肯德基調(diào)查報(bào)告

目錄：1.緒論 31.1調(diào)查基本情況 31.1.1調(diào)查背景 31.1.2調(diào)查目的 41.1.3調(diào)查對(duì)象 41.1.4資料來(lái)源 41.1.5調(diào)查范圍 51.1.6調(diào)查方法 51.2團(tuán)隊(duì)分工 51.3調(diào)查內(nèi)容 61.4調(diào)查總結(jié) 62.肯德基介紹 62.1企業(yè)基本情況 62.2品牌名稱來(lái)源 72.3肯德基在中國(guó)的發(fā)展歷程 72.4企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)理念 82.4.1經(jīng)營(yíng)范圍 82.4.2經(jīng)營(yíng)理念 92.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 92.6企業(yè)文化 103.公司戰(zhàn)略 123.1SWOT分析 123.1.1優(yōu)勢(shì)（S）： 123.1.2劣勢(shì)(W)： 143.1.3機(jī)遇（O）： 143.1.4威脅(T)： 153.2標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 153.3本土化戰(zhàn)略 163.4特許經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略 174.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn) 184.1產(chǎn)品研發(fā)流程 184.2產(chǎn)品研發(fā)策略 194.3產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程 195.市場(chǎng)與營(yíng)銷 205.1目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位 205.2營(yíng)銷策略 205.2.1廣告策略 205.2.2人員推廣與營(yíng)業(yè)推廣策略 215.2.3公共關(guān)系策略 215.2.4健康策略 225.2.5運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷 225.2.6體育營(yíng)銷 226.人力資源管理 236.1KFC人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 236.2KFC人力資源戰(zhàn)略次目標(biāo) 236.3公司人力資源現(xiàn)狀分析 246.4人力資源建設(shè)要求 246.5公司人員管理分部 256.6人力資源管理建設(shè)框架圖 256.7薪資方案的編制 266.7.1薪資安排 266.7.2薪資結(jié)構(gòu) 277.公司財(cái)務(wù) 277.1經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 277.2

財(cái)務(wù)預(yù)算 287.3運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理制度 297.4營(yíng)業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定 307.5費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定 308.分析總結(jié) 328.1肯德基面臨的問(wèn)題 328.1.1高速擴(kuò)張，管理脫節(jié) 328.1.2供應(yīng)商本土化，上游標(biāo)準(zhǔn)降低 338.2對(duì)策與建議 338.3肯德基未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 348.4組員的收獲與感悟 359.參考文獻(xiàn) 371.緒論1.1調(diào)查基本情況1.1.1調(diào)查背景隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們的生活節(jié)奏不斷加快，“快餐”這個(gè)洋玩意正在不斷地融入到我們的生活中。它的快捷、美味和良好的服務(wù)正在征服越來(lái)越多的中國(guó)人。1987年，肯德基進(jìn)入中國(guó)。它的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)方式，即統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一服務(wù)，給中國(guó)的餐飲業(yè)帶來(lái)了強(qiáng)烈的沖擊。之后，麥當(dāng)勞、必勝客等洋快餐公司相繼進(jìn)入中國(guó)。中國(guó)快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競(jìng)爭(zhēng)與并存的市場(chǎng)格局?？系禄?，作為快餐的代名詞和快餐業(yè)的龍頭老大,在中國(guó)已經(jīng)是家喻戶曉，不管你去過(guò)還是沒(méi)去過(guò)肯德基的餐廳，吃過(guò)還是沒(méi)有吃過(guò)它的雞翅，你都不得不承認(rèn)它正在不可阻擋地走進(jìn)你的生活。目前，肯德基是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)，它的發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)理念刺激了中國(guó)本土餐飲業(yè)的進(jìn)步，帶給了人們一些嶄新的理念，在一定程度上影響了中國(guó)人的生活習(xí)慣。在當(dāng)下這個(gè)食品安全問(wèn)題從未間斷的年代，肯德基的的發(fā)展壯大歷程一定會(huì)給中國(guó)本土的餐飲行業(yè)一點(diǎn)啟示。1.1.2調(diào)查目的肯德基自1987年在北京前門開(kāi)出中國(guó)第一家餐廳到現(xiàn)在，來(lái)到中國(guó)已經(jīng)第26年了。26，這個(gè)數(shù)字對(duì)于很多歐美企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)多么值得大驚小怪的事，可是我們本土的企業(yè)有多少個(gè)能做到二十六年呢？在這個(gè)浮躁還有焦慮的年代，在我們周邊，每天都有無(wú)數(shù)的企業(yè)成立，每天也都有無(wú)數(shù)的企業(yè)從此銷聲匿跡。肯德基，從一家路邊的小餐館到如今成為在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)3.3萬(wàn)家連鎖店和84萬(wàn)名員工的超大型企業(yè)，對(duì)于所有想要做大做強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為它的成長(zhǎng)歷程本身就是最好的最生動(dòng)的教材。研究它的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，服務(wù)態(tài)度，營(yíng)銷策略等對(duì)我們本土企業(yè)的發(fā)展必定會(huì)大有裨益。1.1.3調(diào)查對(duì)象肯德基1.1.4資料來(lái)源(1)圖書館圖書(2)CNKI中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)(3)維普期刊資源整合服務(wù)平臺(tái)(4)萬(wàn)方數(shù)據(jù)知識(shí)服務(wù)平臺(tái)(5)百度百科(6)肯德基官方網(wǎng)站(7)東方財(cái)富網(wǎng)數(shù)據(jù)中心(8)百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)官網(wǎng)網(wǎng)站1.1.5調(diào)查范圍本次對(duì)肯德基的基本情況﹑發(fā)展戰(zhàn)略﹑產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)﹑市場(chǎng)營(yíng)銷﹑人力資源管理﹑財(cái)務(wù)等部分做了拙劣的介紹，盡我們所能地認(rèn)真分析總結(jié)，并對(duì)公司發(fā)展中的遇到的一些問(wèn)題進(jìn)行了探討，而且我們還對(duì)公司的發(fā)展做了大膽的預(yù)測(cè)。1.1.6調(diào)查方法由于條件的限制，我們本次的調(diào)查，主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜集資料還有圖書館查閱相關(guān)書籍來(lái)完成的。1.2團(tuán)隊(duì)分工（1）祁寶：負(fù)責(zé)緒論部分的撰寫和報(bào)告的最后整理排版（2）黃欣：負(fù)責(zé)報(bào)告第二部分“肯德基介紹”的撰寫，包括肯德基名稱來(lái)源、在中國(guó)的發(fā)展歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有企業(yè)文化（3）侯丙超：負(fù)責(zé)肯德基戰(zhàn)略部分的撰寫（4）李永義：負(fù)責(zé)肯德基產(chǎn)品研發(fā)部分撰寫（5）曹建國(guó)：負(fù)責(zé)肯德基市場(chǎng)與營(yíng)銷部分的撰寫（6）黃粟裕：負(fù)責(zé)肯德基人力資源管理部分的撰寫（7）趙軍輝：負(fù)責(zé)肯德基財(cái)務(wù)部分的撰寫（8）寇嘉龍：負(fù)責(zé)分析肯德基面臨的問(wèn)題和具體的應(yīng)對(duì)措施，并預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)1.3調(diào)查內(nèi)容我們主要調(diào)查了肯德基的以下方面：發(fā)展歷史、企業(yè)文化、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷。最后，我們通過(guò)分析資料，對(duì)肯德基存在的問(wèn)題提出了相應(yīng)的建議還大膽地預(yù)測(cè)了公司的發(fā)展趨勢(shì)。1.4調(diào)查總結(jié)這次對(duì)肯德基這一快餐行業(yè)家喻戶曉品牌的調(diào)查，使我們對(duì)中國(guó)現(xiàn)今快餐業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r有了更深入的了解。通過(guò)研究肯德基的發(fā)展壯大歷程，我們知道，任何一個(gè)企業(yè)的成功都不是偶然的，都必然有它的過(guò)人之處，肯德基從一個(gè)路邊小店到而今的江湖無(wú)人不知無(wú)人不曉的“老大哥”地位，不是一朝一夕的。它的本土化戰(zhàn)略，它對(duì)危機(jī)的妥善處理，它的企業(yè)文化，這些對(duì)我們都有啟迪意義。做好一個(gè)企業(yè)并不容易，它是一個(gè)艱苦漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們本民族的企業(yè)尤其是食品行業(yè)問(wèn)題不斷，三鹿倒了，瘦肉精也讓雙匯元?dú)獯髠?。研究學(xué)習(xí)肯德基這些“洋家伙”，“師夷長(zhǎng)技”，肯定會(huì)讓我們少走些彎路，少跌幾個(gè)跟頭。2.肯德基介紹2.1企業(yè)基本情況肯德基全球總部設(shè)在美國(guó)肯塔基州的路易斯維爾市，是世界上最大的雞肉餐飲連鎖店，1952年由創(chuàng)始人山德士先生（ColonelHarlandSanders）創(chuàng)建，全球最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)擁有該品牌。

