10管理體系要解決的問題和方案

第十篇、治理詢問要解決的系列問題一、戰(zhàn)略治理：1、要解決的問題：企業(yè)經(jīng)營無規(guī)劃，無打算，隨便性；企業(yè)經(jīng)營有規(guī)劃，但不行行?；蛴幸?guī)劃，無分解，無年度打算?；蛴写蛩悖y操作；有目標(biāo)，無戰(zhàn)略，無目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證體系；有總體戰(zhàn)略，無配套業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略支持；業(yè)務(wù)選擇迷茫，看不到好時(shí)機(jī)，或時(shí)機(jī)多，難取舍。面臨多元化〔相關(guān)或無關(guān)、國際化、業(yè)務(wù)進(jìn)退等戰(zhàn)略的困難選擇；戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤或戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)把握不好，如盲目擴(kuò)張的危機(jī)、退出的危機(jī)，盲目追趕市場熱點(diǎn)，過度競爭的危機(jī)。缺乏科學(xué)有效的決策機(jī)制，重大決策的主觀性強(qiáng)、隨便性大；戰(zhàn)略治理失控，戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效達(dá)成；2、根本解決方案全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、資源，明確外部時(shí)機(jī)威逼，內(nèi)部優(yōu)劣勢。幫助企業(yè)明確經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；制定有效的總體戰(zhàn)略、二級戰(zhàn)略、部門職能戰(zhàn)略、形成科學(xué)戰(zhàn)略決策體系；建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系及方針目標(biāo)保證體系。戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度/各部門，編制詳盡的年度打算書作為年度經(jīng)營治理掌握依據(jù)。制定并實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)施的檢查，考評與鼓勵(lì)方案。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況定期診斷、治理評審，準(zhǔn)時(shí)糾偏，經(jīng)營分析改進(jìn)。二、市場營銷：1、要解決的問題；營銷組織欠缺，市場功能與銷售功能不健全、不匹配、難以形成整體競爭力。市場爭論功能弱化，環(huán)境信息不充分、不準(zhǔn)確，難以準(zhǔn)時(shí)作出對應(yīng)營銷策略；產(chǎn)品及市場定位錯(cuò)誤，或缺乏整體和有效營銷策略〔產(chǎn)品、市場、價(jià)格、渠道、促銷〕組合；/呆帳多；銷售支持體系遲鈍，研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、配送部門力量和效率不匹配，沖突嚴(yán)峻；銷售費(fèi)用治理失控；渠道治理失控，代理商各懷心思，沖突嚴(yán)峻，大量躥貨。對客戶信息反映遲鈍；客戶滿足度低，客戶關(guān)系難以長久維護(hù)；銷售收入和利潤難以保證經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2、根本解決方案進(jìn)展?fàn)I銷宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手、市場群落、渠道、內(nèi)部環(huán)境等綜合診斷分析；確定目標(biāo)市場和產(chǎn)品定位，制定整體營銷戰(zhàn)略；規(guī)劃產(chǎn)品組合、價(jià)格體系、渠道策略、促銷策略等策略組合。制定整體營銷打算，具體指導(dǎo)年度營銷工作。設(shè)計(jì)營銷組織，使市場、銷售等各項(xiàng)功能和營銷戰(zhàn)略相匹配；設(shè)計(jì)營銷信息系統(tǒng)，完善營銷情報(bào)分析和作戰(zhàn)參謀功能；三、組織體系治理1、要解決的問題組織運(yùn)行體系不適應(yīng)快速變化的競爭環(huán)境，不能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織關(guān)鍵職能不到位：戰(zhàn)略/決策/考評機(jī)構(gòu)缺失，監(jiān)視檢查職能不完整，財(cái)務(wù)治理、人力資源治理、企業(yè)文化等支持性職能滯后。