PMBOK中項目管理工具與技術梳理

PMBOK中工程管理工具與技術梳理專家判斷專家判斷常用于評估制定工程章程的輸入。在本過程中，可以借助專家判斷和專業(yè)知識來處理各種技術和管理問題。專家判斷可來自具有專業(yè)知識或?qū)I(yè)培訓經(jīng)歷的任何小組或個人，并可通過許多渠道獲取，包括：1、組織內(nèi)的其他部門；2、參謀；3、干系人，包括客戶或發(fā)起人；4、專業(yè)與技術協(xié)會；5、行業(yè)協(xié)會；6、主題專家；7、工程管理辦公室〔PMO〕。制定工程管理方案在制定工程管理方案時，專家判斷可用于：1、根據(jù)工程需要而“剪裁〞工程管理過程2、編制應包括在工程管理方案中的技術與管理細節(jié)3、確定工程所需的資源與技能水平4、定義工程的配置管理級別5、確定哪些工程文件需要經(jīng)過正式的變更控制過程指導與管理工程執(zhí)行專家判斷用于評估“指導與管理工程管理方案執(zhí)行〞所需的輸入工程整體管理全過程。在本過程中，可以使用專家判斷和專業(yè)知識來處理各種技術和管理問題。專家判斷由工程經(jīng)理和工程管理團隊依據(jù)其專業(yè)知識或培訓經(jīng)歷做出，也可從其他許多渠道獲得，包括：1、組織內(nèi)的其他部門2、參謀3、干系人，包括客戶或發(fā)起人4、專業(yè)與技術協(xié)會監(jiān)控工程工作工程管理團隊借助專家判斷，來解讀由各監(jiān)控過程提供的信息。工程經(jīng)理與工程管理團隊一起制定所需措施，確保工程績效到達預期要求。實施整體變更控制除了工程管理團隊自己的專家判斷外，也可以邀請干系人奉獻專業(yè)知識和參加變更控制委員會。在本過程中，專家判斷和專業(yè)知識可用于處理各種技術和管理問題，并可從各種渠道獲得，例如：1、參謀；2、干系人，包括客戶或發(fā)起人；3、專業(yè)與技術協(xié)會；4、行業(yè)協(xié)會；5、主題專家；6、工程管理辦公室〔PMO〕定義范圍專家判斷常用來分析制定工程范圍說明書所需的信息。專家判斷和專業(yè)知識可用來處理各種技術細節(jié)。專家判斷可來自具有專門知識或經(jīng)過專門培訓的任何小組或個人，可從許多渠道獲得，包括：1、組織內(nèi)的其他部門；2、參謀；3、干系人，包括客戶和發(fā)起人；4、專業(yè)與技術協(xié)會；5、行業(yè)團體；6、主題專家。定義活動富有經(jīng)驗并擅長制定詳細工程范圍說明書、工作分解結構和工程進度方案的工程團隊成員或其他專家，可以為定義活動提供專業(yè)知識。結束工程或階段專家判斷用于開展行政收尾活動。依靠專家來確保工程或階段收尾符適宜用標準。工程管理信息系統(tǒng)作為事業(yè)環(huán)境因素的一局部，工程管理信息系統(tǒng)〔PMIS〕為指導與管理工程執(zhí)行提供自動化工具，如進度方案軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進入其他在線自動化系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面。PMBOK中在指導與管理工程執(zhí)行過程中使用。變更控制委員會變更控制委員會負責接收與審查變更請求，并批準或否決這些變更請求。應該明確規(guī)定這些委員會的角色和職責，并經(jīng)相關干系人一致同意。變更控制委員會的所有決策都應記錄在案，并傳遞給干系人，以便采取后續(xù)措施。用于實施整體變更控制過程中。訪談訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預設和即興的問題，并記錄他們的答復。通常采取“一對一〞的形式，但也可以有多個被訪者和/或多個訪問者共同參與。訪談有經(jīng)驗的工程參與者、干系人和主題專家，有助于識別和定義工程可交付成果的特征和功能。焦點小組會議焦點小組會議是把預先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解他們對所提議產(chǎn)品、效勞或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論。焦點小組會議往往比“一對一〞的訪談更熱烈。引導式討論會通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會議，引導式研討會對產(chǎn)品需求進行集中討論與定義。研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術。由于群體互動的特點，被有效引導的研討會有助于建立信任、促進關系、改善溝通，從而有利于參加者達成一致意見。該技術的另一好處是，能夠比單項會議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題。例如，在軟件開發(fā)行業(yè)，就有一種被稱為“聯(lián)合應用開發(fā)〔或設計〕〔JointApplicationDevelopment，JAD〕〞的引導式研討會。這種研討會注重把用戶和開發(fā)團隊集中在一起，來改良軟件開發(fā)過程。在制造行業(yè)，那么使用“質(zhì)量功能展開〔QualityFunctionDeployment，QFD〕〞這種引導式研討會，來幫助確定新產(chǎn)品的關鍵特征。QFD從收集客戶需求〔又稱“顧客聲音〞〕開始，然后客觀地對這些需求進行分類和排序，并為實現(xiàn)這些需求而設置目標。群體創(chuàng)新技術可以組織一些群體活動來識別工程和產(chǎn)品需求。下面是一些常用的群體創(chuàng)新技術：1、頭腦風暴法。用來產(chǎn)生和收集對工程需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術。2、名義小組技術。通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進行進一步的頭腦風暴或優(yōu)先排序。名義小組技術是頭腦風暴法的深化應用。3、德爾菲技術。由一組選定的專家答復問卷，并對每一輪需求收集的結果再給出反應。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。4、概念/思維導圖。把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導出新的創(chuàng)意。5、親和圖。這種技術可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。群體決策技術群體決策就是為達成某種期望結果而對多個未來行動方案進行評估。群體決策技術可用來開發(fā)產(chǎn)品需求，以及對產(chǎn)品需求進行歸類和優(yōu)先排序。達成群體決策的方法很多，例如：1、一致同意。每個人都同意某個行動方案。2、大多數(shù)原那么。獲得群體中50%以上的人的支持。3、相對多數(shù)原那么。根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決定，即便未能獲得一局部人的支持。4、專制。某一個人為群體做出決策。在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進行群體決策。問卷調(diào)查問卷調(diào)查是指通過設計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息。如果受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計分析法，就適宜采用問卷和/或調(diào)查方法。