肯德基自1987年在北京前門開(kāi)出中國(guó)第一家餐廳到現(xiàn)在，來(lái)到中國(guó)已經(jīng)第26年了。截至2012年12月底，肯德基在中國(guó)800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有了超過(guò)4200家餐廳，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。2.2品牌名稱來(lái)源肯德基創(chuàng)始人是Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國(guó)式成功的傳奇，他年輕時(shí)做過(guò)各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險(xiǎn)商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當(dāng)他在肯德基州經(jīng)營(yíng)加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過(guò)路游客；生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過(guò)往的游客，故肯德基州長(zhǎng)于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。當(dāng)上校66歲之際，開(kāi)著他的那1946年的福特老車，載著他的十一種獨(dú)特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開(kāi)始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大已有400家的連鎖店。

在他創(chuàng)立肯德基的同時(shí)，他只是個(gè)66歲、月領(lǐng)105美元社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時(shí)，上校也受到電視臺(tái)的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨(dú)一無(wú)二的注冊(cè)商標(biāo)。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯(lián)想在一起。山德士上校那白色的西裝、滿頭的白發(fā)，饒有趣味的山羊胡子及親和的微笑作為肯德基國(guó)際形象的最佳標(biāo)志已經(jīng)深入人心。2.3肯德基在中國(guó)的發(fā)展歷程1987年11月12日，肯德基進(jìn)入中國(guó)，在北京前門開(kāi)設(shè)中國(guó)第一家西式快餐連鎖餐廳。2000年8月1日，第一家“不從零開(kāi)始”的肯德基中國(guó)地區(qū)特許經(jīng)營(yíng)加盟店在常州溧陽(yáng)市正式授權(quán)轉(zhuǎn)交。2000年5月31日，中國(guó)肯德基網(wǎng)站正式開(kāi)通。2000年11月，中國(guó)食品健康咨詢委員會(huì)正式成立。2002年9月3日，中國(guó)首家肯德基“汽車穿梭餐廳”在北京開(kāi)業(yè)。2002年9月12日，中國(guó)第700家肯德基餐廳在深圳開(kāi)業(yè)，同時(shí)面向全國(guó)設(shè)立3800萬(wàn)元“中國(guó)肯德基曙光基金”。2004年1月16日中國(guó)肯德基第1000家餐廳在北京開(kāi)業(yè)，同時(shí)對(duì)外發(fā)布《中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書》。2004年9月2日，中國(guó)肯德基全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽正式啟動(dòng)。2004年12月13日，中國(guó)肯德基第1200家餐廳在海南三亞開(kāi)業(yè)。2005年8月8日，肯德基宣布“為中國(guó)而改變，全力打造‘新快餐’”。2005年10月11日，中國(guó)肯德基第1500家餐廳暨全國(guó)第二家、上海第一家汽車穿梭餐廳在上海開(kāi)業(yè)。2006年7月6日，中國(guó)肯德基第3家、第4家汽車穿梭餐廳分別在南京、無(wú)錫同時(shí)開(kāi)業(yè)。2006年8月31日，中國(guó)肯德基全國(guó)青少年校園青春健身操大賽正式啟動(dòng)。2006年下半年，中國(guó)肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開(kāi)始涉足外送市場(chǎng)，如今已擴(kuò)大至全國(guó)。2007年，肯德基進(jìn)入中國(guó)20周年，以“感恩·回報(bào)”為主題開(kāi)展了一系列活動(dòng)。2007年11月8日，中國(guó)肯德基第2000家餐廳在成都開(kāi)業(yè)，同步啟動(dòng)“中國(guó)肯德基餐飲健康基金”。2008年，中國(guó)肯德基在上海首推24小時(shí)營(yíng)業(yè)餐廳。2009年6月16日，中國(guó)肯德基第2600家餐廳落戶鄭州，同時(shí)啟動(dòng)“中國(guó)肯德基曙光基金”二期，總資助額將超過(guò)8000萬(wàn)元。2010年6月1日，中國(guó)肯德基第3000家餐廳在上海開(kāi)業(yè)，同步啟用全新品牌口號(hào)“生活如此多嬌。2.4企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)理念2.4.1經(jīng)營(yíng)范圍生產(chǎn)肯德基快餐，食品，冷熱飲料，啤酒及相關(guān)促銷小禮品，出口加工的肉雞，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品（涉及許可經(jīng)營(yíng)的憑許可證經(jīng)營(yíng)）。

