人力資源管理六大模塊總復(fù)習(xí)知識點

1人力資源管理

六大模塊總復(fù)習(xí)知識點2主要內(nèi)容：概念——供需預(yù)測——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——工作分析

一、人力資源規(guī)劃的概念狹義：是指進行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程。廣義：是指從公司整體開展戰(zhàn)略出發(fā)，對公司進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源方案的總稱，包括戰(zhàn)略開展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等。第一局部：人力資源規(guī)劃3〔一〕供給分析1、內(nèi)部供給：預(yù)測方法：①人力資源信息庫：技能清單〔非管理人員〕管理能力清單②管理人員接替模型③馬爾可夫分析法：根據(jù)過去人事變動規(guī)律推測未來變動趨勢二、人力資源供需預(yù)測45馬爾可夫模型：是用來預(yù)測具有等時間間隔〔一般為一年〕的時刻點上各類人員的分布狀況。他根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動比率的概況來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定規(guī)律〔見以以以下圖〕。

馬爾可夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。6管理人員操作人員（需充沛體力）操作人員（不需充沛體力）技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)干部外來調(diào)出或退休內(nèi)部提升提升表現(xiàn)出一定的管理能力招工調(diào)整自愿離職制度性退出企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖2.外部供給：〔1〕供給渠道：①大中專應(yīng)屆畢業(yè)生；②復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；③失業(yè)人員等；〔2〕影響因素：①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動力市場發(fā)育程度；③社會就業(yè)意識〔白領(lǐng)或灰領(lǐng)〕和擇業(yè)心理偏好〔沿?；蛭鞑俊?〔二〕需求分析1.集體預(yù)測法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長期趨勢預(yù)測。2.回歸分析法：最簡單的方法是趨勢分析，比較復(fù)雜的是計量模型分析法。3.勞動定額法：〔1〕：W：任務(wù)總量；q：定額標準；R：勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)4.轉(zhuǎn)換比率法：估計所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計輔助人員數(shù)量。適合短期需求預(yù)測。5.計算機模擬法8〔三〕解決人員過剩的方法1.長期過剩：〔1〕辭退；〔2〕合同到期不再續(xù)簽；〔3〕鼓勵提前退休〔4〕長期租借2.短期過剩：〔1〕短期借調(diào)；〔2〕縮短勞動時間；〔3〕培訓(xùn)：提高素質(zhì)，為擴大再生產(chǎn)準備9〔四〕解決人員短缺的方法〔O34〕1.短期缺乏：⑴加班；⑵租賃員工⑶工作再設(shè)計〔工作擴大化、豐富化、滿負荷〕；2.長期缺乏：⑴對外招聘；⑵轉(zhuǎn)包⑶機器代人力⑷充裕人員調(diào)往空缺崗位10平衡〔供大于求、供小于求〕〔總量平衡和結(jié)構(gòu)平衡、不平衡是絕對的〕人力資源供求綜合動態(tài)平衡：1.建立人員數(shù)據(jù)庫、2.進行戰(zhàn)略性人力資源的儲藏、3.建立人力資源的梯隊建設(shè)、4.制作關(guān)鍵人員晉升圖；

11〔一〕直線制：最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，軍隊式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。1.優(yōu)點：〔1〕結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；〔2〕責(zé)權(quán)關(guān)系明確；〔3〕橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；〔4〕信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。2.缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才，不利于集中精力研究重大問題3.適合范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計12〔二〕直線職能制：在直線制根底上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長〔經(jīng)理〕統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。1、優(yōu)點：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的形式，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用，有助于提高管理效率。2、缺點：⑴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復(fù)雜；⑵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受業(yè)務(wù)、職能部門的請示、匯報，無暇顧及重大問題；⑶當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權(quán)3、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，適用范圍廣泛。13〔三〕事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營〞的原那么。1.優(yōu)點：⑴權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；⑵各事業(yè)部自主處理工作，增強主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；⑶各事業(yè)部實現(xiàn)高度專業(yè)化；⑷各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤。2.缺點：⑴容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；⑵各事業(yè)部獨立性強，考慮問題往往容易無視企業(yè)整體利益。3.適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)14〔四〕矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務(wù)組建的工程小組，具有雙道命令系統(tǒng)。1.優(yōu)點：〔1〕橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結(jié)合，加強職能部門之間的協(xié)作，及時溝通；〔2〕在不增加機構(gòu)和人員編制的情況下，將不同專業(yè)的人集中，組建方便；〔3〕解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，加強綜合、專業(yè)管理。2.缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜15〔五〕子公司和分公司：子公司是獨立法人；分公司是分支結(jié)構(gòu)，不是獨立法人。16四、工作分析〔一〕概念：收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務(wù)標準?！捕硟?nèi)容1.崗位名稱分析；2.崗位任務(wù)分析；3.崗位職責(zé)分析；4.崗位關(guān)系分析；5.崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析；6.崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析7.1-5項構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項側(cè)重崗位對員工必備條件的分析。17〔三〕方法〔五種)1.觀察分析法：到工作現(xiàn)場進行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進行分析、歸納和總結(jié)。〔1〕優(yōu)點：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解情況〔2〕缺點：①干擾正常工作；②無法觀察特殊事件；③假設(shè)工作偏重心理活動，成效有限182.工作日志法：工作寫實法，崗位人員將工作時間內(nèi)的所有活動按時間順序如實記錄〔1〕優(yōu)點：①充分了解工作，有助于主管對員工的面談；②防止遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)〔2〕缺點：①收集描述性資料，分析性較弱；②需要進行較長時間的資料收集193.訪談法：面談法，應(yīng)用最廣泛，形式主要有個別訪談、群體訪談?！?〕優(yōu)點：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通③問話內(nèi)容有彈性④方法簡單〔2〕缺點：①因防談對象原因造成信息扭曲②工程繁雜時費時費錢③占用員工時間204、問卷調(diào)查法：最常用，普遍性問卷〔各種職務(wù)〕，特定問卷〔特定工作職務(wù)〕〔1〕優(yōu)點：①最廉價，且迅速②容易進行，可同時分析大量員工③員工有參與感〔2〕缺點：①很難設(shè)計能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷②員工不愿花時間，且很少正確填寫215、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件〔1〕優(yōu)點①深入了解工作的動態(tài)性②行為是可觀察的，記錄的信息應(yīng)用性強〔2〕缺點：①花費大量時間收集、整合、分類資料②不適合描述日常工作22〔四〕目的：可用于招聘、績效考核、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動?！参濉匙饔?.為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了根底；〔招聘〕2.為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；〔績效考核〕3.是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；4.是企業(yè)制定有效的勞動人事方案，進行人才預(yù)測的重要前提；5.是崗位評價的根底?！残匠暝O(shè)計〕23工作再設(shè)計的方法有四種：工作輪換工作擴大化工作豐富化工作專業(yè)化24五、工作再設(shè)計1.組織層次的工作再設(shè)計——企業(yè)重組2.經(jīng)營單位層次的工作再設(shè)計——企業(yè)流程再造a.流程再造的內(nèi)涵〔創(chuàng)新〕c.掌握多種技術(shù)的高素質(zhì)的員工；高素質(zhì)人才；暢通的信息溝通流程。彈性工作制、設(shè)置可實行的目標、提高員工的參與度25六、從工作再設(shè)計到業(yè)務(wù)流程再造五要素模型規(guī)劃必須適應(yīng)政治、法律、經(jīng)濟年齡、資歷、文化、技術(shù)、管理等結(jié)構(gòu)企業(yè)的核心價值觀效勞于企業(yè)戰(zhàn)略空間分布、隱私、技能要求、業(yè)績肯定工作流程的可塑性等內(nèi)部一致性模型人力資源規(guī)劃評估標準27執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時需要遵循以下五條原那么：3.制度化原那么〔技術(shù)層面、制定層面〕28人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)的開展目標，企業(yè)根據(jù)自身的開展戰(zhàn)略，通過對未來的人力資源需求個供給狀況進行科學(xué)的分析和評估，并對崗位編制、人員配置、教育培訓(xùn)、招聘和選拔等內(nèi)容進行管理，從而使企業(yè)的人力資源供給與需求之間保持相對平衡的過程，他是人才招聘與甄選的根底。29人力資源規(guī)劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：人規(guī)～130人力資源規(guī)劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：人規(guī)～231人規(guī)～3人力資源規(guī)劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：32人力資源規(guī)劃的步驟：企業(yè)在做人力資源規(guī)劃前，首先要考慮3個層次的問題：第一層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的開展目標是什么？為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？第二層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的人力資源狀況如何？在人力資源方面有何需求？如果現(xiàn)有員工短缺，應(yīng)該如何補足？第三層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)是否有足夠的員工？企業(yè)是否合理利用了現(xiàn)有的員工？33人力資源規(guī)劃步驟表～134人力資源規(guī)劃步驟表～235崗位分析的過程崗位分析是對某個工作崗位進行全面評價的過程，主要有準備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段和評價階段5個階段構(gòu)成。36崗位分析過程表37崗位分析的作用，具體表現(xiàn)在六個方面：38崗位分析對人力資源管理的重要性：7.提供考核、升職和作業(yè)的標準10.加強職業(yè)咨詢和指導(dǎo)39崗位分析對人才招聘的作用：7.員工選拔、任用規(guī)劃是戰(zhàn)略性的〔企業(yè)的戰(zhàn)略開展、內(nèi)部的管理狀況、外部形勢、內(nèi)部的、人文形勢〕人力資源的現(xiàn)狀是指：總體概況、人數(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、一、二線人員企業(yè)制度——合資企業(yè)的董事會制度、職代會制度；企業(yè)的各種管理制度——業(yè)務(wù)流程、各類制度〔人事制度、財務(wù)制度、平安制度等等〕企業(yè)文化〔核心層、制度層、外部層〕