部門職能/崗位職責(zé)缺失、缺乏、錯(cuò)位、重疊、割裂、多余，不一而足。部門/崗位沒有定編定員。缺乏根本的組織紀(jì)律，部門/崗位職責(zé)權(quán)限不明確，職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)不對等，多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮，沖突頻繁；母子公司管控失當(dāng)；缺少明確的組織運(yùn)行治理和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，組織運(yùn)行程序混亂，效率低下，存在嚴(yán)峻的資源鋪張。缺乏有效的溝通機(jī)制，橫向協(xié)調(diào)困難；業(yè)務(wù)流程設(shè)置重心不突出，市場/客戶為導(dǎo)向的職能不健全，客戶需求反映遲鈍，客戶滿足度低，客戶流失嚴(yán)峻。2、根本解決方案競爭環(huán)境分析，梳理戰(zhàn)略目標(biāo)、組織業(yè)務(wù)的廣度和深度、組織經(jīng)營治理理念，完整的組織必要職能；診斷，提出組織運(yùn)行機(jī)制〔包括組織構(gòu)造、運(yùn)行程序/流程及集團(tuán)化管控模式〕的主要問題和優(yōu)化方案，進(jìn)展方案優(yōu)缺點(diǎn)分析，確定方案；按確定方案，進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，組織職能職權(quán)分解及部門設(shè)置，部門崗位設(shè)置，部門崗位定編定員。界定各職位的任職資格、指揮關(guān)系、權(quán)限、職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，編制部門治理手冊〔含關(guān)鍵崗位職務(wù)說明書和職責(zé)履行要求。進(jìn)展組織運(yùn)行體系設(shè)計(jì)，包括組織制度/程序文件、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。組織運(yùn)行改善方案培訓(xùn)，落實(shí)輔導(dǎo)。四、人力資源治理1、要解決的問題人員流失嚴(yán)峻，員工士氣低落；沒有考核體系，鼓勵(lì)和約束機(jī)制缺失?；螂m有考核方案，但考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化和操作，流于形式，無法進(jìn)展有效鼓勵(lì)和約束；缺乏職位分析，職位的重要性難以衡量，導(dǎo)致薪資安排不公正，員工士氣受挫；缺乏薪資/職位進(jìn)展空間，員工無追求目標(biāo)；無培訓(xùn)安排，員工培訓(xùn)需求被無視?；螂m安排了培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)也花了不少，但效果不佳；員工素養(yǎng)要求不全面，培訓(xùn)不到位，素養(yǎng)、職業(yè)化水平低。2、根本解決方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。準(zhǔn)確的工作分析與職位描述。建立績效治理體系：考核方案設(shè)計(jì)，實(shí)施，考評效果反響，績效跟蹤改善。完善薪酬安排及鼓勵(lì)約束機(jī)制。員工職業(yè)生涯規(guī)劃，供給職業(yè)進(jìn)展通道。崗位竟聘，薪資/職位升降，干部/多功能人才培育，動(dòng)態(tài)治理平臺。建立員工素養(yǎng)模型，設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系，強(qiáng)化員工素養(yǎng)和職業(yè)化培訓(xùn)，促進(jìn)員工進(jìn)步和企業(yè)進(jìn)展。五、企業(yè)文化1、要解決的問題劣質(zhì)的企業(yè)文化已經(jīng)嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)的良性進(jìn)展，具體表現(xiàn)在：企業(yè)價(jià)值觀模糊，無明確價(jià)值觀引導(dǎo)行為；價(jià)值觀落后甚至低級、不安康，不能正確對待員工、供給商、客戶和社會，不顧及相關(guān)者的利益和感受，躲避應(yīng)有的責(zé)任。企業(yè)的信譽(yù)差，社會聲譽(yù)不佳；人治而不是法制，唯老板話才聽，一切要老板拍板，不需要程序和制度，經(jīng)營治理隨便性大；工作環(huán)境/氣氛不好，沖突頻繁，員工埋怨多，對企業(yè)滿足度低，樂觀性、主動(dòng)性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，流失率高。2、根本解決方案企業(yè)文化理念層設(shè)計(jì)：借鑒和提煉先進(jìn)的價(jià)值觀念，優(yōu)化價(jià)值觀體系，用于正確引導(dǎo)企業(yè)的行為。