觀察觀察是指直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程。當產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求時，就特別需要通過觀察來了解細節(jié)。觀察，也稱為“工作跟蹤〞，通常由觀察者從外部來觀察使用者的工作。觀察也可以由“參與觀察者〔Participantobserver〕〞進行?！皡⑴c觀察者〞需要實際執(zhí)行一個流程或程序，體驗該流程或程序是如何實施的，以便挖掘出隱藏的要求。原型法原型法是指在實際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型，并據(jù)此征求對需求的反應意見。原型是有形的實物，它使干系人有時機體驗最終產(chǎn)品的模型，而不是只討論抽象的需求陳述。原型法符合漸進明細的理念，因為原型需要重復經(jīng)過制作、試用、反應、修改等過程。在經(jīng)過足夠的重復之后，就可以從原型中獲得足夠完整的需求，并進而進入設計或制造階段。產(chǎn)品分析對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的工程〔區(qū)別于提供效勞或成果的工程〕，產(chǎn)品分析是一種有效的工具。每個應用領域都有一種或幾種普遍公認的、把概括性的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒姆椒?。產(chǎn)品分析技術包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析等。備選方案識別備選方案識別是用來為工程工作提出不同執(zhí)行方法的一種技術。許多通用管理技術都可用于備選方案識別，如頭腦風暴、橫向思維和配比照擬等。分解分解就是把工程可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成局部，直到工作和可交付成果被定義到工作包的層次。工作包是工作分解結構的底層，是能夠可靠地估算和管理工作本錢和活動持續(xù)時間的位置。工作包的詳細程度因工程大小與復雜程度而異。要把整個工程工作分解成工作包，一般需開展以下活動：1、識別和分析可交付成果及相關工作；2、確定工作分解結構的結構與編排方法；3、自上而下逐層細化分解；4、為工作分解結構組成局部制定和分配標志編碼；5、核實工作分解的程度是必要且充分的。工作分解結構可以采用多種形式，例如：1、把工程生命周期的各階段作為分解的第一層，把產(chǎn)品和工程可交付成果放在第二層；2、把主要可交付成果作為分解的第一層；3、按子工程進行第一層分解。子工程〔如外包工作〕可能由項目團隊之外的組織實施。然后，作為外包工作的一局部，賣方需編制相應的合同對工作分解結構上層的組成局部進行分解，就是要把每個可交付成果或子工程都分解為根本的組成局部，即可核實的產(chǎn)品、效勞或成果。工作分解結構可以采用列表式、組織結構圖式、魚骨圖式或其他方式。通過確認工作分解結構下層的組成局部是完成上層相應可交付成果的必要且充分的工作，來核實分解的正確性。不同的可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只需分解一層，即可到達工作包的層次，而另一些那么需分解更多層。工作分解得越細致，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效消耗、資源使用效率低下以及工作實施效率降低。要在未來遠期才完成的可交付成果或子工程，當前可能無法分解。工程管理團隊通常要等到這些可交付成果或子工程的信息足夠明確后，才能制定出工作分解結構中的相應細節(jié)。這種技術有時稱做滾動式規(guī)劃。工作分解結構包含了全部的產(chǎn)品和工程工作，包括工程管理工作。通過把工作分解結構底層的所有工作逐層向上匯總，來確保沒有遺漏工作，也沒有增加多余的工作。這有時被稱為100%規(guī)那么。檢查檢查是指開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標準。檢查有時也被稱為審查、產(chǎn)品審查、審計和巡檢等。在某些應用領域，這些術語的含義比擬狹隘和具體。偏差分析可利用工程績效測量結果，來評估偏離范圍基準的程度。確定偏離范圍基準〔見PMBOK5.3.3.3節(jié)〕的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施，是工程范圍控制的重要工作。滾動式規(guī)劃滾動式規(guī)劃是一種漸進明細的規(guī)劃方式，即對近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，而對遠期工作那么暫時只在WBS的較高層次上進行粗略規(guī)劃。因此，在工程生命周期的不同階段，工作分解的詳細程度會有所不同。例如，在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包也許只能分解到里程碑的水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解成具體的活動。模板標準活動清單或以往工程的局部活動清單，經(jīng)常可用做新工程的模板。模板中的活動屬性信息，也有助于定義活動。模板還可用來識別典型的進度里程碑。緊前關系繪圖法〔PDM〕PDM用于關鍵路徑法〔CPM〕，是一種用方框或矩形〔稱為節(jié)點〕表示活動，用箭線〔表示活動之間的邏輯關系〕連接活動的工程進度網(wǎng)絡圖繪制法。圖這種技術又稱為節(jié)點法〔Activity-On-Node，AON〕，是大多數(shù)工程管理軟件所使用的方法。PDM包括4種依賴關系或邏輯關系：完成到開始〔FS〕。緊后活動的開始依賴于緊前活動的完成；完成到完成〔FF〕。緊后活動的完成依賴于緊前活動的完成；開始到開始〔SS〕。緊后活動的開始依賴于緊前活動的開始；開始到完成〔SF〕。緊后活動的完成依賴于緊前活動的開始；確定依賴關系在定義活動之間的順序時，需用到3種依賴關系：1、強制性依賴關系〔硬邏輯或工藝流程關系〕。強制性依賴關系是合同所要求的或工作本身的內(nèi)在性質(zhì)所決定的依賴關系。在排列活動順序過程中，工程團隊應明確哪些依賴關系屬于強制性的。強制性依賴關系往往與客觀限制條件有關，例如，在建筑工程中，只有在地基建成后，才能進行上部結構的施工；在電子工程中，必須先制造原型機，然后才能進行測試。強制性依賴關系又稱硬邏輯關系。2、選擇性依賴關系〔軟邏輯〕。在排列活動順序過程中，工程團隊應明確哪些依賴關系屬于選擇性的。選擇性依賴關系有時又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系。應該基于具體應用領域的最正確實踐，來確定選擇性依賴關系；或者，工程的某種特殊性也可能決定最好采用某種順序，即便還有其他順序可用。應該對選擇性依賴關系進行全面記錄，因為它們會影響總浮動時間，并限制后續(xù)的進度安排。如果打算進行快速跟進，那么應當審查相應的選擇性依賴關系，并考慮是否需要加以更改或消除。3、外部依賴關系〔外部邏輯〕。在排列活動順序過程中，工程管理團隊應明確哪些依賴關系屬于外部依賴關系。外部依賴關系是工程活動與非工程活動之間的依賴關系。這些依賴關系往往不在工程團隊的控制范圍內(nèi)。例如，軟件工程的測試活動取決于外部硬件的到貨；建筑工程的現(xiàn)場準備工作，可能要在政府的環(huán)境聽證會之后才能開始。利用時間提前量與滯后量工程管理團隊應該明確哪些依賴關系中需要參加時間提前量或滯后量，以便準確地表示活動之間的邏輯關系。