40企業(yè)供大于求或供小于求怎么辦？組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)開展階段的關(guān)系?！瞤4)制定人力資源規(guī)劃的根本流程〔P27〕提供人力資源信息、預(yù)測人力資源的全部需求、清查內(nèi)部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)、評估人力資源規(guī)劃的結(jié)果。制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)是什么？企業(yè)的開展戰(zhàn)略——內(nèi)部的管理〔生產(chǎn)的規(guī)模、產(chǎn)品的開發(fā)、管理的水平、以及財務(wù)狀況〕——外部開展的形勢，確定人力資源的需求41主要內(nèi)容：需求分析——崗位標準——招聘渠道——人員甄選——員工離職第二局部：招聘與配置42一、招聘需求分析〔一〕招聘環(huán)境分析：1、外部環(huán)境：①經(jīng)濟條件②勞動力市場③法律法規(guī)④政府管理、社會文化、教育狀況等2、內(nèi)部環(huán)境：①戰(zhàn)略規(guī)劃和開展方案②財務(wù)預(yù)算③組織文化、管理風(fēng)格等43〔二〕人力資源配置狀況分析：1.人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人與事結(jié)構(gòu)配置分析：據(jù)不同性質(zhì)的事選拔相應(yīng)專長的人3.人與事質(zhì)量配置分析：事的難易程度與人的能力水平相當(dāng)44〔三〕招聘需求的產(chǎn)生：1、組織人力資源自然減員；2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理

45二、崗位標準〔崗位勝任力模型〕〔一〕根底性勝任特征：1.知識：某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息2.技能：掌握和運用專門技術(shù)的能力〔二〕鑒別性勝任特征：3社會角色：個體對于社會標準的認知和理解〔想成為領(lǐng)導(dǎo)〕4.自我認知：對自己身份的知覺和評價〔認為自己是某領(lǐng)域的權(quán)威〕5.特質(zhì)：某人所具有的特征或典型行為方式〔如喜歡冒險〕6.動機：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法〔如喜歡追求名譽〕46

①研究的對象不同。②分析的能力不同。③表現(xiàn)的內(nèi)容不同。④戰(zhàn)略的意義不同。崗位勝任力與工作分析的區(qū)別47崗位勝任力模型的作用A.在工作分析中的作用48定義績效標準選取分析績效標準樣本獲取績效標準樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料建立崗位勝任力模型驗證崗位勝任力模型建立勝任力模型的根本步驟49三、招聘渠道〔一〕內(nèi)部招聘1.渠道：〔1〕職位公告和職位投標：利用內(nèi)部布告欄、報刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘信息〔2〕職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面的信息〔3〕雇員推薦〔4〕職位轉(zhuǎn)換2.優(yōu)點：〔1〕對員工了解全面，選擇準確性高；〔2〕員工了解組織，適應(yīng)性快；〔3〕可以鼓舞士氣，鼓勵性強；〔4〕費用較低3.缺點：〔1〕來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖〞；〔2〕可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。50〔二〕外部招聘1.渠道：〔1〕人才交流中心〔2〕招聘洽談會〔3〕校園招聘〔4〕傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告〔5〕網(wǎng)上招聘〔6〕員工推薦〔7〕獵頭公司2.優(yōu)點：〔1〕來源廣，有利于招到高質(zhì)量人才；〔2〕帶來新思想、新方法，樹立組織形象。3.缺點：〔1〕篩選難度大，決策風(fēng)險大；〔2〕新員工對組織了解少，適應(yīng)時間長，進入角色慢；〔3〕影響內(nèi)部員工的積極性；〔4〕招聘本錢大。51