文化制度層設(shè)計(jì)：建立和完善相關(guān)制度如人力資源治理制度、治理方法和藝術(shù)、人本治理、道德和禮儀標(biāo)準(zhǔn)、文化儀式、企業(yè)形象治理、員工手冊等；企業(yè)文化硬件建設(shè)：勞動(dòng)條件/安全環(huán)境/文化體育設(shè)施的完善，勞動(dòng)/辦公/生活環(huán)境的優(yōu)化及標(biāo)識化、文化傳播網(wǎng)絡(luò)如內(nèi)部報(bào)刊、宣傳欄、廣告牌、圖書室、局域網(wǎng)建設(shè)等。六、科技治理1、要解決的問題科技戰(zhàn)略、技術(shù)進(jìn)步規(guī)劃缺失，資源配置不佳；產(chǎn)品開發(fā)投入不夠，缺少經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不到位，盲目上馬；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工藝性審查不夠，先天缺乏；技術(shù)設(shè)計(jì)正確性欠缺，工藝標(biāo)準(zhǔn)、工裝圖紙完整性較差，對產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)掌握支持不夠；工藝設(shè)計(jì)水平低，效率低質(zhì)量差本錢高；生產(chǎn)線布局及物流設(shè)計(jì)不科學(xué)；現(xiàn)場工藝治理薄弱，工藝紀(jì)律意識差，工序質(zhì)量失掌握；技術(shù)人員的鼓勵(lì)約束措施不到位。技術(shù)人員參與技術(shù)開發(fā)/革工程的樂觀性不高。技術(shù)設(shè)計(jì)責(zé)任心約束不夠。2、根本解決方案對企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)設(shè)計(jì)水平和產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平〔工藝質(zhì)量效率本錢四方面、產(chǎn)品開覺察狀進(jìn)展診斷，提出改進(jìn)方向。科技戰(zhàn)略、技術(shù)進(jìn)步規(guī)劃設(shè)計(jì)，必要資源配置；編制相關(guān)制度明確如工程籌劃、技術(shù)〔產(chǎn)品、工藝、工裝、定額〕設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線布局、工藝治理、技術(shù)人員鼓勵(lì)約束等方面的業(yè)務(wù)要求和治理方法。對技術(shù)人員進(jìn)展培訓(xùn)包括實(shí)際操作輔導(dǎo)。技術(shù)治理要求的現(xiàn)場落實(shí)。組織生產(chǎn)現(xiàn)場關(guān)鍵技術(shù)瓶頸改進(jìn)。七、生產(chǎn)治理1、要解決問題生產(chǎn)組織方式無籌劃，資源布局粗放，力量失衡，生產(chǎn)周期長，產(chǎn)能小，效率低，本錢高；傳統(tǒng)治理模式，推動(dòng)式生產(chǎn)，不良和鋪張現(xiàn)象大量存在，生產(chǎn)現(xiàn)場臟亂差，設(shè)備故障頻繁，生產(chǎn)同步化、柔性化、均衡化、準(zhǔn)時(shí)化差，客戶定單交期無保證；生產(chǎn)資源不匹配：裝備治理不到位，故障停機(jī)多；供給商治理不科學(xué)，選購不準(zhǔn)時(shí)影響生產(chǎn)；相關(guān)部門協(xié)作不嚴(yán)密，導(dǎo)致生產(chǎn)頻繁停頓；物料掌握不科學(xué)，大量庫存和半成品造成資金呆滯；物流混亂，效率低下；質(zhì)量治理不達(dá)標(biāo)，品質(zhì)不穩(wěn)定，質(zhì)量體系文件和證書成擺設(shè)；能源消耗、制造本錢、質(zhì)量本錢無掌握；生產(chǎn)調(diào)度部門權(quán)威不夠，生產(chǎn)掌握不力，生產(chǎn)績效不分析，不獎(jiǎng)懲，不改進(jìn)。2、根本解決方案生產(chǎn)系統(tǒng)PQCD〔效率、質(zhì)量、本錢、交期〕總體改善優(yōu)化生產(chǎn)組織方式和資源布局，生產(chǎn)力量評估及瓶頸改善，改進(jìn)作業(yè)流程，削減時(shí)間，提高效率，降低本錢。引進(jìn)JI，運(yùn)用精益生產(chǎn)十大手段，追求生產(chǎn)同步化、柔性化、均衡化、準(zhǔn)時(shí)化“四化不良和鋪張。編制并培訓(xùn)裝備治理、供給商治理、選購治理、物料掌握、物流掌握、能源消/制造本錢/質(zhì)量5S、生產(chǎn)掌握、生產(chǎn)績效統(tǒng)計(jì)/分析/獎(jiǎng)懲/改進(jìn)等制度，優(yōu)化生產(chǎn)資源配置。