時間提前量與滯后量的使用，不能取代進度邏輯關系。應該對各種活動及其相關假設條件加以記錄。利用時間提前量，可以提前開始緊后活動。例如，在新辦公樓建設工程中，綠化施工可以在尾工清單編寫后2周前開始。這就是帶2周時間提前量的“完成到開始〞關系。利用時間滯后量，可以推遲開始緊后活動。例如，技術文件編寫小組可以在編寫工作開始15天后，開始編輯文件草稿。這就是帶15天時間滯后量的“開始到開始〞關系。進度網(wǎng)絡模板可以利用標準化的進度網(wǎng)絡圖模板，來加快工程活動網(wǎng)絡圖的編制速度。模板可以涵蓋整個工程，也可以只包含工程的一局部。工程進度網(wǎng)絡圖中的某些局部常被稱為子網(wǎng)絡或網(wǎng)絡片段。子網(wǎng)絡在工程包含假設干相同或相似的可交付成果時尤其有用，例如，高層辦公樓的各層樓面、藥品研發(fā)工程的各次臨床試驗、軟件工程的各編程模塊，或者開發(fā)工程的各啟動階段。備選方案分析很多進度活動都有假設干種可選的實施方案，如使用能力或技能水平不同的資源，使用不同規(guī)?；蝾愋偷臋C器，使用不同的工具〔手工或自動化〕，以及決定是自制還是購置相關資源〔見PMBOK12.1.3.3節(jié)〕。出版的估算數(shù)據(jù)一些公司會定期發(fā)布最新的生產(chǎn)率與資源單價。這些信息涉及門類眾多的勞務、材料和設備，并覆蓋許多國家及其所屬地區(qū)。自下而上估算如果無法以合理的可信度對活動進行估算，那么應將活動進一步細分，然后估算資源需求。接著再把這些資源需求匯總起來，得到每一個活動的資源需求?；顒又g可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關系。如果存在，就應該對相應的資源使用方式加以說明，并記錄在活動資源需求中。類比估算類比估算是指以過去類似工程的參數(shù)值〔如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等〕為根底，來估算未來工程的同類參數(shù)或指標。在估算持續(xù)時間時，類比估算技術以過去類似工程的實際持續(xù)時間為依據(jù)，來估算當前工程的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)工程復雜性方面的差異進行調(diào)整。在工程詳細信息缺乏時，例如在工程的早期階段，就經(jīng)常使用這種技術來估算工程持續(xù)時間。類比估算綜合利用歷史信息和專家判斷。相對于其他估算技術，類比估算通常本錢較低、耗時較少，但準確性也較低?？梢葬槍φ麄€工程或工程中的某個局部，進行類比估算。類比估算可以與其他估算方法聯(lián)合使用。如果以往活動是本質(zhì)上而不只是外表上類似，并且從事估算的工程團隊成員具備必要的專業(yè)知識，那么類比估算就最為可靠。參數(shù)估算參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量〔如建筑施工中的平方英尺〕之間的統(tǒng)計關系，來估算諸如本錢、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時，即可計算出活動持續(xù)時間。例如，對于設計工程，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙所需的工時；或者對于電纜鋪設工程，將電纜的長度乘以鋪設每米電纜所需的工時。又例如，如果所用的資源每小時能夠鋪設25米電纜，那么鋪設1000米電纜的持續(xù)時間是40個小時〔1000米除以25米/小時〕。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和根底數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對整個工程或工程中的某個局部，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。三點估算法通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。這個概念起源于方案評審技術〔PERT〕。PERT使用3種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間：最可能時間〔tM〕?；谧羁赡塬@得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對資源可用時間的現(xiàn)實預計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間。最樂觀時間〔tO〕?；诨顒拥淖詈们闆r，所得到的活動持續(xù)時間。最悲觀時間〔tP〕?；诨顒拥淖畈钋闆r，所得到的活動持續(xù)時間。PERT分析方法對以上3種估算進行加權平均，來計算預期活動持續(xù)時間〔tE〕，用以上公式〔甚至用該3種估算的簡單平均公式〕計算出來的持續(xù)時間可能更加準確。這3種估算能說明持續(xù)時間估算的變化范圍。儲藏分析在進行持續(xù)時間估算時，需考慮應急儲藏〔有時稱為時間儲藏或緩沖時間〕，并將其納入工程進度方案中，用來應對進度方面的不確定性。應急儲藏可取活動持續(xù)時間估算值的某一百分比、某一固定的時間段，或者通過定量分析來確定。隨著工程信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲藏。應該在工程進度文件中清楚地列出應急儲藏。進度網(wǎng)絡分析進度網(wǎng)絡分析是制定工程進度方案的一種技術。它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源平衡等，來計算工程活動未完成局部的最早與最晚開始日期，以及最早與最晚完成日期。某些網(wǎng)絡路徑可能含有路徑會聚或分支點，在進行進度壓縮分析或其他分析時應該加以識別和利用。關鍵路徑法關鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著工程進度網(wǎng)絡路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。由此得到的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期并不一定就是最終工程進度方案中的日期；但它們能指出，在給定的活動持續(xù)時間、邏輯關系、時間提前量、時間滯后量和其他制約因素下，可開展各項活動的時間段。對最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期的計算，可能受活動總浮動時間的影響?；顒涌偢訒r間使進度方案富有彈性，它可能是正數(shù)、負數(shù)或零。在任何網(wǎng)絡路徑上，進度安排的彈性大小由最晚與最早日期間的正差值決定，該差值稱為“總浮動時間〞。關鍵路徑的總浮動時間為零或負數(shù)。關鍵路徑上的進度活動稱為“關鍵活動〞。正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。網(wǎng)絡圖中可能有多條次關鍵路徑。為了使路徑總浮動時間為零或正值，可能有必要調(diào)整活動持續(xù)時間、邏輯關系、時間提前與滯后量或其他進度制約因素。一旦計算出路徑的總浮動時間，也就能確定相應的自由浮動時間。自由浮動時間是指在不延誤任一緊后活動最早開始日期的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。關鍵鏈法關鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整工程進度方案的進度網(wǎng)絡分析技術。