四、人員甄選3.心理測試〔如果需要的話〕〔文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲等〕52五、員工離職〔一〕離職原因分析：1.個人原因：追求物質(zhì)利益最大化、人際關(guān)系、自我價值實現(xiàn)等；2.單位內(nèi)部原因：制度、管理上的問題，對離職者產(chǎn)生了“推力〞；3.組織外部原因：競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等?！捕硢T工提出辭職時，管理者要注意的問題：53〔三〕離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談目的，對原來工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論等?！菜摹畴x職面談的技巧：1.面談的準備：地點、時間、個人資料等；2.咨詢技巧：禮貌客氣、建立信任關(guān)系，認真傾聽，記錄重點3.面談后的作業(yè)：匯總面談記錄，分析離職的真正原因54〔五〕降低員工流失的措施：1.物質(zhì)鼓勵措施：⑴支付高工資⑵改善福利措施2.精神鼓勵措施：⑴滿足干事業(yè)的需要；⑵強化感情投入：①直接溝通②提供社交時機③工作成為樂趣⑶誠心誠意留員工55〔六〕不同周期的留人措施：1.引入階段：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，防止其跳槽；2.成長階段：工作上肯定，適度安排技能培訓(xùn)，加深專業(yè)深度；3.飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升時機4.衰落階段：以福利等方法來疏導(dǎo)員工56〔七〕困難組織的留人措施：1.既要加強鼓勵，又要鼓勵競爭；2.既要關(guān)心保護，又要教育引導(dǎo)；3.既要充分放手，又要有效制約；4.既要講人情，也要有制度保證。5758確定任職資格與招聘的標準和內(nèi)容確定招聘的崗位與人數(shù)確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動合同。錄用通知。對擬錄用的候選人進行體檢和背景調(diào)查。HR確定招聘的渠道及其它準備工作。考試應(yīng)聘資料審查?？荚囃ㄖ?。招聘流程第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質(zhì)和要求是什么等，以此作為招聘活動的指導(dǎo)。第二步：依據(jù)職務(wù)說明書，確認空缺職位的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容和標準。第三步：確定招聘方法。需求的崗位，經(jīng)職務(wù)分析后，依據(jù)勞動力的供給狀況，確定招聘的渠道。第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準備工作。59完整的招聘流程步驟應(yīng)可分為以下十個步驟進行：第六步：考試通知。第七步：考試?？荚嚪绞娇梢拦ぷ鲘徫坏男枰_定，一般可分為筆試、專業(yè)考試、面試、測評等。第八步：對擬錄用的候選人進行體檢和背景調(diào)查。第九步：錄用通知。企業(yè)的招聘作業(yè)從發(fā)布信息開始，每一個程序，在時間的安排上應(yīng)力求加速，有節(jié)奏感。好的人才往往是每家企業(yè)爭取的對象，招聘速度緩慢，過于簡單或過于煩瑣，往往會使好多人望而卻步。第十步：錄用決策、簽訂勞動合同。

60第五步：應(yīng)聘資料審查。初審——應(yīng)聘資料包括自傳、履歷表、學(xué)歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關(guān)證件。此程序為初步篩選程序，主要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。復(fù)審——符合任用條件及接近任用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管進一步篩選，產(chǎn)生目標人選〔基層員工可到初選為止〕1、面試前的準備階段面試，要先確定需要面試的事項和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、是否有開展?jié)摿Φ取?、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反響，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復(fù)都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑，先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。61一個科學(xué)的面試過程應(yīng)該分為四個完整的階段依次進行：623、結(jié)束面試階段面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預(yù)計的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個時機，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。4、面試評價階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試紀錄表對應(yīng)聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是否對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進行探入的評價，能反映出每個應(yīng)聘者的特征，但缺點是應(yīng)者之間不能進行橫向比較。評分式評估那么是對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反。

63招聘面試的幾個階段面試前的準備階段正式面試階段面試評價階段結(jié)束面試階段招聘的根本流程崗位能力模型的作用面試前的準備工作有那些？64主要內(nèi)容：

培訓(xùn)需求——培訓(xùn)方案——培訓(xùn)實施——培訓(xùn)評估——職業(yè)生涯管理第三局部：培訓(xùn)與開發(fā)65一.培訓(xùn)需求分析〔O97-102〕〔一〕概念：培訓(xùn)需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距，培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。〔二〕作用：1.確認差距；2.前瞻性分析；4.提供多種解決問題的方法；66〔三〕內(nèi)容：1.層次分析：〔1〕組織層面：保證培訓(xùn)方案符合組織整體戰(zhàn)略〔2〕任務(wù)層面：崗位員工到達理想業(yè)績需掌握的技能和能力〔3〕個人層面：員工的實際績效與績效標準的差距2.對象分析：〔1〕新員工：任務(wù)分析法〔2〕在職員工：績效分析法3.階段分析：〔1〕目前培訓(xùn)需求分析；〔2〕未來培訓(xùn)需求分析〔四〕方法：訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調(diào)研法等67〔五〕實施程序：1.做好培訓(xùn)前期的準備工作：〔1〕建立員工培訓(xùn)檔案；〔2〕同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2.制定培訓(xùn)需求調(diào)查方案：〔1〕培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標〔2〕培訓(xùn)需求調(diào)查工作的內(nèi)容〔3〕選擇適宜的培訓(xùn)需求調(diào)查方法〔4〕培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動方案683.實施培訓(xùn)需求調(diào)查：〔1〕發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查通知〔2〕調(diào)查、申報培訓(xùn)需求〔3〕分析培訓(xùn)需求〔4〕匯總培訓(xùn)需求意見，確認培訓(xùn)需求4.分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果：〔1〕對需求調(diào)查信息進行歸類、整理〔2〕對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)〔3〕撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報告69二、培訓(xùn)方案〔一〕制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)遵循的原那么：1.資源保障：人力、物力、財力、時間2.政策保證：公開透明的培訓(xùn)政策，給予自上而下的支持。3.系統(tǒng)完善：培訓(xùn)設(shè)計必須標準、廣泛、一致和可靠，涵蓋所有崗位、員工。4.針對性強：針對具體工作的、相關(guān)的和高效的。70〔二〕培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容(六項〕：1.培訓(xùn)工程確實定：⑴培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序⑵培訓(xùn)的目標群體；⑶培訓(xùn)目標。2.培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：⑴適應(yīng)需求⑵突出能力⑶具有超前性。713.實施過程的設(shè)計：⑴培訓(xùn)進度表⑵教學(xué)方式⑶培訓(xùn)環(huán)境。4.評估手段的選擇：⑴考核培訓(xùn)成?、圃u估學(xué)習(xí)效果⑶考察工作中運用情況

5.培訓(xùn)資源的籌備:〔1〕企業(yè)內(nèi)訓(xùn)〔2〕外部委托方式〔3〕與外部機構(gòu)合作培訓(xùn)