貫徹質(zhì)量體系文件要求，將質(zhì)量治理體系落到實(shí)處；八、財(cái)務(wù)治理1、要解決的企業(yè)問題經(jīng)營活動(dòng)有會計(jì)核算無財(cái)務(wù)掌握，財(cái)務(wù)治理職能虛弱，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不能供給有力支撐：無全面預(yù)算，經(jīng)營活動(dòng)無事前籌劃和財(cái)務(wù)指標(biāo)約束。對企業(yè)戰(zhàn)略決策支持不夠；財(cái)務(wù)對影響利潤實(shí)現(xiàn)各因素?zé)o掌握，如產(chǎn)銷價(jià)格、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、產(chǎn)銷量、本錢/費(fèi)用等。有結(jié)果核算，無財(cái)務(wù)分析，不糾偏，不改進(jìn)；財(cái)務(wù)部門對技術(shù)定額、經(jīng)濟(jì)合同、選購銷售、固定資產(chǎn)、存貨、各部門財(cái)務(wù)績效監(jiān)視治理不到位；對投資、融資、運(yùn)營資金治理不到位。2、根本解決方案通過診斷分析，對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和治理水平進(jìn)展評價(jià)，并提出改進(jìn)方案。編制財(cái)務(wù)治理標(biāo)準(zhǔn)：明確全面預(yù)算、利潤掌握、定額、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)合同、統(tǒng)計(jì)工作、本錢/費(fèi)用、固定資產(chǎn)、存貨、財(cái)務(wù)分析、投資融資、流淌資金、財(cái)務(wù)分析等方面的業(yè)務(wù)要求和治理方法。對財(cái)務(wù)等相關(guān)人員進(jìn)展以上業(yè)務(wù)要求和治理方法的培訓(xùn)包括實(shí)際操作輔導(dǎo)，建立健全財(cái)務(wù)目標(biāo)掌握體系。九、集團(tuán)管控1、要解決的企業(yè)問題產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)多元化公司集團(tuán)化重組；集團(tuán)公司管控效果不佳?；蚬芸剡^嚴(yán)，分子公司缺乏經(jīng)營動(dòng)力和活力，或放任自由，母公司利益患病重大損失。2、根本解決方案基于綜合績效的集團(tuán)管控模式優(yōu)化，確保母公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和分子公司經(jīng)營動(dòng)力和活力。十、高績效軟治理系統(tǒng)1、要解決的企業(yè)問題解決人力資源能干、肯干、會干的問題：能干，組織協(xié)調(diào)，無阻力；肯干，情愿干，有樂觀性、主動(dòng)性；會干，素養(yǎng)具備，能干好；最終實(shí)現(xiàn)崗位、部門、企業(yè)績效。2、根本解決方案能干，梳理組織，協(xié)調(diào)的組織，明確的目標(biāo)、暢通的流程；肯干，科學(xué)的人力資源治理，先進(jìn)的企業(yè)文化，員工滿足度高，樂觀性高；/改進(jìn)。十一、企業(yè)制度化建設(shè)1、要解決的企業(yè)問題解決企業(yè)經(jīng)營治理活動(dòng)無有形標(biāo)準(zhǔn)的問題。人治，而非法制。什么事情均需領(lǐng)導(dǎo)拍板拿意見，決策效率低下；做事情無標(biāo)準(zhǔn)，無程序，工作效率低下；治理隨便性大，員工無所適從，滿足度低。2、根本解決方案對企業(yè)制度體系進(jìn)展診斷，提出改進(jìn)建議。結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要，建立必要規(guī)章制度，明確治理/作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化治理和作業(yè)。培訓(xùn)相關(guān)人員，貫徹執(zhí)行制度。十二、組織系統(tǒng)改善提升1、要解決的企業(yè)問題企業(yè)組織系統(tǒng)存在很多問題，最終反映在企業(yè)績效低下，企業(yè)文化低劣，員工流失嚴(yán)峻。2、根本解決方案系統(tǒng)診斷，分析，提出改善規(guī)劃；對各環(huán)節(jié)關(guān)鍵問題提出最優(yōu)解決方案；輔導(dǎo)解決方案落實(shí)。十三、供給鏈治理1、要解決的企業(yè)問題供給商產(chǎn)品〔材料、零配件〕供給的績效直接影響主機(jī)廠產(chǎn)品經(jīng)營的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果，但很多企業(yè)無視這一點(diǎn)，只把供給商作為外部的合作機(jī)構(gòu)，并非企業(yè)的有機(jī)整體，管控不夠，支持不夠，協(xié)作不順，連接很差，甚至因供給商緣由付出了慘痛的代價(jià)。