遠(yuǎn)都不管,而是因?yàn)槲覀兊娜肆?、物力和精力有?只能留到下一個(gè)PDCA循環(huán)去管。抓管理問題,就要抓那些只要付出20%代價(jià)就可以達(dá)到80%效果的問題,這是才我們應(yīng)該掌握的?？刂浦委熌┒藛栴}的措施控制措施的內(nèi)容應(yīng)包括:為什么要制定這個(gè)措施?要達(dá)到什么目標(biāo)?在何處執(zhí)行?由誰負(fù)責(zé)完成?什么時(shí)間完成?怎樣執(zhí)行?一般地,制定控制措施使用較多的也是頭腦風(fēng)暴法,常常也采用會(huì)議形式。制定控制措施應(yīng)符合“SMART”法則,即應(yīng)是具體的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的和有時(shí)間限制的,具體應(yīng)注意以下幾點(diǎn):第一,針對每一項(xiàng)末端原因,一般應(yīng)有一個(gè)以上的控制措施;第二,措施應(yīng)針對末端原因本身,針對管理問題現(xiàn)象的措施是必要的,但不是關(guān)鍵;第三,措施應(yīng)該對事不對人,措施的重點(diǎn)應(yīng)該落在對如何消除末端原因上,僅僅有對管理問題責(zé)任進(jìn)行追究的懲罰措施是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。提倡對管理理念、管理方法、制度進(jìn)行更新、改進(jìn)的措施,不鼓勵(lì)對管理問題責(zé)任進(jìn)行追究的懲罰措施;第四,措施必須切實(shí)可行,具體詳細(xì),有較強(qiáng)的可操作性。切忌口號、標(biāo)語式的措施,應(yīng)該杜絕“嚴(yán)格執(zhí)行……”等類似措施;反對形式主義、走過場的措施。措施必須實(shí)實(shí)在在,真正落到實(shí)處。多提倡一些細(xì)微的日常改進(jìn)措施,不鼓勵(lì)運(yùn)動(dòng)式、一陣風(fēng)式或大張旗鼓式的措施;第五,制定措施的同時(shí)必須同時(shí)落實(shí)措施的實(shí)施責(zé)任人、實(shí)施限期和監(jiān)督責(zé)任人。沒有明確實(shí)施責(zé)任人、實(shí)施限期和監(jiān)督責(zé)任人的措施就是空頭支票,無法兌現(xiàn),往往是不了了之,就是執(zhí)行了,也是打了折扣的;第六,措施應(yīng)平衡相應(yīng)管理問題的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)性考慮,既不提倡過分顧及成本而不愿意投入足夠資源,也不提倡“殺雞用牛刀”而浪費(fèi)資源。否則,就違背了對管理問題進(jìn)行控制的初衷。措施執(zhí)行的期限和期限制定了措施,落實(shí)了措施的實(shí)施責(zé)任人、實(shí)施限期和監(jiān)督責(zé)任人,就應(yīng)按部就班,相關(guān)人員各司其責(zé)實(shí)施措施,按所制定措施的要求去做。實(shí)施措施應(yīng)該注意的問題有:所有制定的措施必須不錯(cuò)不漏地執(zhí)行,必須杜絕打折扣執(zhí)行甚至不執(zhí)行的現(xiàn)象;對一些長期性的措施必須持之以恒,切忌“一年不如一年,一天不如一天”或“三天打魚,兩天曬網(wǎng)”的現(xiàn)象;對措施實(shí)施中所發(fā)現(xiàn)的存在問題,實(shí)施人員必須及時(shí)如實(shí)反饋,并由相關(guān)人員及時(shí)調(diào)整措施,再實(shí)施;維護(hù)既定實(shí)施限期的嚴(yán)肅性,措施必須在限期內(nèi)完成,有合理理由延期的,必須經(jīng)正式的審批;實(shí)施過程中,監(jiān)督責(zé)任人員的責(zé)任必須到位,履行好監(jiān)督職責(zé),及時(shí)指正實(shí)施過程的不良偏差。管理問題的數(shù)據(jù)分析不科學(xué)如果管理問題出現(xiàn)的頻次和所造成損失明顯比措施實(shí)施前降低,則說明措施是有效的。相反,如果管理問題出現(xiàn)的頻次和所造成損失比措施實(shí)施前降低不明顯甚至持平或反而上升,說明措施無效,需要重新分析現(xiàn)狀、查找原因、制定措施和實(shí)施措施。