6.培訓(xùn)本錢的預(yù)算：〔1〕確定經(jīng)費來源〔企業(yè)承擔(dān)還是企業(yè)與員工共同分擔(dān)〕〔2〕確定培訓(xùn)經(jīng)費的分配與使用〔3〕進行培訓(xùn)本錢——收益計算〔4〕制定培訓(xùn)預(yù)算方案〔5〕培訓(xùn)費用的控制及本錢降低72〔三〕制定年度培訓(xùn)方案的步驟：1.根據(jù)培訓(xùn)需求的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂初步方案；2.管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式〔內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)〕、培訓(xùn)預(yù)算等進行審批；3.培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；4.后勤部門將與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實。5.培訓(xùn)部門根據(jù)確認的培訓(xùn)時間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。73〔四〕年度培訓(xùn)方案的主要內(nèi)容1.目的；2.原那么；3.培訓(xùn)需求；4.培訓(xùn)目標；5.培訓(xùn)對象；6.培訓(xùn)內(nèi)容；7.培訓(xùn)時間；8.培訓(xùn)地點；9、培訓(xùn)形式和方式10、培訓(xùn)教師；11、培訓(xùn)管理者；12、考評方式；13、方案變更或調(diào)整方式；14、培訓(xùn)費用預(yù)算；15、簽發(fā)人。也可只制定較大的培訓(xùn)方向和內(nèi)容，在每個工程實施前再制定詳細的實施方案。

74三、培訓(xùn)實施〔一〕培訓(xùn)機構(gòu)1.培訓(xùn)機構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：〔1〕培訓(xùn)內(nèi)容；〔2〕接受課程培訓(xùn)的學(xué)員；〔3〕企業(yè)自身特點。752.企業(yè)是否擁有培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)時間及與培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)人士，將面臨三種選擇：〔1〕根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束，利用內(nèi)部講師培訓(xùn)相關(guān)人員；〔2〕為節(jié)約本錢可通過測試和抽樣的方法來考核哪些雇員屬于培訓(xùn)目標人群，對平均水平之下的人調(diào)開工作，說明企業(yè)更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓(xùn)；〔3〕假設(shè)缺乏時間或?qū)I(yè)能力，可選擇從咨詢機構(gòu)那里直接購置該工程的培訓(xùn)效勞。763.遴選培訓(xùn)供給商應(yīng)考慮的問題：〔1〕該公司在設(shè)計和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗；〔2〕該公司的人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求；〔3〕曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)工程或擁有的客戶；〔4〕為客戶提供的參考資料；〔5〕可說明培訓(xùn)工程是卓有成效的證據(jù)；〔6〕該公司對本行業(yè)、本企業(yè)開展情況的了解程度；〔7〕咨詢合同中提出的效勞、材料和收費等事宜；〔8〕培訓(xùn)工程的開發(fā)時間；〔9〕該供給商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、效勞和經(jīng)驗的評價。77〔二〕培訓(xùn)課程1、課程設(shè)置的原那么：〔1〕符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；〔2〕符合成人學(xué)習(xí)者的認知規(guī)律〔主要原那么〕〔3〕表達企業(yè)培訓(xùn)功能的根本目標。2、根本環(huán)節(jié)：〔1〕課程定位；〔2〕確定目標；〔3〕注重策略；〔4〕選擇模式；〔5〕進行評價3、操作過程：〔1〕前期準備工作；〔2〕設(shè)置課程目標；〔3〕信息和資料收集；〔4〕課程模塊設(shè)計；〔5〕課程演習(xí)與試驗；〔6〕信息反響與課程修訂。781.外部聘請：〔1〕優(yōu)點：①選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；②可帶來許多全新的理念；③對培訓(xùn)對象具有較大的吸引力；④可提高培訓(xùn)檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；⑤容易釀造氣氛，從而促進培訓(xùn)效果?！?〕缺點：①企業(yè)對其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險；②教師對企業(yè)和培訓(xùn)對象缺乏了解，降低培訓(xùn)適用性；③學(xué)校教師缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致“紙上談兵〞。④本錢較高。79〔3〕途徑：①大中專院校教師；②專職培訓(xùn)師；③參謀公司培訓(xùn)參謀；④本專業(yè)的專家學(xué)者⑤在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師802.內(nèi)部開發(fā)：〔1〕優(yōu)點：①對各方面比較了解，培訓(xùn)更具針對性，有利于提高培訓(xùn)效果；②與培訓(xùn)對象相互熟悉，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；③培訓(xùn)相對易于控制；④本錢較低?！?〕缺點：①內(nèi)部人員不易于在培訓(xùn)對象中樹立權(quán)威，影響其參與態(tài)度；②選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；③內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。81〔四〕培訓(xùn)方法1.知識類培訓(xùn)，直接傳授方式：〔1〕講授法；〔2〕專題講座法；〔3〕研討法2.以掌握技能為目的，實踐性培訓(xùn)：〔1〕工作指導(dǎo)法〔教練法、實習(xí)法〕〔2〕工作輪換；〔3〕特別任務(wù)法；〔4〕個別指導(dǎo)法3.綜合能力提高，參與式培訓(xùn)：〔1〕自學(xué)；〔2〕案例研究法；〔3〕頭腦風(fēng)暴法；〔4〕模擬訓(xùn)練法；〔5〕敏感性訓(xùn)練法；〔6〕管理者訓(xùn)練4.行為調(diào)整、心理訓(xùn)練：〔1〕角色扮演法；〔2〕行為模仿法；〔3〕拓展訓(xùn)練5.科技時代的培訓(xùn)方式：〔1〕網(wǎng)上培訓(xùn)；〔2〕虛擬培訓(xùn)82

