績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

第七章績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用本章主要內(nèi)容績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么和常見問(wèn)題績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么及問(wèn)題〔一〕績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)開展將員工個(gè)體和組織嚴(yán)密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)共同成長(zhǎng)統(tǒng)籌兼顧，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)績(jī)效考核與其他HRM職能的關(guān)系

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開發(fā)工作評(píng)價(jià)職位變動(dòng)解雇退休薪酬福利績(jī)效考核企業(yè)文化一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么及問(wèn)題〔二〕績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的常見問(wèn)題1.結(jié)果反響不及時(shí)或沒(méi)有反響2.與員工的切身利益結(jié)合不嚴(yán)密3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人開展沒(méi)有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力人事決策681616招聘有效性標(biāo)準(zhǔn)492328培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)5050職業(yè)發(fā)展反饋353035組織問(wèn)題診斷343333%二、績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用〔一〕績(jī)效改進(jìn)1.績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想〔1〕出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，績(jī)效改進(jìn)的需求是在標(biāo)準(zhǔn)比較的根底上確定的〔2〕是部門管理的日常工作〔3〕最終目的是員工現(xiàn)有績(jī)效的提高二、績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用2.基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案明確改進(jìn)理念

目標(biāo)設(shè)定制定行動(dòng)步驟解決問(wèn)題和障礙改進(jìn)方案的實(shí)施

明確指導(dǎo)者的行動(dòng)〔1〕績(jī)效改進(jìn)的前提和理念能力意識(shí)和覺(jué)悟給予他人幫助團(tuán)體分子〔2〕目標(biāo)設(shè)定A：績(jī)效目標(biāo)由誰(shuí)設(shè)定優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)次序評(píng)估完成情況B：設(shè)定能力開展目標(biāo)能力開展目標(biāo)由誰(shuí)制定員工一次可提高多少能力員工應(yīng)該設(shè)定多少能力開展目標(biāo)怎樣選擇目標(biāo)怎樣設(shè)定目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系評(píng)估完成情況〔3〕制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟——SMART原那么例如：績(jī)效目標(biāo)：使公司在接下來(lái)的五個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)到200萬(wàn)元行動(dòng)步驟：每周走訪客戶15次〔4〕解決能力開展中存在的問(wèn)題和障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱知識(shí)態(tài)度技能外部障礙診斷問(wèn)題舉例：羅珊的“績(jī)效診斷箱〞解決策略及方法要點(diǎn)：一旦診斷出績(jī)效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來(lái)幫助被考核者解決他們存在的問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)你自己的預(yù)期結(jié)果。要領(lǐng)：要領(lǐng)〔續(xù)〕：〔5〕明確指導(dǎo)者的行動(dòng)利用能力框架傳達(dá)對(duì)員工的展望傾聽給予反響信息認(rèn)同更高的目標(biāo)利用能力概念判斷問(wèn)題看清障礙確定目標(biāo)制定行動(dòng)步驟跟蹤監(jiān)控了解你的目標(biāo)和行動(dòng)步驟

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃姓名：王軍職位：銷售代表部門：業(yè)務(wù)一部直接主管姓名：李麗制定計(jì)劃時(shí)間：2004年3月5日有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大欠缺客戶溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分*參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)；*自己注意體會(huì)和收集客戶的反饋；*與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見客戶，觀察并學(xué)習(xí)他們與客戶溝通時(shí)好的做法2004年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品只是，而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚少專業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分*閱讀有關(guān)的書籍，資料；*參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班；*多向他人請(qǐng)教2004年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分*學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告；*主管人員給予較多的指點(diǎn)2004年8月〔6〕績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵(lì)員工激勵(lì)的三個(gè)基本維度需要理論馬斯洛需要層次理論生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是鼓勵(lì)，二是保健1、鼓勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、開展2、保健因素：公司政策監(jiān)視、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作平安感

X、Y理論美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出兩種對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論1、一般人天生厭惡工作、盡可能逃避工作2、大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰、才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)3、一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)、沒(méi)有抱負(fù)、怕負(fù)責(zé)任、要求平安Y理論1、人天生并不厭惡工作、且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任2、人們能夠自我指揮和自我控制3、人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問(wèn)題的創(chuàng)造力管理者影響的兩種結(jié)果1、積極的結(jié)果贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作那么、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)…2、消極的結(jié)果缺少指導(dǎo)、目標(biāo)模糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺乏鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反響評(píng)估、不公平…鼓勵(lì)方法物質(zhì)鼓勵(lì)精神鼓勵(lì)生涯開展鼓勵(lì)自我鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)工資〔獎(jiǎng)金〕福利獎(jiǎng)勵(lì)房屋車股票〔期權(quán)〕

精神鼓勵(lì)關(guān)心鼓勵(lì)支持鼓勵(lì)信任鼓勵(lì)情感謝勵(lì)形象鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)生涯開展鼓勵(lì)用人之長(zhǎng)協(xié)同目標(biāo)管理參與管理

阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我鼓勵(lì)的10大要素企業(yè)氣氛中充滿政治把戲?qū)T工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確期望值設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵守讓員工參加拖沓的會(huì)議在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作提供批評(píng)性、而非建立性的反響意見容忍差業(yè)績(jī)的存在對(duì)待員工不公平未能充分發(fā)揮員工能力

增加自我鼓勵(lì)的方法如果員工的工作單調(diào)，增加把戲?qū)τ谌绾巫龉ぷ鳎o出一些建議在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)、防止粗暴批評(píng)提高員工工作中的自主權(quán)為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)多加鼓勵(lì)日常閑談中多表示贊賞設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績(jī)效和效率的提高〔二〕薪酬獎(jiǎng)金的分配薪酬體系工資：基本工資職等工資獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金單項(xiàng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)效激勵(lì)：股票期權(quán)累積貢獻(xiàn)基金福利：法定福利住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼……..績(jī)效獎(jiǎng)金的分配方式績(jī)效加薪績(jī)效獎(jiǎng)金特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可方案上限=6,200元下限=4,700元5,200元工資級(jí)別：7級(jí)IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%績(jī)效薪級(jí)5,700元IIIIII會(huì)計(jì)A原工資6000元原工資5000元會(huì)計(jì)B績(jī)效等級(jí)=B調(diào)薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE舉例：根據(jù)績(jī)效成績(jī)進(jìn)行工資調(diào)整案例：獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額〞業(yè)績(jī)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100獎(jiǎng)金按比率增長(zhǎng)100獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)S-曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制（陰影部分）對(duì)支付額有上限如果在年初就顯示目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的進(jìn)取心和士氣會(huì)挫傷存在不公平的可能性不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒(méi)有明確的支付上限難以計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)（例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性）在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有的挑戰(zhàn)性研發(fā)人員工程獎(jiǎng)金〔三〕員工職業(yè)開展資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道資格等級(jí)認(rèn)證推動(dòng)牽引支持改進(jìn)計(jì)劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系舉例：五級(jí)雙通道★★★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專業(yè)通道資格等級(jí)認(rèn)證的基本流程資格等級(jí)認(rèn)證的三個(gè)基本環(huán)節(jié)任職資格的應(yīng)用——梯隊(duì)建設(shè)(四)用于職位的變動(dòng)

失敗者*淘汰出局中堅(jiān)力量*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，