在產(chǎn)品多樣化上不斷創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出更多適合中國(guó)人口味的食品?？系禄绕渥⒅厥卟祟悺⒏郀I(yíng)養(yǎng)價(jià)值食品的開(kāi)發(fā)，如今產(chǎn)品已從2000年的15種增加到現(xiàn)在的61種，26年來(lái)研發(fā)的長(zhǎng)短期新品超過(guò)百款，累計(jì)新品上市150余種。目前，除了廣為消費(fèi)者喜愛(ài)的吮指原味雞、香辣雞腿堡、香辣雞翅等代表產(chǎn)品外，由中國(guó)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐花式粥、葡式蛋撻、安心油條、法風(fēng)燒餅、醇豆?jié){等都受到好評(píng)和歡迎。2.4.2經(jīng)營(yíng)理念26年來(lái)，中國(guó)肯德基堅(jiān)持“立足中國(guó)、融入生活”的策略，推行“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限”的“新快餐”。2.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)肯德基的連鎖經(jīng)營(yíng)能如此成功，其背后必然有成熟、完善的連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)架構(gòu)作為強(qiáng)大支撐。肯德基總部有13個(gè)部門，包括法律部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、公共事務(wù)部4個(gè)服務(wù)部門以及IT部、采購(gòu)部、配銷中心、企劃部、營(yíng)建部、品質(zhì)控制部、營(yíng)運(yùn)部、開(kāi)發(fā)部9個(gè)業(yè)務(wù)部門。其中，4個(gè)服務(wù)部門是專為其他9個(gè)部門提供服務(wù)的，而9個(gè)業(yè)務(wù)部門又憑借各自的專業(yè)化分工及相互的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)整個(gè)作業(yè)流程?？系禄穆毮懿块T和業(yè)務(wù)部門各司其職，擁有良好的溝通，保證了整個(gè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的暢通?？系禄鳛閲?guó)際知名餐飲業(yè)的連鎖企業(yè)，擁有科學(xué)的連鎖經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)和成熟的運(yùn)作方式，而其通過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)之上的運(yùn)作的整合，使連鎖經(jīng)營(yíng)這一復(fù)雜系統(tǒng)體現(xiàn)出了1＋1＞2的整體功能。通過(guò)對(duì)肯德基的剖析，可以得出這樣的結(jié)論：肯德基在連鎖經(jīng)營(yíng)中，確實(shí)堅(jiān)持了系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想，構(gòu)建了完整的連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)架構(gòu)?？系禄B鎖經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)架構(gòu)可歸納為總部、單店、特許權(quán)三大子系統(tǒng)，其中總部系統(tǒng)具有控制、支持、溝通、授權(quán)4個(gè)職能；單店系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，包括對(duì)環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備、人員等的管理；特許權(quán)系統(tǒng)包括了特許經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)、授權(quán)的具體規(guī)和培訓(xùn)3個(gè)要素。正是因?yàn)榭系禄⒘讼到y(tǒng)觀，具備一個(gè)科學(xué)的系統(tǒng)架構(gòu)，才在中國(guó)取得了連鎖經(jīng)營(yíng)的輝煌成就，這是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。而反觀我國(guó)眾多餐飲連鎖企業(yè)，與肯德基的最大差距是體現(xiàn)在系統(tǒng)觀以及一個(gè)整體性連鎖系統(tǒng)架構(gòu)的缺失上?？系禄倪B鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)架構(gòu)及其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)欲開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)及亟須對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展的餐飲企業(yè)具有很高的借鑒價(jià)值。2.6企業(yè)文化作為特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競(jìng)爭(zhēng)的資服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)樹立起來(lái)最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能成長(zhǎng)。即“群策群力，共赴卓越”。對(duì)肯德基員工來(lái)說(shuō)，隨著在中國(guó)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)化是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。企業(yè)文化：追求卓越

不斷創(chuàng)新，勇?tīng)?zhēng)第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標(biāo)。

以人為本

員工是企業(yè)最大的財(cái)富。我們堅(jiān)信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。

群策群力

我們倡導(dǎo)協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)部以及與合作伙伴的團(tuán)結(jié)合作是群策群力的具體表現(xiàn)。（1）我們的使命：要將中國(guó)百勝餐飲建成為全中國(guó)乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)。（2）我們的期望：顧客的最愛(ài)。我們期望給予每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品、愉悅的用餐經(jīng)驗(yàn)、期待再來(lái)的價(jià)值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺(jué)。