首先，根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關系和制約因素，繪制工程進度網(wǎng)絡圖；然后，計算關鍵路徑。在確定了關鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度方案——該進度方案中的關鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。關鍵鏈法在網(wǎng)絡圖中增加作為“非工作進度活動〞的持續(xù)時間緩沖，用來應對不確定性。放置在關鍵鏈末端的緩沖稱為工程緩沖，用來保證工程不因關鍵鏈的延誤而延誤。其他的緩沖，即接駁緩沖，那么放置在非關鍵鏈與關鍵鏈接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。應該根據(jù)相應路徑上各活動持續(xù)時間的不確定性，來決定每個緩沖的時間長短。一旦確定了“緩沖進度活動〞，就可以按可能的最晚開始與最晚完成日期來安排方案活動。這樣一來，關鍵鏈法就不再管理網(wǎng)絡路徑的總浮動時間，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的任務鏈持續(xù)時間之間的匹配關系。資源平衡資源平衡是對已經(jīng)過關鍵路徑法分析的進度方案而采用的一種進度網(wǎng)絡分析技術。如果共享或關鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時間可用，或者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配〔如同一資源在同一時間被分配至兩個甚至多個活動，或者，共享或關鍵資源的分配超出了最大可用數(shù)量或特定可用時間〕，就必須進行資源平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑的改變。假設情景分析假設情景分析就是對“如果情景X出現(xiàn)，情況會怎樣？〞這樣的問題進行分析，即基于已有的進度方案，考慮各種各樣的情景，例如，推遲某主要部件的交貨日期，延長某設計工作的時間，或參加外部因素〔如罷工或許可證申請流程變化等〕?？梢愿鶕?jù)假設情景分析的結果，來評估工程進度方案在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對方案?？梢曰诙喾N不同的活動假設，用模擬方法計算出多種工程工期。最常用的模擬技術是蒙特卡洛分析〔見PMBOK11.4.2.2節(jié)〕。它首先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布，然后據(jù)此計算出整個工程的可能工期概率分布。進度壓縮進度壓縮是指在不改變工程范圍的前提下，縮短工程的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括：1、趕工。通過權衡本錢與進度，確定如何以最小的本錢來最大限度地壓縮進度。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付額外費用，從而加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導致風險和/或本錢的增加。2、快速跟進。把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況。進度方案編制工具用活動清單、網(wǎng)絡圖、資源需求和持續(xù)時間等作為輸入，自動化的進度方案編制工具能夠自動生成活動的開始與完成日期，從而加快進度方案的編制過程。進度方案編制工具可與其他工程管理軟件以及手工方法聯(lián)合使用?？冃彶榭冃彶槭侵笢y量、比照和分析進度績效，如實際開始和完成日期、已完成百分比以及當前工作的剩余持續(xù)時間。如果使用了掙值管理〔EVM〕，就可以用進度偏差〔SV〕〔見PMBOK7.3.2.1節(jié)〕和進度績效指數(shù)〔SPI〕〔見PMBOK7.3.2.3節(jié)〕來評估進度偏差的程度。進度控制的重要工作之一，是決定需不需要針對進度偏差采取糾正施。例如，非關鍵路徑上的某個活動發(fā)生較長時間的延誤，可能并不會對整體工程進度產(chǎn)生影響；而某個關鍵或次關鍵活動的少許延誤，卻可能需要立即采取行動。如果使用了關鍵鏈法〔見PMBOK6.5.2.3節(jié)〕，那么通過比擬剩余緩沖時間與所需緩沖時間〔為保證按期交付〕，來確定進度狀態(tài)。是否需要采取糾正措施，取決于所需緩沖與剩余緩沖之間的差值大小偏差分析偏差分析是一種事后審查，以便找出導致基準與實際績效之差異的原因。偏差分析的流程可能因應用領域、所用標準和所在行業(yè)而異。通用的步驟是：1、驗證所收集的信息的質(zhì)量，確保其完整性、與過去數(shù)據(jù)的可比性，以及與其他工程或狀態(tài)信息相比擬的可靠性。2、把實際信息與工程基準進行比擬，確定偏差。應該注意各種有利和不利偏差。掙值管理使用具體的公式來計算偏差。PMBOK7.3.2.1節(jié)已對掙值技術做了詳細介紹。3、確定偏差對工程本錢、進度以及其他方面〔如質(zhì)量績效調(diào)整和范圍變更等〕的影響。如果可行，還要分析偏差的開展趨勢，并記錄關于偏差原因與影響領域的任何發(fā)現(xiàn)。采用進度績效測量指標〔SV，SPI〕，來評價相對于進度基準的偏差大小?？偢訒r間偏差也是評價工程進度績效的一個根本指標。工程進度控制的重要工作包括：分析相對于進度基準〔見6.5.3.2節(jié)〕的偏差原因與程度，并確定是否需要采用糾正或預防措施。賣方投標分析在本錢估算過程中，可能需要根據(jù)合格賣方的投標情況，來分析工程本錢。在用競爭性招標選擇賣方的工程中，工程團隊就需要開展額外的本錢估算工作，以便審查各項可交付成果的價格，并計算出作為工程最終總本錢的組成局部的各分項本錢。歷史關系有關變量之間可能存在一些可據(jù)以進行參數(shù)估算或類比估算的歷史關系?？梢曰谶@些歷史關系，利用工程特征〔參數(shù)〕來建立數(shù)學模型，預測工程總本錢。數(shù)學模型可以是簡單的〔例如，建造住房的總本錢取決于單位面積建造本錢〕，也可以是復雜的〔例如，軟件開發(fā)工程的本錢模型中有多個變量，且每個變量又受許多因素的影響〕。類比模型或參數(shù)模型的準確性及所需本錢可能變動很大。它們將最為可靠，如果：1、用來建立模型的歷史信息準確；2、模型中的參數(shù)易于量化；3、模型可以調(diào)整，以便對大工程、小工程和各工程階段都適用。資金限制平衡應該根據(jù)對工程資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與方案支出之間的差異，那么可能需要調(diào)整工作的進度方案，以平衡資金支出水平。這可以通過在工程進度方案中添加強制日期來實現(xiàn)。掙值管理掙值管理〔EVM〕是一種常用的績效測量方法，可采用多種形式。它綜合考慮工程范圍、本錢與進度指標，幫助工程管理團隊評估與測量工程績效和進展。掙值測量是一種基于綜合基準的工程管理技術，以便依據(jù)該綜合基準來測量工程期間的績效。EVM的原理適用于任何行業(yè)的任何工程。它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監(jiān)測以下3個關鍵指標：1、方案價值。方案價值〔PV〕是為某活動或工作分解結構組成局部的預定工作進度而分配且經(jīng)批準的預算。方案價值應該與經(jīng)批準的特定工作內(nèi)容相對應，是工程生命周期中按時段分配的這局部工作的預算。