措施無效的原因往往有以下幾種:現(xiàn)狀調(diào)查不真實(shí)、不客觀,存在虛假和主觀數(shù)據(jù),導(dǎo)致所指向的管理問題原因不準(zhǔn)確,即措施的源頭不準(zhǔn)確;原因分析不徹底,嘗淺輒止和浮在表面,找到的是一些表面上的原因,而非根源性的末端原因,導(dǎo)致制定和實(shí)施的措施只是一些表面措施;末端原因判斷不準(zhǔn)確,將一些對造成管理問題是次要的、偶然性的或我們不可控制的末端原因確立為控制對象,造成事倍功半、勞而無功;措施不合理、可操作性差,或措施片面對管理問題現(xiàn)象本身而非末端原因;措施配套的資源投入不足,或措施的投入需求過分昂貴,導(dǎo)致措施無法實(shí)施;措施對人不對事,片面強(qiáng)調(diào)對管理問題責(zé)任的處罰,而非如何對問題進(jìn)行改進(jìn);措施執(zhí)行不到位,實(shí)施責(zé)任沒有切實(shí)地得到落實(shí),拖延實(shí)施,或監(jiān)督人員職責(zé)履行不力,造成措施沒有得到切實(shí)執(zhí)行;數(shù)據(jù)模型或抽樣不合理,無法正確反映管理問題的客觀真實(shí)情況,導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析不正確;重新分析現(xiàn)狀、查找原因、制定措施和實(shí)施措施應(yīng)從上述原因入手,對各個(gè)步驟進(jìn)行修正。建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系,避免施工重復(fù)出現(xiàn)和產(chǎn)生錯(cuò)誤執(zhí)行的頻次。我們在施工對經(jīng)實(shí)施驗(yàn)證,對那些能夠有效地減少管理問題再次出現(xiàn)的次數(shù)和損失的措施,我們應(yīng)該加以系統(tǒng)總結(jié),納入企業(yè)的管理制度中,使這些有效的措施文件化固定下來,形成標(biāo)準(zhǔn)化,幫助我們在今后類似的施工中對管理問題進(jìn)行管理時(shí)少走彎路,少一些不必要的重復(fù)工作,并使管理問題得到有效預(yù)防,使施工一次達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),明顯降低類似管理問題的重復(fù)出現(xiàn)的頻次。特別值得提出的是,對于一些有重復(fù)性項(xiàng)目管理的企業(yè),可以將一些以往成功、有效的管理問題控制措施納入到企業(yè)的項(xiàng)目管理制度中,鞏固下來,在重復(fù)性項(xiàng)目中加以應(yīng)用,減少管理上不必要的重復(fù)開發(fā)工作,避免額外的資源浪費(fèi)。從這一角度,也能提高經(jīng)濟(jì)效益。新一輪pdca循環(huán)的應(yīng)用在措施有效的情況下,經(jīng)過措施實(shí)施效果驗(yàn)證,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)原先出現(xiàn)次數(shù)最多、造成經(jīng)濟(jì)損失最大的管理問題類型出現(xiàn)頻次已經(jīng)明顯下降,可能已變得微不足道,不再是主要的突出問題,不再需要我們給予關(guān)注。與此同時(shí),一些其它原來并不突出的管理問題類型將由此而突顯出來(其出現(xiàn)頻次并不一定比原來增加),成為新的出現(xiàn)次數(shù)最多、造成經(jīng)濟(jì)損失最大的管理問題類型,從而進(jìn)入了我們的視野,引起我們的關(guān)注,應(yīng)將其確立為我們新一輪PDCA改進(jìn)循環(huán)的針對和研究對象。企業(yè)管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn),離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng),這就是說,改進(jìn)與解決管理問題,趕超先進(jìn)管理水平的各項(xiàng)工作,都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高管理效率,還是