關(guān)愛(ài)成員的大家庭。我們期望給予員工充滿關(guān)愛(ài)的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長(zhǎng)發(fā)展；并對(duì)大家庭及其他成員的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。我們也期望將此大家庭擴(kuò)展到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴、供應(yīng)伙伴等。我們也關(guān)愛(ài)社會(huì)。

領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。我們期望永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財(cái)力做該做的事。

最佳的利潤(rùn)。我們期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者愿意支持我們的成長(zhǎng)，我們也期望擁有世界一流的利潤(rùn)管理能力。（3）我們的價(jià)值觀：互相信任。我們相信每個(gè)人的動(dòng)機(jī)都是善意的，也都有為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的潛能。我們積極地追求各種不同的思路來(lái)開(kāi)拓思維并做出最佳決定。我們輔導(dǎo)及支持每位員工的成長(zhǎng)，讓所有人都能發(fā)揮自己的潛力。

為服務(wù)餐廳及顧客而瘋狂...從當(dāng)下做起！

我們熱愛(ài)經(jīng)營(yíng)卓越的餐廳，而且顧客決定一起?。∥覀円云惹械男袆?dòng)來(lái)確保每一家餐廳的每一位顧客都能親眼看到并親身感受我們的承諾。我們確保有最優(yōu)秀的餐廳經(jīng)理來(lái)打造最卓越的團(tuán)隊(duì)。我們打造品牌的首要任務(wù)是狂熱而嚴(yán)格執(zhí)行我們的核心流程來(lái)體現(xiàn)品牌的標(biāo)準(zhǔn)。這是我們實(shí)現(xiàn)“為客瘋狂”的基礎(chǔ)。

追求躍進(jìn)

我們始終捫心自問(wèn)：“在我負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，我們現(xiàn)在能做什么來(lái)達(dá)到躍進(jìn)的結(jié)果？”我們的強(qiáng)烈意圖推動(dòng)我們的躍進(jìn)思考。我們先定下遠(yuǎn)大的目標(biāo)，再往回推如何著手，以充滿正面積極、個(gè)人責(zé)任感的態(tài)度來(lái)實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)。

累積訣竅

我們虛心好學(xué)，努力探求公司內(nèi)外新的知識(shí)和最佳經(jīng)驗(yàn)來(lái)不斷提升自我。前進(jìn)的每一步中，我們追求事實(shí)的真相而非虛假的和諧。針對(duì)關(guān)鍵的事情，我們把累積的訣竅轉(zhuǎn)化為流程和工具以持續(xù)貫徹卓越。我們相信，團(tuán)隊(duì)對(duì)一件事有充分認(rèn)識(shí)而又能運(yùn)用創(chuàng)意思考時(shí)，躍進(jìn)就會(huì)發(fā)生。

攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)

我們的團(tuán)隊(duì)是打硬仗的，而非行禮如儀的。我們敢于討論一切忌諱討論的話題，該辯論時(shí)辯論，該決定時(shí)決定。我們的感情讓我們敢于向?qū)Ψ教岢鲎畲竽懙囊?。團(tuán)隊(duì)間不斷地運(yùn)用明確的口頭協(xié)議，及時(shí)而有效地完成重要任務(wù)。

認(rèn)同鼓勵(lì)

我們憑借舉世聞名的認(rèn)同鼓勵(lì)文化，吸引并保留最好的人才同時(shí)啟發(fā)卓越的表現(xiàn)，我們?yōu)槠渌碌某删投鴳c祝并樂(lè)此不疲！3.公司戰(zhàn)略3.1SWOT分析3.1.1優(yōu)勢(shì)（S）：

（1）公司擁有全面的組織機(jī)構(gòu)和先進(jìn)的管理理念。

（2）公司具備新穎的選址策略，先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略以及獨(dú)特的服務(wù)策略。

（3）公司具有較強(qiáng)的綜合盈利能力。

（4）公司具有以服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)文化。

（5）優(yōu)良的管理體制和企業(yè)文化。

（6）產(chǎn)品本土化，迎合了中國(guó)人的口味。

（7）以人為本，注重員工的成長(zhǎng)培養(yǎng)。

（8）重視顧客意見(jiàn)，擁有溫馨的用餐環(huán)境。

（9）宅急送時(shí)間短令人滿意。（10）獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式（11）價(jià)格公道。肯德基由于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤(rùn)?？系禄c百事可樂(lè)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂(lè)公司提供的碳酸飲料（但在部份國(guó)家例外，如日本、韓國(guó)應(yīng)用可口可樂(lè)）（12）口味地道。洋快餐在中國(guó)人面前談口味，那是班門弄斧了。說(shuō)它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標(biāo)準(zhǔn)，在任何店任何時(shí)候任何操作工做出來(lái)的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點(diǎn)單時(shí)就會(huì)知道這是什么味。（3）親和力強(qiáng)。在肯德基雖然是自已服務(wù)自已，但是顧客是絕對(duì)放松。服務(wù)員的態(tài)度也很好，少有與顧客發(fā)生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費(fèi)干凈的廁所和紙巾。進(jìn)出快餐店就象進(jìn)出百貨店一樣的感覺(jué)，隨意而自然。（13）食品衛(wèi)生。這是洋快餐的強(qiáng)項(xiàng)，當(dāng)肯德基最先引進(jìn)食品完工后兩小時(shí)內(nèi)未賣出即報(bào)廢的概念時(shí)，國(guó)人皆曰不可思議。洋快餐進(jìn)入中國(guó)十多年，各大城市開(kāi)店無(wú)數(shù)，也惹了不少麻煩，但是從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)有食物中毒事故發(fā)生的。當(dāng)然負(fù)面新聞也是有的，比如有說(shuō)肯德基淘汰的廢油被收購(gòu)后沒(méi)有按規(guī)定進(jìn)工業(yè)原料，而是進(jìn)入了流通渠道回到了廚房里，不過(guò)不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對(duì)于國(guó)內(nèi)的一些餐飲店來(lái)說(shuō)，還是可以再利用的二手油，還沒(méi)有炸到國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的廢油，更不要說(shuō)跟地溝油相比了。也說(shuō)明消費(fèi)者進(jìn)肯德基確保食物是從新油中烹飪出來(lái)的，而進(jìn)其它店就說(shuō)不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內(nèi)的油炸出來(lái)的。（14）食品安全。洋快餐的就餐方式對(duì)于防止傳染病是有優(yōu)勢(shì)的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過(guò)手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機(jī)會(huì)很小，這一點(diǎn)在與并不熟悉的陌生人共進(jìn)餐時(shí)很必要。我認(rèn)為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認(rèn)不含蘇丹紅的餐飲品牌。（15）履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，回饋社會(huì)，回報(bào)消費(fèi)者，并熱心投放在消費(fèi)者關(guān)心的公益事業(yè)。漂洋過(guò)海的肯德基來(lái)到中國(guó)21年，全力打造“新快餐”，服務(wù)廣大中國(guó)消費(fèi)者。20年來(lái)，肯德基在中國(guó)的茁壯成長(zhǎng)，大家有目共睹。雖然肯德基已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，穩(wěn)居中國(guó)西式快餐的龍頭地位，而且發(fā)展勢(shì)頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會(huì)給予的，因此始終秉持“感恩回報(bào)”的信念，在其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。3.1.2劣勢(shì)(W)：