PV的總和有時被稱為績效測量基準〔PMB〕。工程的總方案價值又被稱為完工預算〔BAC〕。2、掙值。掙值〔EV〕是工程活動或工作分解結構組成局部的已完成工作的價值，用分配給該工作的預算來表示。掙值應該與已完成的工作內(nèi)容相對應，是該局部已完成工作的經(jīng)批準的預算。EV的計算必須與PV基準〔PMB〕相對應，且所得的EV值不得大于相應活動或WBS組成局部的PV預算值。EV這個詞常用來描述工程的完工百分比。應該為每個WBS組成局部制定進展測量準那么，用于考核正在實施的工作。工程經(jīng)理既要監(jiān)測EV的增量，以判斷當前的狀態(tài)，又要監(jiān)測EV的累計值，以判斷長期的績效趨勢。3、實際本錢。實際本錢〔AC〕是為完成活動或工作分解結構組成局部的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總本錢。它是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總本錢。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致〔例如，都只計算直接小時數(shù)，都只計算直接本錢，或都計算包含間接本錢在內(nèi)的全部本錢〕。AC沒有上限，為實現(xiàn)EV所花費的任何本錢都要計算進去。實際績效與基準之間的偏差也應監(jiān)測：1、進度偏差。進度偏差〔SV〕是工程進度績效的一種指標。它等于掙值〔EV〕減去方案價值〔PV〕。EVM進度偏差可用來說明工程是否落后于基準進度，因此是一種有用的指標。由于當工程完工時，全部的方案價值都將實現(xiàn)〔即成為掙值〕，所以EVM進度偏差最終將等于零。最好把進度偏差與關鍵路徑法〔CPM〕和風險管理一起使用。公式：SV=EV–PV。2、本錢偏差。本錢偏差〔CV〕是工程本錢績效的一種指標。它等于掙值〔EV〕減去實際本錢〔AC〕。工程結束時的本錢偏差，就是完工預算〔BAC〕與實際總本錢之間的差值。由于EVM本錢偏差指明了實際績效與本錢支出之間的關系，所以非常重要。負的本錢偏差一般都是不可彌補的。公式：CV=EV–AC。還可以把SV和CV轉(zhuǎn)化為效率指標，以便把工程的本錢和進度績效與任何其他工程作比擬，或在同一工程組合內(nèi)的各工程之間進行比擬。偏差和指數(shù)都能說明工程的狀態(tài)，并為預測工程本錢與進度結果提供依據(jù)。1、進度績效指數(shù)。進度績效指數(shù)〔SPI〕是比擬工程已完成進度與方案進度的一種指標。有時與本錢績效指數(shù)〔CPI〕一起使用，以預測最終的完工估算。當SPI小于1.0時，說明已完成的工作量未到達方案要求；當SPI大于1.0時，那么說明已完成的工作量超過方案。由于SPI測量的是工程總工作量，所以還需要對關鍵路徑上的績效進行單獨分析，以確認工程是否將比方案完成日期提早或延遲完工。SPI等于EV與PV的比值。公式：SPI=EV/PV。2、本錢績效指數(shù)。本錢績效指數(shù)〔CPI〕是比擬已完成工作的價值與實際本錢的一種指標。它考核已完成工作的本錢效率，是EVM最重要的指標。當CPI小于1.0時，說明已完成工作的本錢超支；當CPI大于1.0時，那么說明到目前為止本錢有結余。CPI等于EV與AC的比值。公式：CPI=EV/AC。對方案價值、掙值和實際本錢等參數(shù)，既可以分階段〔通常以周或月為單位〕進行監(jiān)測和報告，也可以針對累計值進行監(jiān)測和報告。預測隨著工程進展，工程團隊可根據(jù)工程績效，對完工估算〔EAC〕進行預測，預測的結果可能與完工預算〔BAC〕存在差異。如果BAC已明顯不再可行，那么工程經(jīng)理應預測EAC。預測EAC是根據(jù)當前掌握的信息和知識，估算或預計工程未來的情況和事件。預測根據(jù)工程執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的工作績效信息〔見PMBOK4.3.3.2節(jié)〕來進行，并在必要時更新和重新發(fā)布預測。工作績效信息包含工程過去的績效，以及可能在未來對工程產(chǎn)生影響的任何信息。在計算EAC時，通常用已完工作的實際本錢，加上剩余工作的完工尚需估算〔ETC〕。工程團隊要根據(jù)已有的經(jīng)驗，考慮實施ETC工作可能遇到的各種情況。把EVM方法與手工預測EAC方法聯(lián)合起來使用，效果更佳。由工程經(jīng)理和工程團隊手工進行的自下而上匯總方法，就是一種最普通的EAC預測方法。工程經(jīng)理所進行的自下而上EAC估算，就是以已完工作的實際本錢為根底，并根據(jù)已積累的經(jīng)驗來為剩余工程工作編制一個新估算。這種方法的問題是，它會干擾工程工作。為了給剩余工作制定一份詳細的、自下而上的ETC，工程人員就不得不停下手頭的工程工作。通常都不會為估算ETC這項活動安排獨立的預算，所以為估算出ETC，工程還會產(chǎn)生額外的本錢。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。可以很方便地把工程經(jīng)理手工估算的EAC與計算得出的一系列EAC作比擬，這些計算得出的EAC分別考慮了不同程度的風險。盡管可以用許多方法來計算基于EVM數(shù)據(jù)的EAC值，但下面只介紹最常用的3種方法：1、假設將按預算單價完成ETC工作。這種方法成認以實際本錢表示的累計實際工程績效〔不管好壞〕，并預計未來的全部ETC工作都將按預算單價完成。如果目前的實際績效不好，那么只有在進行工程風險分析并取得有力證據(jù)后，才能做出“未來績效將會改良〞的假設。公式：EAC=AC+BAC–EV。2、假設以當前CPI完成ETC工作。這種方法假設工程將按截至目前的情況繼續(xù)進行，即ETC工作將按工程截至目前的累計本錢績效指數(shù)〔CPI〕實施。公式：EAC=BAC/累計CPI。3、假設SPI與CPI將同時影響ETC工作。在這種預測中，需要計算一個由本錢績效指數(shù)與進度績效指數(shù)綜合決定的效率指標，并假設ETC工作將按該效率指標完成。它假設工程截至目前的本錢績效不好，而且工程必須實現(xiàn)某個強制的進度要求。如果工程進度對ETC有重要影響，這種方法最有效。使用這種方法時，還可以根據(jù)工程經(jīng)理的判斷，分別給CPI和SPI賦予不同的權重，如80/20、50/50，或其他比率。公式：AC+[〔BAC–EV〕/〔累計CPIx累計SPI〕]。上述3種方法可適用于任何工程。如果預測的EAC值不在可接受范圍內(nèi)，就是對工程管理團隊的預警信號。完工尚需績效指數(shù)完工尚需績效指數(shù)〔TCPI〕是指為了實現(xiàn)特定的管理目標〔如BAC或EAC〕，剩余工作實施必須到達的本錢績效指標〔預測值〕。如果BAC已明顯不再可行，那么工程經(jīng)理應預測完工估算〔EAC〕。一經(jīng)批準，EAC就將取代BAC，成為新的本錢績效目標?；贐AC的TCPI公式：〔BAC–EV〕/〔BAC–AC〕。如果累計CPI低于基準方案，那么工程的全部未來工作都應立即按TCPI〔BAC〕執(zhí)行，以確保實際總本錢不超過批準的BAC。至于所要求的這種績效水平是否可行，這需要綜合考慮多種因素〔包括風險、進度和技術績效〕后才能判斷。一旦管理層認為BAC已不可實現(xiàn)，工程經(jīng)理將為工程制定一個新的完工估算〔EAC〕；一經(jīng)批準，工程將以這個新的EAC值為工作目標。這種情況下，工程未來所需的績效水平就如TCPI〔EAC〕線所示?；贓AC的TCPI公式：〔BAC–EV〕/〔EAC–AC〕?？