2、根本解決方案幫助客戶對供給商進(jìn)展優(yōu)選，保證供給商產(chǎn)能質(zhì)量交期效率達(dá)標(biāo)，擠干價(jià)格水分，降低選購本錢。PQCD現(xiàn)場改善，很快提高供給績效。十四、建工業(yè)企業(yè)經(jīng)營治理籌劃1、要解決的問題：未經(jīng)事先系統(tǒng)籌劃，物質(zhì)、人力、治理資源盲目配置，導(dǎo)致經(jīng)營治理效率及經(jīng)濟(jì)性差，改進(jìn)本錢高的問題。2、籌劃程序及方案：了解產(chǎn)品、工藝、裝備籌劃文件和清單；工程〔市場技術(shù)環(huán)境資金經(jīng)濟(jì)五方面〕可行性爭論報(bào)告確認(rèn)，明確產(chǎn)品經(jīng)營設(shè)計(jì)規(guī)模及資源需量、投資額及預(yù)期技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果；確認(rèn)廠區(qū)規(guī)劃和廠房面積和構(gòu)造、基建配套設(shè)施適應(yīng)性；確認(rèn)生產(chǎn)線平面布局和物流設(shè)計(jì)的合理性；確認(rèn)到位設(shè)備及人員狀況；確認(rèn)現(xiàn)有人員工程治理適應(yīng)性；產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確實(shí)認(rèn)，產(chǎn)品營銷策略的制定，生產(chǎn)系統(tǒng)、科技質(zhì)量、人力資源等職能戰(zhàn)略確實(shí)定。公司組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)，不同產(chǎn)銷規(guī)模的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，包括不同階段的部門職能設(shè)置和定編定崗，成立公司籌建領(lǐng)導(dǎo)班子和工程治理人員。各部門編制部門職責(zé)說明書和關(guān)鍵崗位崗位說明書。編制組織運(yùn)行制度。費(fèi)用治理》等制度，對裝備進(jìn)廠進(jìn)展把關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)工程外包和物料選購業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)選購、出差、招待等費(fèi)用支出。建立不同類型人員素養(yǎng)模型，作為員工聘請、進(jìn)入培訓(xùn)、和被任命干部和招人員素養(yǎng)測評的依據(jù)。擇供給依據(jù)。理》等制度，為生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化供給標(biāo)準(zhǔn)。編制《戰(zhàn)略目標(biāo)管控高頻度的干部員工培訓(xùn)，使之理解管制制度規(guī)定、業(yè)務(wù)操作要求。十五、集團(tuán)公司管控1、要解決的問題：同一法人的產(chǎn)業(yè)多元化公司集團(tuán)化重組；集團(tuán)公司管控效果不佳。一收就死，一放就亂，上邊期望嚴(yán)格掌握，下邊呼吁必需放權(quán)，是當(dāng)前中國集團(tuán)公司治理的一大困惑。或管控過嚴(yán)，分子公司缺乏經(jīng)營動(dòng)力和活力，或放任自由，母公司利益患病重大損失。2、根本解決方案：財(cái)務(wù)管控、人事管控等三大管控。分子公司直接面對市場和客戶，高度不確定的環(huán)境下，其應(yīng)變決策的效率保證格外重要，要準(zhǔn)時(shí)抓住市場機(jī)遇，超越競爭對手，必需要在第一時(shí)間行動(dòng)，決策重心下移大勢所趨。因此，母子公司之間的決策權(quán)限必需合理、科學(xué)的安排，賜予分子公司必需的經(jīng)營自主權(quán)是確保經(jīng)營樂觀性、挖掘潛力、經(jīng)營動(dòng)力的有效措施。但是，由于缺少統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的治理模式的復(fù)制，集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)并不能充分顯現(xiàn)。集團(tuán)化管控模式詢問內(nèi)容及重點(diǎn)局限于集權(quán)和分權(quán)程度的優(yōu)化和關(guān)鍵掌握點(diǎn)的設(shè)置有局限性。企業(yè)之間的競爭實(shí)際上是模式和文化的競爭，要培育集團(tuán)公司核心競爭力，必需將成功的治理模式和企業(yè)文化嫁接到集團(tuán)公司，復(fù)制到各個(gè)分子公司，建立高度認(rèn)同感，