（1）產(chǎn)品較為單一，主要以油炸食品為主。

（2）經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引起消費(fèi)者心理恐慌。

（3）優(yōu)惠政策混亂，存在虛擬促銷。

（4）員工流動(dòng)率大。

（5）員工職業(yè)化素養(yǎng)低。

（6）衛(wèi)生做得不到位（玻璃、廁所臟）。3.1.3機(jī)遇（O）：

（1）餐飲業(yè)在政策的支持下發(fā)展迅速，這給企業(yè)的高速發(fā)展提供了契機(jī)。

（2）我國(guó)正在經(jīng)歷一段長(zhǎng)期持續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展的階段，這給企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的大環(huán)境。

（3）我國(guó)未來(lái)會(huì)加大對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的投入，使第三產(chǎn)業(yè)占據(jù)較高的比例這同樣有利于企業(yè)的發(fā)展。

（4）同類餐飲企業(yè)的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好內(nèi)部管理，加快新產(chǎn)品的研發(fā)3.1.4威脅(T)：

（1）成為跨國(guó)企業(yè)后，對(duì)企業(yè)的管理水平、經(jīng)營(yíng)水平和技術(shù)水平都提出了極高的要求。

（2）其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌、品質(zhì)、口感、價(jià)格和服務(wù)水平都有很大的提高。

（3）在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品的價(jià)格被壓得很低，單個(gè)產(chǎn)品盈利越來(lái)越少。

（4）隨著國(guó)家對(duì)第三產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大，行業(yè)壁壘越來(lái)越小。

5、由于產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的昂貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。3.2標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠，使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最長(zhǎng)惠顧的”知名品牌。（1）食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化：重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星際評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二十工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有八分鐘。（2）服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺(jué)。把是否具備微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)做錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工具有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。（3）就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化：強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰(shuí)來(lái)檢驗(yàn)等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。（4）暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化：在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門的暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立即檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行改正。3.3本土化戰(zhàn)略（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養(yǎng)。提拔使用當(dāng)?shù)厝瞬?，充分發(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。（2）產(chǎn)品本土化：結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)飲食文化，以需求為導(dǎo)向，有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。（3）供應(yīng)商本土化：有四百多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76,000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。（4）健康理念本土化：消除人民對(duì)快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤、煮、涼拌等制法，而且改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成分，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。（5）企業(yè)形象本土化：努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛(ài)的企業(yè)形象，向人們傳達(dá)關(guān)愛(ài)社會(huì)的企業(yè)文化，肯德基每年都會(huì)向各類公益事業(yè)捐款。3.4特許經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略與其它地區(qū)的經(jīng)營(yíng)一樣，特許經(jīng)營(yíng)對(duì)肯德基公司在中國(guó)的擴(kuò)張中起了重要作用。所謂特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配?？系禄捎玫慕?jīng)營(yíng)手段正是這種特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來(lái)分享商業(yè)利益。因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)尚未對(duì)外開(kāi)放，肯德基在中國(guó)發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國(guó)的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營(yíng)成為肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選經(jīng)營(yíng)方式。特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國(guó)引入到中國(guó)以來(lái)，就呼啦啦地在中國(guó)遍地開(kāi)花了。以前的肯德基在國(guó)際上采用特許經(jīng)營(yíng)的方式發(fā)展。而在中國(guó)卻主要采取直營(yíng)的方式。以前的肯德基之所以這樣做，在于他們認(rèn)為中國(guó)缺少相關(guān)法律支持特許經(jīng)營(yíng)，另外中國(guó)缺少服務(wù)文化，客觀市場(chǎng)環(huán)境不適于過(guò)早發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，過(guò)快的擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致品牌形象的損害。在選擇合作伙伴上，肯德基認(rèn)為嚴(yán)格的選擇程序可以使雙方都能仔細(xì)核查有關(guān)事實(shí)和數(shù)字。為求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他們希望未來(lái)的加盟商應(yīng)該是熱愛(ài)經(jīng)營(yíng)速食、能夠全力投入肯德基事業(yè)、真正渴求發(fā)展的有實(shí)力的業(yè)主或者經(jīng)營(yíng)者；具備經(jīng)營(yíng)者或者管理者的特質(zhì)，具有餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)的真正的食品服務(wù)也經(jīng)營(yíng)者，以實(shí)踐為管理方向，有領(lǐng)導(dǎo)管理能力，且愿意接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)，能很快掌握行業(yè)的基本知識(shí)，期望擁有屬于自己的餐廳，能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，并證明在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的能力。尤其重要的是該加盟商也必須是一名業(yè)主，具備約至少800萬(wàn)元自有資金實(shí)力（可接受合資，但需由申請(qǐng)加盟者自行募集志同道合人資金，而非與肯德基合資），但加盟者須是餐廳經(jīng)營(yíng)者并占有相當(dāng)大比例的投資資金。4.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)4.1產(chǎn)品研發(fā)流程