冃彶榭冃彶榈膶ο蟀ǎ罕惧X績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，那么需進行以下分析：1、偏差分析。在EVM中，偏差分析是指把實際工程績效與方案或預期績效相比擬。本錢與進度偏差是通常最需要分析的兩種偏差。2、趨勢分析。趨勢分析旨在審查工程績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善或正在惡化。圖形分析技術有助于了解截至目前的績效情況，并把開展趨勢與未來的績效目標進行比擬，如EAC與BAC、預測完工日期與方案完工日期的比擬。3、掙值績效分析。掙值管理將基準方案與實際進度及本錢績效相比擬。本錢效益分析到達質(zhì)量要求的主要效益包括減少返工、提高生產(chǎn)率、降低本錢與提升干系人滿意度。對每個質(zhì)量活動進行商業(yè)論證，就是要比擬其可能本錢與預期效益。質(zhì)量本錢質(zhì)量本錢包括在產(chǎn)品生命周期中為預防不符合要求，為評價產(chǎn)品或效勞是否符合要求，以及因未到達要求〔返工〕，而發(fā)生的所有本錢。失敗本錢常分為內(nèi)部〔工程內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的〕和外部〔客戶發(fā)現(xiàn)的〕兩類。失敗本錢也稱為劣質(zhì)本錢。圖8-4給出了每類質(zhì)量本錢的一些例子?？刂茍D控制圖用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預測的績效。根據(jù)合同要求而制定的規(guī)格的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處分?？刂粕舷藓拖孪抻晒こ探?jīng)理和相關干系人設定，反映了必須采取糾正措施的位置，以防止超出規(guī)格界限。對于重復性過程，控制界限通常設在±3西格瑪?shù)奈恢?。當某個數(shù)據(jù)點超出控制界限，或連續(xù)7個點落在均值上方或下方時，就認為過程已經(jīng)失控?？刂茍D可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來追蹤批量生產(chǎn)中的重復性活動，但也可用來監(jiān)測本錢與進度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定工程管理過程是否受控。標桿對照標桿對照是將實際或規(guī)劃中的工程實踐與可比工程的實踐進行對照，以便識別最正確實踐，形成改良意見，并為績效考核提供一個根底。這些可比工程可以來自執(zhí)行組織內(nèi)部或外部，也可以來自同一或不同應用領域。實驗設計實驗設計〔DesignOfExperiment，DOE〕是一種統(tǒng)計方法，用來識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響。應在規(guī)劃質(zhì)量過程中使用DOE，來確定測試的類別、數(shù)量，以及這些測試對質(zhì)量本錢的影響。DOE也有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化。它可用來降低產(chǎn)品性能對各種環(huán)境變化或制造過程變化的敏感度。該技術的一個重要特征是，它為系統(tǒng)地改變所有重要因素〔而不是每次只改變一個因素〕提供了一種統(tǒng)計框架。通過對實驗數(shù)據(jù)的分析，可以了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找到顯著影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的各種因素，并揭示這些因素之間存在的相互影響和協(xié)同作用。例如，汽車設計師可使用該技術來確定懸架與輪胎如何搭配，才能以合理本錢取得最理想的行駛性能。統(tǒng)計抽樣統(tǒng)計抽樣是指從目標總體中選取局部樣本用于檢查〔如從75張工程圖紙中隨機抽取10張〕。抽樣的頻率和規(guī)模應在規(guī)劃質(zhì)量過程中確定，以便在質(zhì)量本錢中考慮測試數(shù)量和預期廢料等。統(tǒng)計抽樣擁有豐富的知識體系。在某些應用領域，工程管理團隊可能有必要熟悉各種抽樣技術，以確保抽取的樣本確實能代表目標總體。流程圖流程圖是對一個過程的圖形化表示，用來顯示該過程中各步驟之間的相互關系。流程圖有多種形式，但所有的流程圖都會顯示活動、決策點和處理順序。在質(zhì)量規(guī)劃過程中，流程圖有助于工程團隊預測可能發(fā)生的質(zhì)量問題。認識到潛在問題，就可以建立測試程序或處理方法。質(zhì)量管理的一些管理工具技術方法為更好地定義質(zhì)量要求并規(guī)劃有效的質(zhì)量管理活動，也經(jīng)常使用其他質(zhì)量規(guī)劃工具，包括〔但不限于〕：1、頭腦風暴〔見PMBOK11.2.2.2節(jié)〕。2、親和圖?；谧匀魂P系，直觀地進行邏輯分組。3、力場分析。顯示變更的推動力和阻礙力的圖形。4、名義小組技術。先由規(guī)模較小的群體進行頭腦風暴，提出主意，再由規(guī)模較大的群體對主意進行評審。5、矩陣圖。包括2組、3組或4組信息，用來顯示因素、原因與目標之間的關系。用行和列來安排矩陣中的數(shù)據(jù)，在行和列的交叉單元中填入信息來描述相關變量之間的關系。6、優(yōu)先矩陣。對各種問題和/或事宜〔通常由頭腦風暴產(chǎn)生〕，按其重要性進行排序的一種方法。規(guī)劃質(zhì)量和實施質(zhì)量控制的工具與技術〔見PMBOK8.1.2節(jié)和8.3.2節(jié)〕也可用于質(zhì)量保證活動。質(zhì)量審計質(zhì)量審計是一種獨立的結構化審查，用來確定工程活動是否遵循了組織和工程的政策、過程與程序。質(zhì)量審計的目標是：1、識別全部正在實施的良好/最正確實踐；2、識別全部差距/缺乏；3、分享所在組織和/或行業(yè)中類似工程的良好實踐；4、積極、主動地提供協(xié)助，以改良過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率；5、強調(diào)每次審計都應對組織經(jīng)驗教訓的積累作出奉獻。采取后續(xù)措施糾正問題，可以帶來質(zhì)量本錢的降低，并提高發(fā)起人或客戶對工程產(chǎn)品的接受度。質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機進行；可由內(nèi)部或外部審計師進行。質(zhì)量審計還可確認已批準的變更請求〔包括糾正措施、缺陷補救和預防措施〕的實施情況。過程分析過程分析是指按照過程改良方案中概括的步驟來識別所需的改良。它也要檢查在過程運行期間遇到的問題、制約因素，以及發(fā)現(xiàn)的非增值活動。過程分析包括根本原因分析——用于識別問題、探究根本原因，并制定預防措施的一種具體技術。因果圖因果圖，又稱石川圖或魚骨圖，直觀地顯示各種因素如何與潛在問題或結果相聯(lián)系。沿著其中的某條線不停地問“為什么〞或“怎樣〞，就可以發(fā)現(xiàn)某個可能的根本原因。“為什么－為什么〞和“怎樣－怎樣〞圖可用于根本原因分析。因果圖還可用于風險分析〔見PMBOK11.2.2.5節(jié)〕。控制圖在實施質(zhì)量控制過程中，需要收集和分析控制圖中的相關數(shù)據(jù)，來指明工程過程與產(chǎn)品的質(zhì)量狀態(tài)?？刂茍D直觀地反映某個過程隨時間推移的運行情況，以及何時發(fā)生了特殊原因引起的變化，導致該過程失控?？刂茍D以圖形方式答復這個問題：“該過程的偏差是在可接受的界限內(nèi)嗎？