四、培訓(xùn)效果評估的層次與方法五、職業(yè)生涯管理〔一〕職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1.對員工而言，為了在工作中得到進步和開展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標方案?！沧晕覂r值提升，有開展的時機〕2.對企業(yè)而言，應(yīng)積極地對員工個人規(guī)劃給予重視和鼓勵，并結(jié)合組織的實際需要，給員工多方面的咨詢和指導(dǎo)，不斷為員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標創(chuàng)造條件?！擦糇∪瞬拧?4〔二〕職業(yè)生涯管理的重要性1.有利于促進員工的成長和開展，增強他們的滿足感；2.是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；力資源得到及時的補充和滿足；體方案的一局部，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。85〔三〕職業(yè)開展模式：1.縱向開展模式：垂直方向的一系列職業(yè)臺階構(gòu)成2.橫向開展模式：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線3.螺旋開展模式：跨專業(yè)、跨學(xué)科流動86〔四〕職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：1、確定方向；2、自我評估3、時機評估；4、職業(yè)選擇5、職業(yè)目標6、職業(yè)開展路線7、開始實施、總結(jié)、調(diào)整87主要內(nèi)容：績效管理系統(tǒng)——績效考評方法第四局部：績效管理88〔一〕績效管理系統(tǒng)的設(shè)計〔五個階段〕五個根本問題：考評誰？誰負責(zé)考評？何種方法？指標和標準？程序？89〔1〕績效管理的參與者：①考評者②被考評者③被考評者的同事；④被考評者的下級⑤企業(yè)外部人員〔客戶、供給商等〕90〔2〕績效考評方法：考慮因素：①管理本錢②工作實用性③工作適用性。根本原那么：①成果產(chǎn)出可以有效進行衡量，結(jié)果導(dǎo)向考評方法；②考評者有時機觀察下屬行為，行為導(dǎo)向考評方法；③上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；④上述兩種情況都不存在，品質(zhì)特征導(dǎo)向考評方法。91〔3〕確定各類人員考評指標和標準體系：指標應(yīng)具代表性和典型性，要少而精?！?〕對績效管理的運行程序的要求：考評時間確實定，工作程序確實定。922.實施階段〔注意兩個問題〕〔1〕收集信息與資料積累〔2〕績效溝通與管理：①目標第一；②方案第二；③監(jiān)督第三；④指導(dǎo)第四。保證公正性：〔1〕員工績效評審系統(tǒng)〔高層領(lǐng)導(dǎo)、專家、專業(yè)人員組成〕；〔2〕員工申訴系統(tǒng)93〔1〕各單位主管的兩項重要管理職責(zé)：①召開月度或季度績效管理總結(jié)會②年度〔2〕績效診斷：①對企業(yè)績效管理制度的診斷；②對企業(yè)績效管理體系的診斷；③對績效考評指標和標準體系的診斷；④對考評者全面全過程的診斷；⑤對被考評者全面全過程的診斷；⑥對企業(yè)組織的診斷。94四個方面：〔1〕考評者績效管理能力的開發(fā)；〔2〕被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；〔3〕績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；〔4〕企業(yè)組織的績效開發(fā)。95〔二〕績效管理系統(tǒng)的流程〔四個環(huán)節(jié)〕1.流程：績效方案——績效實施與管理——績效考評——績效反響962、績效管理系統(tǒng)的有效運行：〔1〕對考評者進行培訓(xùn)〔2〕思想和組織上的發(fā)動：①獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持②贏得一般員工的理解認同③尋求中層干部的全心投入973.績效考評與績效管理的區(qū)別〔N246〕：〔1〕兩個過程的作用不同績效考核的作用主要是通過對個人工作績效的考評，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績效工資等；而績效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)全體員工從個人開始，以至各個部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。98〔2〕兩個過程所涵蓋的內(nèi)容不同績效考核只是管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)，只在特定時間進行，強調(diào)事后評價；而績效管理是一個完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進行，強調(diào)全程溝通和事后反響。〔3〕兩個過程考評結(jié)果的使用目的不同績效考核考評結(jié)果主要用于薪酬的調(diào)整與分配；而績效管理考評結(jié)果最重要的用途是員工培訓(xùn)與開發(fā)的績效改進方案，即通過績效管理過程，員工在績效考核結(jié)果中知道并認可自己的成功之處和缺乏之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人開展方案，主管人員認可其方案并提供相關(guān)資源和幫助，在此根底上幫助員工制定職業(yè)生涯開展規(guī)劃。99〔4〕兩個過程的側(cè)重點不同績效考核側(cè)重于考評過程的執(zhí)行和考評結(jié)果的判斷，考評往往以下達命令的方式執(zhí)行；而績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通和反響，尤其強調(diào)雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協(xié)商等方式到達有效溝通。100〔5〕兩個過程的參與方式不同雖然績效考核和績效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們在兩種過程中的參與方式并不相同?？冃Э己送ǔＳ晒芾韺踊蛉肆Y源部門制定績效方案和評估標準，員工對績效目標的設(shè)定不承擔(dān)任何責(zé)任，在整個過程中只是被動地參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個環(huán)節(jié)——制定指標、績效溝通和績效反響等，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠開展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。101傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點都是把人當(dāng)作企業(yè)實現(xiàn)目標的一種手段，其人性觀是“人之初，性本懶〞，考評就是鞭策〞之鞭，通過考評到達要求。而現(xiàn)代人力資源的觀點那么認為：以人為本就是把人當(dāng)作人，而不是任何形式的工具。102

傳統(tǒng)的績效考評的目的就是通過評估得到一個關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，以便對員工按照其業(yè)績進行獎勵和懲罰，其結(jié)果使員工感到緊張、焦慮及壓力，甚至引起員工反感；而現(xiàn)代績效管理評估結(jié)果主要目的不是用于獎勵和懲罰，恰恰是用于員工的績效方案的改進和幫助員工制定個人職業(yè)生涯開展規(guī)劃，對員工的缺乏進行反響和指導(dǎo)。103二、績效考評方法〔一〕行為導(dǎo)向型主觀考評方法：1.排列法〔排序、簡單排列〕2.選擇排列法〔交替排列〕；3.成比照較法；4.強制分布法?！捕承袨閷?dǎo)向型客觀評價方法：1.關(guān)鍵事件法；2.行為錨定等級評價法；〔三〕結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：1.目標管理法；2.績效標準法；3.直接指標法；4.成績記錄法。104〔四〕關(guān)鍵績效指標〔〕1.概念：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的根底?？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的績效衡量指標。2.步驟：羅列指標〔價值樹分解得到的指標、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等〕——篩選指標〔原那么〕——設(shè)置權(quán)重〔主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素〕——修改確認。制定關(guān)鍵績效指標是一項重要的根底性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個部門的積極參與。105〔五〕360度績效考評法是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反響，根據(jù)反響報告制定員工發(fā)展方案的一系列過程。106〔六〕平衡計分卡1.概念：把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)。主要從四個方面進行度量：〔1〕財務(wù)方面：股東怎么看我們；〔2〕客戶方面：顧客怎么看我們；〔3〕內(nèi)部經(jīng)營過程方面：如何改進流程；〔4〕學(xué)習(xí)和成長方面：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進能力。2.特點：〔1〕將績效評估與企業(yè)開展聯(lián)系起來；〔2〕管理者決策時，能綜合考慮各個目標，防止顧此失彼；〔3〕增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任；〔4〕注重企業(yè)長遠開展。1071.行業(yè)人才需求預(yù)測的概念和要點是什么？〔p30)2.如果你是總監(jiān)根據(jù)現(xiàn)狀如何通過不同渠道，你應(yīng)該如何做好人才的招聘？又是如何培養(yǎng)緊缺人才？3.如何評價中石油公司調(diào)整員工薪酬增長本錢的做法？4.增加本錢預(yù)算時，應(yīng)該進一步配套那些相應(yīng)的管理制度？5.如果我們企業(yè)新增一個崗位，招聘前要做那些工作？6.某公司績效管理中使用“平衡計分卡〞作為考核的方法存在那些問題？7.薪酬設(shè)計的流程.8迪美公司的培訓(xùn)在工程實施中存在那些問題?你認為質(zhì)量控制的培訓(xùn)可以采用哪些方法和培訓(xùn)技術(shù)?9.請分析“學(xué)習(xí)能力〞在招聘評估系統(tǒng)中的重要作用？〔中層干部、技術(shù)人員、一線操作工〕10.崗位勝任力和員工核心能力的特點的重要性表現(xiàn)在那幾個方面？