（1）由肯德基或麥當(dāng)勞的市場(chǎng)部提出產(chǎn)品概念；這是最重要、最不容易做好的一點(diǎn)。原因在于：一個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意必須在口味/外觀上有特色，還要控制成本，來(lái)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這兩點(diǎn)決定了創(chuàng)意需要經(jīng)過(guò)開(kāi)放思考、縝密分析后才能得到。

市場(chǎng)部獲得新想法的來(lái)源可以是：客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋（肯德基麥當(dāng)勞都設(shè)有投訴信箱，從大家對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不滿的地方來(lái)推測(cè)未滿足的需求）；食品專家的搜索，例如老北京雞肉卷、牛五方等中國(guó)風(fēng)的開(kāi)發(fā)，等。

（2）將新產(chǎn)品提交給第三方市場(chǎng)研究公司，如AC尼爾森、益普索、TNS等國(guó)際調(diào)研巨頭。市場(chǎng)研究公司會(huì)根據(jù)產(chǎn)品設(shè)定的目標(biāo)客戶來(lái)尋找相應(yīng)的被訪者；隨后通過(guò)定性、定量?jī)蓚€(gè)模塊對(duì)該產(chǎn)品做判定，最后提交一份可行性評(píng)估報(bào)告。

定性研究的主要方式FGD(Focusgroupdiscussion)焦點(diǎn)訪問(wèn)，邀請(qǐng)6-8名被訪者，主持人跟大家聊天，全面了解被訪者的生活習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)、口味等，在擁有這些背景信息的情況下，介紹產(chǎn)品特點(diǎn)或由大家試吃，邊吃邊評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)有意義的點(diǎn)時(shí)（驚喜或者不滿）隨時(shí)跟進(jìn)挖掘，從而對(duì)該產(chǎn)品提供一個(gè)非常全面且有深度的評(píng)價(jià)（客戶喜歡你的新產(chǎn)品嗎？喜歡該產(chǎn)品的人有哪些特點(diǎn)，哪些可能影響到評(píng)價(jià)？分別喜歡哪里，口味、口感或氣味？喜歡的原因可能是什么，和被訪者的飲食習(xí)慣有什么關(guān)系？不喜歡哪些，原因是？等等）

定量研究是對(duì)定性研究進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)上的驗(yàn)證的。例如，定性座談會(huì)中有人不喜歡新雞翅中的甜味，到底有多少人不喜歡？不喜歡的程度是怎樣？會(huì)影響到購(gòu)買嗎？通過(guò)調(diào)查大量的被訪者（至少數(shù)百），來(lái)驗(yàn)證該產(chǎn)品是否如預(yù)期一樣受歡迎。

這里需要提一下的是，像肯德基或麥當(dāng)勞這種快餐巨頭，都有一個(gè)數(shù)量不少的新產(chǎn)品測(cè)試數(shù)據(jù)庫(kù)，這里儲(chǔ)存了他們數(shù)年甚至數(shù)十年來(lái)嘗試推出的新產(chǎn)品的打分情況，并且有一些對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，例如喜歡程度、購(gòu)買意愿，必須滿足這些基本指標(biāo)，才有可能推出產(chǎn)品。

在對(duì)產(chǎn)品本身特點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試后，往往還會(huì)執(zhí)行價(jià)格測(cè)試，也是定量研究，并據(jù)此判斷產(chǎn)品推出后是否能保證足夠的毛利。

（3）定性、定量階段后，在收集了大量消費(fèi)者反饋和比較公司內(nèi)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)后都通過(guò)的新產(chǎn)品，就會(huì)按快餐公司內(nèi)部的流程推向市場(chǎng)。