〞控制圖中的數(shù)據(jù)點可以顯示過程的隨機波動、突然跳躍或偏差逐漸擴大的趨勢。通過持續(xù)監(jiān)測一個過程的輸出，控制圖有助于評價過程變更是否到達了預期的改良效果。當一個過程處于可接受的界限內(nèi)時，它是受控的，不需要調(diào)整；相反，當過程超出可接受的界限時，就應該進行調(diào)整。連續(xù)7個點超出控制上限或下限，也說明過程失控。控制上限和下限經(jīng)常設在±3西格瑪?shù)奈恢?，其?西格瑪代表一個標準差。帕累托圖帕累托圖是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導致了多少缺陷。排序的目的是為了有重點地采取糾正措施。工程團隊首先要處理那些導致最多缺陷的原因。帕累托圖在概念上與帕累托法那么有關。帕累托法那么認為，相對少量的原因通常造成大多數(shù)的問題或缺陷。該法那么通常稱為80/20原那么，即80%的問題是由20%的原因?qū)е碌?。帕累托圖也用于匯總各種類型的數(shù)據(jù)，并進行80/20分析。趨勢圖趨勢圖相當于沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式。它是一種線形圖，按發(fā)生順序標示數(shù)據(jù)點。趨勢圖可以顯示隨時間推移的過程趨勢、過程變化，或者過程的惡化和改良情況?？梢越柚厔輬D并采用相關的數(shù)學技術，進行趨勢分析，以便根據(jù)歷史結果來預測未來情況。趨勢分析常用于監(jiān)測：1、技術性能。已識別出多少錯誤或缺陷，其中有多少仍未糾正？2、本錢與進度績效。每個時期有多少活動在完成時出現(xiàn)了明顯偏差？散點圖散點圖顯示兩個變量間的關系。通過散點圖，質(zhì)量團隊可以研究并確定兩個變量之間可能存在的關系。需要在散點圖上標出因變量和自變量。數(shù)據(jù)點越接近對角線，兩個變量之間的關系就越密切。人際交往人際交往是指在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動。人員配備管理的有效性會受各種政治與人際因素的影響。人際交往是了解這些政治與人際因素的有益途徑。人際交往活動包括主動寫信、午餐會、非正式對話〔如會議和活動〕、貿(mào)易洽談會和座談會等。人際交往在工程初始時特別有用，并可在工程期間以及工程結束后有效促進工程管理職業(yè)的開展。組織理論組織理論闡述個人、團隊和組織部門的行為方式。有效利用組織理論，可以縮減編制人力資源方案的時間、本錢及人力投入，并提高人力資源規(guī)劃工作的有效性。在不同的組織結構中，人們可能有不同的表現(xiàn)、不同的業(yè)績，可能展現(xiàn)出不同的交際特點。認識到這一點，是非常重要的預分派如果工程團隊成員是事先選定的，他們就是被預分派的。預分派可在以下情況下發(fā)生：在競標過程中承諾分派特定人員進行工程工作；工程取決于特定人員的專有技能；或者，工程章程中指定了某些人員的工作分派。談判在許多工程中，人員分派是通過談判完成的。例如，工程管理團隊需要與以下各方談判：1、職能經(jīng)理。確保工程能夠在需要時獲得具備適當能力的人員，確保工程團隊成員能夠、愿意并且有權在工程上工作，直到完成其職責。2、執(zhí)行組織中的其他工程管理團隊。合理分配稀缺或特殊人力資源。3、外部組織、賣方、供給商、承包商等。獲取適宜的、稀缺的、特殊的、合格的、經(jīng)認證的及其他諸如此類的特殊人力資源。特別要注意外部的談判政策、慣例、流程、指南、法律及其他標準。在人員分派談判中，項目管理團隊影響他人的能力是很重要的，如同在組織中的政治能力一樣重要。例如，職能經(jīng)理在決定把杰出人才分派給哪個工程時，將會權衡各競爭工程的優(yōu)勢和知名度。招募如果執(zhí)行組織內(nèi)部缺乏完成工程所需的人員，就可以從外部獲得所需的效勞。這可能包括雇用個人咨詢師，或把相關工作分包給其他組織。虛擬團隊虛擬團隊的使用為招募工程團隊成員提供了新的可能性。虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。電子通信工具〔如電子郵件、會議、網(wǎng)絡會議和視頻會議等〕使虛擬團隊成為可行。虛擬團隊使人們有可能：1、在所處地理位置廣為分散的員工之間組建團隊；2、為工程團隊增加特殊技能，即使相應的專家不在同一地理區(qū)域；3、把在家辦公的員工納入團隊；4、在工作班次或時間不同的員工之間組建團隊；5、將行動不便者或殘疾人納入團隊；6、進行那些原本會因差旅費用過高而被封殺的工程。在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得更為重要?？赡苄枰嗷ㄐr間，來設定明確的期望，促進溝通，制定沖突解決方法，召集人員參與決策，以及共享成功的喜悅。人際關系技能這些技能有時也被稱為“軟技能〞，對團隊建設特別重要。通過了解工程團隊成員的感情、預測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，工程管理團隊可大大減少麻煩并促進合作。同情心、影響力、創(chuàng)造力及小組協(xié)調(diào)力等，對管理工程團隊都有重要作用。管理、溝通、談判、領導力、影響力都屬于人際關系技能范疇。培訓培訓包括旨在提高工程團隊成員能力的全部活動。培訓可以是正式或非正式的。培訓方式包括：課堂培訓、在線培訓、計算機輔助培訓、在崗培訓〔由其他工程團隊成員提供〕、輔導及指導。如果工程團隊成員缺乏必要的管理或技術技能，可把對這種技能的培養(yǎng)作為工程工作的一局部。應該按人力資源方案中的安排來實施預定的培訓。應該根據(jù)工程團隊管理過程中的觀察、會談和工程績效評估結果，來開展必要的方案外培訓。團隊建設團隊建設活動既可以是狀態(tài)審查會上的五分鐘議程，也可以是為改善人際關系而設計的、在非工作場所專門辦的體驗活動。團隊建設活動的目的是幫助各團隊成員更加有效地協(xié)同工作。如果團隊成員的工作地點相隔甚遠，無法進行面對面接觸，就特別需要有效的團隊建設策略。非正式的溝通和活動有助于建立信任和良好的工作關系。建設團隊環(huán)境最重要的技能之一是，把工程團隊問題當做“團隊的問題〞加以討論和處理。應該鼓勵整個團隊協(xié)作解決這些問題。要建設高效的工程團隊，工程經(jīng)理需要獲得高層管理者的支持，獲得團隊成員的承諾，采用適當?shù)莫剟詈驼J可機制，創(chuàng)立團隊認同感，有效管理沖突，以及在團隊成員間增進信任和開放式溝通，特別是要有良好的團隊領導力。團隊建設是一個持續(xù)性過程，對工程成功至關重要。團隊建設固然在工程前端必不可少，它更是個永不完結的過程。工程環(huán)境的變化不可防止，要有效應對這些變化，就需要持續(xù)不斷地開展團隊建設。工程經(jīng)理應該持續(xù)地監(jiān)督團隊機能和績效，確定是否需要采取措施來預防或糾正各種團隊問題。有種理論認為，團隊建設通常要依次經(jīng)過5個階段。然而，團隊停滯在某個階段或退回到前一階段的情況，也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，工程團隊建設也可跳過某個階段。1、形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，并了解工程情況以及他們在工程中的正式角色與職責。團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。更多信息，請參考塔可曼的團隊建設階梯。2、震蕩階段。在本階段中，團隊開始從事工程工作，制定技術決策和討論工程管理方法。如果團隊成員對不同觀點和意見不能采取合作和開放的態(tài)度，團隊環(huán)境可能惡化成破壞性的。