108

１．員工問題諮商本卷須知

談話內(nèi)容絕對保密完全接納與容忍建立信任關(guān)系尊重當(dāng)事人的意見與感受任何后續(xù)處理措施均應(yīng)取得當(dāng)事人同意

輔導(dǎo)面談的本卷須知

傾聽的原那么少說多聽聽對方的心意鼓勵對方發(fā)言同理心

109訊息要素經(jīng)驗:遭遇到的事件行為:具體的行動與作為感受:伴隨經(jīng)驗行為引發(fā)的情緒性反響意圖:當(dāng)下的期待與打算

同理心()站在對方的立場，去了解他的想法與感受把對對方的了解說出來，讓他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

面談技巧

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣指出引起你關(guān)注的原因詢問原因并以開放的態(tài)度聆聽說明強調(diào)必須改善的工作習(xí)慣,并請員工提出具體解決方案請員工協(xié)助討論每個提案議訂具體行動及追蹤日期

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針對問題而非個人不可強迫對方成認犯錯以開明的態(tài)度()聆聽強調(diào)你需要他的協(xié)助采用員工自己所提的解決方案不可期望一次見效３．員工問題行為之糾正步驟告知現(xiàn)況給他聽說明影響及后果嚴重性請他說明為何這么做共商解決之道由他決定選擇方案促成行動與追蹤日期111績效方案階段的必須要做的5件事確定、分解、下達目標；確定考核的標準；將以上內(nèi)容以績效合同的方式簽字確定下來；確定完成目標的策略；編制工作方案。112績效管理績效反響及改進階段的必須要做的3件事績效結(jié)果應(yīng)用反響面談；共同制定改進方案。113績效管理宋勸其版權(quán)所有拷貝謹慎114績效改進方案的內(nèi)容有待開展的工程開展這些工程的原因目前的水平和期望到達的水平開展這些工程的方式設(shè)定到達目標的期限宋勸其版權(quán)所有拷貝謹慎115制定績效改進方案的程序員工與主管進行績效溝通員工與主管共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工目前存在的差距及原因選擇開展工程制定方案列出實施這個開展方案所需要的資源宋勸其版權(quán)所有拷貝謹慎116有效的八大特點可理解該指標能被簡單明了地交流可控制可影響或者可控制可實施可采取行動來改進績效可信 有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標可衡量該指標是否能夠量化；有可信的衡量標準或計算公式可低本錢獲取獲取數(shù)據(jù)的本錢較低與目標一致 該指標能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系與指標體系一致該指標與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系有效的應(yīng)該是：117制定績效方案的程序〔或依據(jù)〕：和方案間的績效考評結(jié)果2.年度的公司經(jīng)營方案4)個人目標應(yīng)與部門或團隊目標保持一致。1)2)3)5)工作目標的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務(wù)目標應(yīng)簡潔明了，符合“〞目標原那么應(yīng)確定主要目標。每一個目標都應(yīng)有可衡量的標準118目標設(shè)計過程中應(yīng)該注意以下幾個問題：面談準備－－管理者應(yīng)做的準備12345事先通知員工選擇適宜的時間選擇適宜的地點準備面談所需的文件了解面談員工1192證明自己績效的信息資料或證據(jù)需要向上級提出的問題個人績效改進方案螣出面談時間，事先將工作作安排。134考核是一個雙向溝通的過程，為了保證效果，員工應(yīng)事先做準備。120面談準備－－員工應(yīng)做的準備為了到達反響面談的效果和目的，實施面談應(yīng)遵循一定的步驟，當(dāng)然也要視具體情況，可作必要的調(diào)整。121實施面談－－實施面談步驟122123124績效考核在人力資源管理中的地位與作用1、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新設(shè)立的事業(yè)部制有哪些優(yōu)缺點？2、如果你是人力資源部經(jīng)理，應(yīng)采取哪些措施，使該企業(yè)的人力資源管理納入正確的軌道？3、某公司在設(shè)計績效管理方案時存在什么問題？4、你在做績效管理方案時英掌握哪些方法？5、請分析員工“以自己的方式做事〞的現(xiàn)象？6、如果你是公司的人力資源培訓(xùn)主管應(yīng)該采取哪些措施？7、你如何評價該公司現(xiàn)有的浮開工資制？8、如果你是公司的人力資源經(jīng)理應(yīng)該如何調(diào)整現(xiàn)有的薪酬體系？

主要內(nèi)容：薪酬制度設(shè)計——保險福利管理第五局部：薪酬福利管理126一、薪酬制度設(shè)計〔一〕確定薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)不同的開展階段，有不同的開展戰(zhàn)略，與之對應(yīng)的是相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略127〔二〕工作分析