4.2產(chǎn)品研發(fā)策略如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費(fèi)者頻繁光顧的場(chǎng)所，如果年復(fù)一日地提供雞腿、漢堡和薯?xiàng)l，吃中餐長(zhǎng)大的消費(fèi)者會(huì)很快就厭煩，現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開(kāi)發(fā)出適合他們口味的新產(chǎn)品是保持客戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵?？系禄诋a(chǎn)品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對(duì)異國(guó)風(fēng)味進(jìn)行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進(jìn)行中式改造；第二、推出符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，如飯（韓稻香蘑飯），湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、開(kāi)發(fā)具有中國(guó)地域特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的咕嘮肉等。新產(chǎn)品迭出的中式口味不斷給消費(fèi)者以驚喜，刺激了消費(fèi)需求。4.3產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。產(chǎn)品保質(zhì)期有嚴(yán)格的規(guī)定，如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有八分鐘。5.市場(chǎng)與營(yíng)銷5.1目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位（1）肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受的外來(lái)文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快地就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過(guò)小孩子的帶動(dòng)能吸引整個(gè)家庭成員都到店中解手溫馨的服務(wù)。兒童張大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中一部分。肯德基一直想要營(yíng)造的是一種全家用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好回憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒(méi)有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜歡。肯德基的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為雞類的食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹飪專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別。其六十年烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞翅漢堡、無(wú)骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。（2）重度消費(fèi)者與輕度消費(fèi)者肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分為重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來(lái)一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次的，半年來(lái)一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過(guò)調(diào)查，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生了聯(lián)系了，逐漸沉了他生活的一部分。5.2營(yíng)銷策略5.2.1廣告策略2010年6月1日起，肯德基開(kāi)始使用的廣告語(yǔ)有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個(gè)超級(jí)“本土化”的口號(hào)，幾乎所有中國(guó)人在中學(xué)時(shí)代都學(xué)過(guò)毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來(lái)?？系禄ㄟ^(guò)這一策略不僅準(zhǔn)確地表達(dá)出品牌定位，而且獲得了中國(guó)消費(fèi)者的共鳴5.2.2人員推廣與營(yíng)業(yè)推廣策略與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業(yè)派出推銷人員或者委托、雇傭當(dāng)?shù)鼗蛩麌?guó)的推銷人員向顧客和潛在顧客面對(duì)面的介紹和宣傳產(chǎn)品，以期促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。營(yíng)業(yè)推廣時(shí)能夠迅速的刺激需求、鼓勵(lì)購(gòu)買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關(guān)系以外的促銷活動(dòng)。2009年肯德基首次牽手中國(guó)動(dòng)漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開(kāi)始，全國(guó)的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈(zèng)一個(gè)喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛(ài)的喜羊羊玩具，孩子們?cè)趺茨懿谎肭笾改赣H給自己多點(diǎn)幾次肯德兒童套餐呢。5.2.3公共關(guān)系策略公共關(guān)系是指企業(yè)為搞好與公眾的關(guān)系而采用的策略和技術(shù)。這種方式更加強(qiáng)調(diào)與公眾的關(guān)系和樹立企業(yè)形象。（1）、積極參與慈善活動(dòng)?？系禄e極發(fā)起“捐一元獻(xiàn)愛(ài)心送營(yíng)養(yǎng)”活動(dòng)，通過(guò)百盛遍布全國(guó)的餐廳，倡議消費(fèi)者一人捐一元，為災(zāi)區(qū)兒童健康成長(zhǎng)伸出援助之手。玉樹震災(zāi)后，中國(guó)肯德基緊急向玉樹災(zāi)區(qū)捐助200萬(wàn)元，幫助災(zāi)區(qū)人民渡過(guò)難關(guān)。中國(guó)肯德基還啟動(dòng)了“中國(guó)肯德基曙光基金”，它作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成才和家境貧寒，品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)事業(yè)和人生道路起步階段鋪滿曙光。（2）、搞好與社區(qū)政府的關(guān)系。中國(guó)肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調(diào)弱餐廳內(nèi)燈光，以此響應(yīng)“地球一小時(shí)”的號(hào)召，踐行低碳生活。與此同時(shí)肯德基還向全國(guó)近20萬(wàn)名員工進(jìn)行宣傳，從小事做起，愛(ài)護(hù)環(huán)境，節(jié)約能源，關(guān)愛(ài)我們共同的地球家園。（3）搞好與勞工關(guān)系。肯德基為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)，大病保險(xiǎn)及失業(yè)保險(xiǎn)和雇主責(zé)任險(xiǎn)。5.2.4健康策略隨著健康觀念的加強(qiáng)，中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到洋快餐易導(dǎo)致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴(kuò)展，必然導(dǎo)致肯德基的顧客的大量流失?？系禄慕】挡呗跃褪峭ㄟ^(guò)推廣活動(dòng)使品牌與運(yùn)動(dòng)緊密結(jié)合，完成品牌定位有“烹雞專家”向“均衡飲食、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化。肯德基主辦了一系列以“均衡飲食，健康生活”為主題的活動(dòng)，一方面普及飲食健康的知識(shí)，改變消費(fèi)者對(duì)洋快餐的不良影響；另一方面結(jié)盟體育，培養(yǎng)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，從根本能上預(yù)防肥胖。在推廣手法上，肯德基采取高端與線下的結(jié)合，既通過(guò)公關(guān)活動(dòng)樹立形象、擴(kuò)大影響，又通過(guò)細(xì)密的店內(nèi)宣傳活動(dòng)使活動(dòng)主題深入人心。5.2.5運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷動(dòng)起來(lái)更健康。2004年4月，肯德基啟動(dòng)了“體壇群英”計(jì)劃。體操名將李小鵬、雅典奧運(yùn)會(huì)網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜成為該計(jì)劃的領(lǐng)軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進(jìn)取的精神在年輕人中具有強(qiáng)大的號(hào)召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵(lì)更多的年輕人參與運(yùn)動(dòng)，熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)。