3、標準階段。在標準階段，團隊成員開始協(xié)同工作，并按團隊的需要來調(diào)整各自的工作習慣和行為，團隊成員開始相互信任。4、成熟階段。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。5、解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開工程。某個階段持續(xù)時間的長短，取決于團隊活力、團隊規(guī)模和團隊領導力。工程經(jīng)理應該對團隊活力有較好的理解，以便有效地帶著團隊經(jīng)歷所有階段。根本規(guī)那么制定根本規(guī)那么，對工程團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)那么，可減少誤解，提高生產(chǎn)力。對根本規(guī)那么進行討論，有利于團隊成員相互了解對方的重要價值觀。規(guī)那么一旦建立，全體工程團隊成員都必須遵守。集中辦公集中辦公是指把許多或全部最活潑的工程團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力。集中辦公既可以是臨時的〔如僅在工程特別重要的時期〕，也可以貫穿整個工程。實施集中辦公策略，可借助團隊會議室、張貼進度方案的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設施。盡管集中辦公是一種良好的團隊建設策略，但虛擬團隊的使用有時也不可防止。認可與獎勵在團隊建設過程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵。關于獎勵方法的最初方案，是在制定人力資源方案過程中編制的。必須認識到，只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。在管理工程團隊的過程中，通過工程績效評價，以正式或非正式的方式做出獎勵決定。在決定認可與獎勵時，應考慮文化差異。例如，在鼓勵個人主義的文化中，就很難實施團隊獎勵。只有優(yōu)良行為才能得到獎勵。例如，為實現(xiàn)緊迫的進度目標而自愿加班，應當受到獎勵或表彰；因團隊成員方案不周而導致的加班，那么不應受到獎勵。不能因高級管理層造成的方案不周和強加的不合理要求，而懲罰團隊成員。只有少數(shù)工程團隊成員能獲得的贏-輸〔零和〕獎勵會破壞團隊凝聚力，如月度最正確團隊成員獎。獎勵人人都能做到的行為，如按時提交進度報告，可以增進團隊成員之間的相互支持。如果人們感受到自己在組織中的價值，并且可以通過獲得獎勵來表達這種價值，他們就會受到鼓勵。通常，大多數(shù)人認為金錢獎勵是獎勵制度中最有形的獎勵，然而也存在各種有效的無形獎勵。大多數(shù)工程團隊成員會因得到成長時機、獲得成就感以及專業(yè)技能迎接新挑戰(zhàn)，而受到鼓勵。公開表彰優(yōu)秀業(yè)績，可以正面強化成員的優(yōu)良行為。工程經(jīng)理應該在整個工程生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到工程結束之后。觀察和交談通過觀察和交談，隨時了解工程團隊成員的工作和態(tài)度。工程管理團隊應該監(jiān)督工程可交付成果的進展，了解團隊成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關系問題。工程績效評估在工程過程中進行績效評估的目的包括：澄清角色與職責，向團隊成員提供建設性反應，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個人培訓方案，以及確立未來各時期的具體目標。取決于工程工期長短、工程復雜程度、組織政策、勞動合同要求以及所需定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量等因素，可以開展正式或非正式的工程績效評估。沖突管理在工程環(huán)境中，沖突不可防止。沖突的來源包括資源稀缺、進度優(yōu)先級排序和個人工作風格的差異等。采用團隊規(guī)那么、團隊標準以及成熟的工程管理實踐〔如溝通規(guī)劃和角色定義〕，可以減少沖突的發(fā)生。成功的沖突管理可提高生產(chǎn)力，改良工作關系。如果管理得當，意見分歧有利于提高創(chuàng)造力和做出更好的決策。如果意見分歧成為負面因素，首先應該由工程團隊成員負責解決。如果沖突升級，工程經(jīng)理應提供協(xié)助，促成滿意的解決方案。應該采用直接和合作的方式，盡早并且通常在私下處理沖突。如果破壞性沖突繼續(xù)存在，那么可使用正式程序，包括采取懲戒措施。為了處理團隊中的沖突，工程經(jīng)理應該認識到?jīng)_突和沖突管理過程具有如下特征：1、沖突是正常的，它迫使人們尋找解決方案；2、沖突因團隊而存在；3、開誠布公有利于解決沖突；4、解決沖突應對事不對人；5、解決沖突應著眼于現(xiàn)在而非過去。工程經(jīng)理解決沖突的能力，往往在很大程度上決定著其管理工程團隊的成敗。不同的工程經(jīng)理可能有不同的解決沖突的風格。影響沖突解決方法的因素包括：1、沖突的相對重要性與劇烈程度；2、解決沖突的緊迫性；3、沖突各方的立場；4、永久或暫時解決沖突的動機。有6種常用的沖突解決方法。由于每種方法都有各自的地位和用途，以下所列沒有特定順序：1、撤退/回避。從實際或潛在沖突中退出。2、緩解/包容。強調(diào)一致而非差異。3、妥協(xié)。尋找能讓全體當事人都在一定程度上滿意的方案。4、強迫。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏—輸方案。5、合作。綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方達成一致意見并加以遵守。6、面對/解決問題。通過審查備選方案，把沖突當做需要解決的問題來處理；需要以“取舍〞的態(tài)度進行公開對話。問題日志在管理工程團隊過程中，總會出現(xiàn)各種問題。書面日志能記錄并管理工程團隊幫助監(jiān)控誰負責在目標日期之內(nèi)解決某個特定問題。應該針對阻礙團隊實現(xiàn)目標的各種障礙來解決問題。人際關系技能工程經(jīng)理應該綜合運用技術、人際和抽象技能來分析形勢，并與團隊成員有效互動。恰當?shù)厥褂萌穗H關系技能，有助于工程經(jīng)理充分利用全體團隊成員的優(yōu)勢。關于人際關系技能，有廣泛的知識體系。該知識體系同時適用于工程和非工程工作，本指南無法全面覆蓋。附錄G討論與工程管理最相關的一些人際關系技能。工程經(jīng)理最常用的人際關系技能簡介如下：1、領導力。成功的工程需要強有力的領導技能。領導力在工程生命周期中的所有階段都很重要。領導力對溝通愿景以及鼓舞工程團隊高效工作特別重要。2、影響力。在矩陣環(huán)境中，工程經(jīng)理對團隊成員往往沒有或只有很小的直接權力，所以他們適時影響干系人的能力，對保證工程成功就非常關鍵。影響力主要表達在如下各方面：○說服別人的能力，以及清晰表達觀點和立場的能力；○積極且有效傾聽的優(yōu)秀技能；○任何形勢下都能綜合考慮各種看法；○收集相關的關鍵信息來解決重要問題，并在維護相互信任的同時達成一致意見。3、有效決策。包括談判的能力，以及影響組織與工程管理團隊的能力。進行有效決策需要：○著眼于所要到達的目標；○遵循決策流程；○研究環(huán)境因素；○提升團隊成員的個人素質(zhì)；○激發(fā)團隊創(chuàng)造力；○管理時機與風險。干系人分析干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在工程中應該考慮哪些人的