工作分析是確定薪酬的根底。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。128〔三〕崗位評價1.目的：比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對價值，得出崗位等級序列，解決對內(nèi)公平性問題。2.原那么：〔1〕評價的是崗位而不是人〔2〕結(jié)果要公開；〔3〕表達公司戰(zhàn)略開展方向。3.方法：〔1〕崗位排序法；〔2〕崗位分類法；〔3〕要素比較法；〔4〕要素計點法。前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業(yè)常用的方法是要素計點法。4.結(jié)果：崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系：〔1〕線性關(guān)系〔常用〕；〔2〕非線性關(guān)系129〔四〕薪酬調(diào)查〔目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析〕解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。1.確定調(diào)查目的：〔1〕整體薪酬水平的調(diào)整〔2〕薪酬差距的調(diào)整；〔3〕薪酬晉升政策的調(diào)整〔4〕具體崗位薪酬水平的調(diào)整2.確定調(diào)查范圍：〔1〕企業(yè)〔2〕崗位〔3〕數(shù)據(jù)〔4〕時間段。3.選擇調(diào)查方式：〔1〕企業(yè)間相互調(diào)查〔2〕委托調(diào)查；〔3〕公開信息〔4〕問卷調(diào)查。4.分析調(diào)查數(shù)據(jù)：〔1〕數(shù)據(jù)排列；〔2〕頻率分析；〔3〕回歸分析；〔4〕制圖。130〔五〕薪酬設(shè)計〔薪酬水平—薪酬等級—重疊幅度〕原那么：〔1〕對外具有競爭力——支付相當(dāng)于或高于市場平均水平的薪酬〔外部公平〕；〔2〕對內(nèi)具有公正性——支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬〔內(nèi)部公平〕；〔3〕對員工具有鼓勵性——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距〔個人公平〕。1311.薪酬水平的策略：⑴領(lǐng)先政策：高于市場平均水平〔企業(yè)投資回報率高，薪酬本錢比例低〕；⑵追隨〔或跟隨〕政策：接近市場平均水平〔企業(yè)需密切關(guān)注市場，隨時調(diào)整〕；⑶低靠政策：接近市場薪酬底線〔企業(yè)邊際利潤率低，本錢承受力弱〕。1322、薪酬結(jié)構(gòu)：〔1〕傳統(tǒng)：①以績效為導(dǎo)向：計件工資、銷售提成工資、效益工資等；②以工作為導(dǎo)向：崗位工資制、職務(wù)工資制等；③以能力為導(dǎo)向：技術(shù)等級工資制等；④組合薪酬結(jié)構(gòu)：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點工資等?！?〕新型：短期鼓勵與長期鼓勵相結(jié)合。133薪酬等級：設(shè)計原那么：①企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等級越多；②最高工資與最低工資差異越大，等級越多；③不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級，反之亦然。3.薪酬幅度：薪酬等級中最高與最低薪酬之間的差額，1530%為宜。重疊幅度：兩個相臨等級間的薪幅的重疊局部，2030%為宜。134〔六〕薪酬控制與管理在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。1351.薪酬方案的方法：〔1〕從下而上法：比較實際、靈活，可行性高；不易控制人工本錢〔2〕從上而下法：可控總體本錢；缺乏靈活性，降低方案的準確性1362.薪酬調(diào)整的類型：〔1〕工資定級性調(diào)整；〔2〕物價性調(diào)整；〔3〕工齡性調(diào)整〔4〕獎勵性調(diào)整；〔5〕效益性調(diào)整；〔6〕考核性調(diào)整1373.人工本錢指標：〔1〕人工費用比=人工費用〔薪酬總額〕/銷售總額〔2〕勞動分配率=人工費用〔薪酬總額〕/增加值〔純收入〕138二、保險福利管理福利工程設(shè)計的原那么〔1〕嚴格控制福利開支，提高福利效勞效率，減少浪費；〔2〕根據(jù)員工需要和企業(yè)特點提供多樣化的福利工程；〔3〕選擇一局部福利與員工業(yè)績掛鉤，提高福利分配的激勵作用；〔4〕福利工程應(yīng)對員工行為有一定影響，如在職培訓(xùn)等，促進員工人力資本投資。139

主要內(nèi)容：勞動關(guān)系——勞動合同——工資——工時——效勞期——保密協(xié)議與競業(yè)限制——違約金——工傷處理——勞動爭議第六局部：勞動關(guān)系管理140一、勞動關(guān)系〔一〕概念：勞動者與用人單位在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系?！捕程厥鈩趧雨P(guān)系：實習(xí)生、協(xié)保人員等。特殊勞動關(guān)系要遵循?勞動法?中的三個原那么：〔1〕工資；〔2〕工時；〔3〕勞動保護。141二、勞動合同〔一〕勞動合同的訂立1.法定條款：〔1〕勞動合同期限；〔2〕工作內(nèi)容；〔3〕勞動保護和勞動條件；〔4〕勞動報酬；〔5〕社會保險；〔6〕勞動紀律；〔7〕勞動合同終止條件；〔8〕違反勞動合同的責(zé)任。2.約定條款：〔1〕試用期限；〔2〕培訓(xùn)；〔3〕保密事項；〔4〕補充保險和福利待遇；〔5〕當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項。3.訂立程序：〔1〕要約和承諾；〔2〕相互協(xié)商；〔3〕雙方簽約。142〔二〕勞動合同的解除〔1〕隨時提出，不承擔(dān)經(jīng)濟補償：①勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件。②勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規(guī)章制度的。③勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失。④勞動者被追究刑事責(zé)任的。143〔2〕提前30天書面通知，承擔(dān)經(jīng)濟補償(每滿1年發(fā)放1個月，最多不超過12個月，工作時間滿6個月不滿1年的按1年的標準發(fā)放。未按規(guī)定發(fā)放，支付50%額外經(jīng)濟補償金〕：①勞動者患病或非因公負傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作；〔除支付經(jīng)濟補償外，還需支付不低于勞動者6個月工資收入的醫(yī)療補助費〕②勞動者不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。③合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，經(jīng)協(xié)商不能達成一致協(xié)議。144〔1〕隨時提出：①試用期內(nèi)。②用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件。③用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動?！?〕勞動者辭職的：必須提前30天通知用人單位，否那么，造成損失的，應(yīng)賠償：①用人單位招收錄用所支付的費用；②用人單位支付的培訓(xùn)費用；③對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟損失；④勞動合同約定的其他賠償費用。此外，第三方招用未與原單位解除勞動合同的勞動者對原單位造成損失的，除該勞動者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。145⑴患職業(yè)病或者因公負傷并被確認喪失或局部喪失勞動能力的；⑵患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)；⑶女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。⑷醫(yī)療期期限的具體規(guī)定：〔見下表〕146醫(yī)療期期限的具體規(guī)定：147三、工資〔一〕最低工資標準：從2006年9月起，本市月最低工資標準調(diào)整為750元〔小時工最低工資標準為6.5元/小時〕。以下工程不作為最低工資的組成局部，單位應(yīng)按規(guī)定另行支付：1.個人依法繳納的社會保險費和住房公積金；2.延長法定工作時間的工資；3.中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等.殊工作環(huán)境、條件下的津貼；4.伙食補貼〔飯貼〕、上下班交通費補貼、住房補貼。148〔二〕月平均工資2006年上海市職工月平均工資為2464元/月，社保繳費基數(shù)上限為7392元〔300％〕，下限為1478元〔60％〕。149〔三〕工資總額計算口徑

工資總額以直接支付給職工的全部勞動報酬為依據(jù)。各單位支付給職工的勞動報酬以及其他根據(jù)有關(guān)規(guī)定支付的工資，不管是計入本錢的還是不計入本錢的，不管是按國家規(guī)定列入計征獎金稅工程的還是未列入計征獎金稅工程的，不管是以貨幣形式支付的還是以實物形式支付的，均應(yīng)列入工資總額的計算范圍。150工資總額不包括的工程：1.有關(guān)勞動保險和職工福利方面的費用〔職工死亡喪葬費及撫恤費、生活困難補助費、醫(yī)療衛(wèi)生費、集體福利費、集體福利事業(yè)補貼、工會文教費、探親路費、上下班交通補貼等〕；2.勞動保護的各種支出?！菜摹称髽I(yè)可以代扣代繳的局部：1.由個人承擔(dān)的社會保險；2.個人所得稅。151四、工時〔一〕標準工作時間：每日8小時，每周44小時。用人單位應(yīng)當(dāng)保證勞動者每周至少休息1天。〔二〕延長工作時間：每日不得超過3小時，每月不得超過36小時。152〔三〕加班薪資給付：153五、效勞期?上海市勞動合同條例?第14條規(guī)定：勞動合同當(dāng)事人可以對由單位出資招用、培訓(xùn)或者提供其他特殊待遇的勞動者的效勞期做出約定。效勞期限長于勞動合同期限的，合同期滿由用人單位終止合同的，不得追索效勞期的賠償責(zé)任。合同期滿用人單位要求勞動者繼續(xù)履行效勞期的，雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)續(xù)訂勞動合同。因續(xù)訂勞動合同的條件不能達成一致的，雙方當(dāng)事人應(yīng)按原勞動合同確定的條件繼續(xù)履行。154六、保密協(xié)議與競業(yè)限制〔一〕保密協(xié)議?上海市勞動合同條例?第15條規(guī)定：勞動合同當(dāng)事人可以在勞動合同中約定保密條款或單獨簽定保密協(xié)議。商業(yè)秘密進入公知狀態(tài)后，保密條款、保密協(xié)議約定的內(nèi)容自行失效。1.商業(yè)秘密的要素：〔1〕不被公眾知悉；〔2〕單位采取了保密措施；〔3〕能為企業(yè)帶來利益。2.保守商業(yè)秘密是員工的義務(wù)，單位無需付錢。3.保密協(xié)議可以設(shè)定違約金和脫密期，但脫密期最長不得超過6個月。155〔二〕競業(yè)限制?上海市勞動合同條例?第16條規(guī)定：對負有保守用人單位商業(yè)秘密義務(wù)的勞動者，勞動合同當(dāng)事人可以在勞動合同或者保密協(xié)議中約定競業(yè)限制條款，并約定在終止或解除勞動合同后，給予勞動者經(jīng)濟補償〔可以離職時一次性給付，也可按月給付，但須在工資單或合約中注明〕。競業(yè)限制的范圍僅限于勞動者在離開用人單位一定期限內(nèi)不得自營或者為他人經(jīng)營與原用人單位有競爭的業(yè)務(wù)。競業(yè)限制的期限由勞動合同當(dāng)事人約定，最長不得超過3年，但法律、法規(guī)另有規(guī)定的除外。勞動合同雙方當(dāng)事人約定競業(yè)限制的，不得再約定解除勞動合同的提前通知期。156七、違約金?上海市勞動合同條例?第17條規(guī)定：勞動合同對勞動者的違約行為設(shè)定違約金的，僅限于以下情形：〔一〕違反效勞期約定的；〔二〕違反保守商業(yè)秘密約定的。157八、工傷處理工傷也稱職業(yè)傷害，是指職工在生產(chǎn)崗位上，從事與生產(chǎn)勞動有關(guān)，或者由于勞動條件、作業(yè)環(huán)境等原因引起的人身傷害事故或者職業(yè)病。工傷認定的時效性：用人單位30日內(nèi)提出認定申請；假設(shè)沒有，工傷職工或家屬、工會組織1年內(nèi)可以提起申請。工傷醫(yī)療期一般為1-24個月，嚴重工傷可適當(dāng)延長，但最長不超過36個月。工傷醫(yī)療期內(nèi)的保險待遇包括兩個局部：⑴醫(yī)療待遇〔職工住院治療工傷的，由所在單位按照本單位員工因公出差伙食補助標準的70%發(fā)給個人住院伙食補助費；按規(guī)定到統(tǒng)籌地區(qū)以外就醫(yī)的，所需交通、食宿費用由所在單位按因公出差標準報銷〕；⑵停工留薪待遇〔原工資福利待遇不變〕。158九、勞動爭議〔一〕處理原那么1.著重調(diào)解、及時處理原那么；2.合法原那么；3.公正原那么。159〔二〕處理程序1.當(dāng)發(fā)生勞動爭議時，爭議雙方應(yīng)協(xié)商解決；2.不愿協(xié)商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解；3.不愿調(diào)解或調(diào)解不成，當(dāng)事人申請勞動爭議仲裁機構(gòu)仲裁；4.當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁裁定，可申訴到人民法院，由人民法院做出最終判決。160〔三〕勞動爭議調(diào)解委員會1.調(diào)解的特點：⑴群眾性；⑵自制性；⑶非強制性2.人員構(gòu)成：⑴職工代表；⑵用人單位代表；⑶工會代表〔擔(dān)任主任〕3.調(diào)節(jié)原那么：〔1〕自愿原那么；⑵尊重當(dāng)事人申請仲裁和訴訟權(quán)利的原那么。4.調(diào)解期限：30日內(nèi)161(四)勞動爭議仲裁委員會1.仲裁的特征：⑴仲裁主體、對象具有特定性；⑵強制原那么〔仲裁前置、裁審銜接〕2.人員構(gòu)成：⑴勞動行政部門代表；⑵同級工會代表；⑶用工單位方面的代表；⑷仲裁委員會的辦事結(jié)構(gòu)。1623.仲裁原那么：⑴一次裁決原那么：仲裁不服，只能向法院訴訟，不能向上一級申請復(fù)議⑵合議原那么：少數(shù)服從多數(shù)⑶強制原那么：一方當(dāng)事人申請，即可受理。⑷回避原那么：有利害關(guān)系、親屬關(guān)系等⑸區(qū)分舉證責(zé)任原那么：平等關(guān)系的爭議事項：誰主張誰舉證隸屬關(guān)系的爭議事項：誰決定誰舉證4.仲裁期限：勞動爭議發(fā)生之日起的60日內(nèi)

163祝各位學(xué)習(xí)愉快案例3：背景綜述A和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，資金主要來自幾個個人股東，包括A本人、他在研究院時的副手老B，以及他原來的下屬小C和小D。他們幾個人都在新公司任職，老B在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小A、小C、小D等人那么徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小A任總經(jīng)理，負責(zé)公司的全面工作，小C負責(zé)市場銷售，小D負責(zé)技術(shù)開發(fā)，老B負責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題。首先，市場競爭日趨劇烈，小A感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老B由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小A仍認為他精力投入不夠。再次，有兩個外部股東向小A提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售后效勞工作。這方面的回報不低，這使小A〔也包括其它核心成員〕頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。最后，由于公司近兩年開展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。