邀請(qǐng)?bào)w育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營(yíng)養(yǎng)均衡的產(chǎn)品特質(zhì)交相輝映，進(jìn)一步強(qiáng)化了肯德基在健康方面的品牌聯(lián)想。5.2.6體育營(yíng)銷通過(guò)體育運(yùn)動(dòng)來(lái)營(yíng)銷產(chǎn)品，通過(guò)體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生共同的焦點(diǎn)形成共鳴，帶動(dòng)品牌的提升。2004年，9月，肯德基和中國(guó)籃協(xié)共同創(chuàng)辦了全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽。本次籃球賽覆蓋全國(guó)172個(gè)城市，總參賽隊(duì)員人數(shù)達(dá)到4萬(wàn)8千余人，是目前全國(guó)范圍內(nèi)規(guī)模最大、參與人數(shù)最多、持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的青少年三人籃球賽。籃球賽的魔力在于，短短4個(gè)月，除參賽的隊(duì)員和大量的場(chǎng)內(nèi)觀眾外，三人籃球挑戰(zhàn)賽還吸引了眾多的電視觀眾和報(bào)紙讀者，使肯德基品牌不斷地出現(xiàn)在年輕消費(fèi)者的視線里，出現(xiàn)在他們談?wù)摰脑掝}里，成為他們生活中最激動(dòng)人心的經(jīng)歷和最有意義的回憶，這種傳播效果是任何單純的媒介接觸都無(wú)法比擬的。6.人力資源管理6.1KFC人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有持久的、長(zhǎng)期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃?？鐕?guó)企業(yè)不斷進(jìn)入中國(guó)，設(shè)立研究機(jī)構(gòu)吸引優(yōu)秀人才；開(kāi)辦“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養(yǎng)、儲(chǔ)備；通過(guò)各種入力資源管理手段吸引、爭(zhēng)奪優(yōu)秀的入力資源。雖然目前處予全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蕭條時(shí)期，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)或潛在的全球化環(huán)境分析和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)看，全球?qū)趧?dòng)力特別是人才的需求還是非常大，特別是中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)入才的需求。根據(jù)肯德基的人才戰(zhàn)略，企業(yè)中高級(jí)以上人才主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主。經(jīng)過(guò)這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，肯德基內(nèi)部有相當(dāng)一批素質(zhì)較高、潛力較大的青年人才。如果是再經(jīng)過(guò)針對(duì)性的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的人才供給還是比較豐富，而且企業(yè)將根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃不斷補(bǔ)充和更新人力資源，所以內(nèi)部人才供給問(wèn)題不大(當(dāng)然后備人才的足量?jī)?chǔ)備是前提)。同時(shí)，通過(guò)提高團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)建設(shè)和能力搭配來(lái)提高組織運(yùn)營(yíng)能力，從而也可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給。但是隨著企業(yè)繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在企業(yè)日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升企業(yè)的文化和價(jià)值體系并保持活力；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持企業(yè)的靈敏性；以及怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)，還都是企業(yè)在今后應(yīng)該解決的問(wèn)題。6.2KFC人力資源戰(zhàn)略次目標(biāo)（1）實(shí)行多層次的激勵(lì)措施（2）優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)（3）加強(qiáng)員工培訓(xùn)（4）創(chuàng)造條件,幫助員工”自我實(shí)現(xiàn)”6.3公司人力資源現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)鞍山本地多家肯德基店的了解，得出如下結(jié)論：年齡結(jié)構(gòu)總體偏年輕化。通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，每家肯德基店有近1/2的員工處于20歲左右，基本都屬于在校大學(xué)生。其中管理組人員的平均年齡主要處于25~30之間，員工總體處于年輕化。其中1/3的員工來(lái)自本地其他工作單位，本身工作時(shí)間較短的人群。年齡處于30~35之間。以站前國(guó)泰肯德基店為主，經(jīng)營(yíng)這家店的“老大”剛剛30歲出頭，管理組人員也不到30歲。其他員工學(xué)歷參差不齊，但是肯德基只是生產(chǎn)和銷售。并不是與學(xué)歷有直接關(guān)系，就好比做家務(wù)一樣，只要你學(xué)會(huì)了，熟記工作流程就可以勝任這個(gè)工作。當(dāng)然每個(gè)員工都愛(ài)這個(gè)店都愛(ài)這個(gè)家。在肯德基一名員工可以勝任多個(gè)工作站。因?yàn)樵诳系禄习嘁惶煸谝粋€(gè)時(shí)間段的人員很少，在很多情況下，有的人員可能因?yàn)榍闆r位置短缺，繼續(xù)其他人員補(bǔ)缺，所以每個(gè)員工都是多能手。6.4人力資源建設(shè)要求針對(duì)肯德基人力資源狀況,需要建立高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)，主要有如下要求：序號(hào)類別需求1年齡結(jié)構(gòu)保持年齡的梯次分布，平均年齡控制在35~50歲之間。2學(xué)歷結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策者以本科及以上學(xué)歷為主。3專業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策者必須對(duì)應(yīng)擁有現(xiàn)代企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、法律、審計(jì)、行政管理等方面的專業(yè)知識(shí)。4能力要求經(jīng)營(yíng)決策者必須具備較強(qiáng)的決策能力，溝通及協(xié)調(diào)能力，較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平，必須了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作或管理模式。（可以通過(guò)入職資格考試加以保證）。6.5公司人員管理分部每一家肯德基店都會(huì)有一位“店長(zhǎng)”，6到7位“管理組”人員。主要負(fù)責(zé)員工的排班，人員的調(diào)整，每個(gè)工作站的負(fù)責(zé)等。然后就是份工作站了。大廳，PC，肉卷站，IC，漢堡，廚房，騎手（有一部分店沒(méi)有送餐項(xiàng)目），薯?xiàng)l等。每一個(gè)肯德基店都有一位經(jīng)理和一位副經(jīng)理。當(dāng)然每一個(gè)區(qū)域都有一個(gè)區(qū)經(jīng)理。有的肯德基24小時(shí)營(yíng)業(yè)，有的到十點(diǎn)半左右準(zhǔn)備打烊。每一位員工可以在自己工作站有所表現(xiàn)可以通過(guò)考試提升本工作站的培訓(xùn)員，來(lái)陪培訓(xùn)新來(lái)的“菜鳥”。大家都齊心協(xié)力來(lái)滿足每位客人的要求。誠(chéng)信服務(wù)微笑面對(duì)。6.6人力資源管理建設(shè)框架圖6.7薪資方案的編制6.7.1薪資安排肯德基員工薪資分為兩種。第一種以正式簽訂員工，公司未為員工簽訂五險(xiǎn)一金。另外一種則是“兼職工”。共同之處都是一小時(shí)計(jì)算薪資，不同是“待遇”問(wèn)題。6.7.2薪資結(jié)構(gòu)員工根據(jù)等級(jí)的不同，并且根據(jù)工作的時(shí)間來(lái)獲取自己的“工資”。對(duì)于外企來(lái)說(shuō)，沒(méi)有“不勞而獲”，只有付出。而且是“付出多少，收獲多少”。工作努力，認(rèn)真可干，還會(huì)獲得晉升的機(jī)會(huì)。對(duì)于肯德基唯獨(dú)“騎手”送餐會(huì)獲得額外工資。根據(jù)當(dāng)天氣溫的條件，如果超出要求會(huì)每筆送餐多出1.5元，正常1元。當(dāng)然因?yàn)槊孔鞘械南M(fèi)水平不一樣。員工的薪資也會(huì)不同。在肯德基只有付出才會(huì)鍛煉自己。7.公司財(cái)務(wù)7.1經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀新浪財(cái)經(jīng)訊北京時(shí)間7月11日凌晨消息，百勝餐飲集團(tuán)(YUM)今天發(fā)布了第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，百勝餐飲集團(tuán)第二季度凈利潤(rùn)為2.81億美元，比去年同期的3.31億美元下滑15%。在截至6月15日的這一財(cái)季，百勝餐飲集團(tuán)的凈利潤(rùn)為2.81億美元，每股收益61美分，這一業(yè)績(jī)不及去年同期。在上一財(cái)年第二季度，百勝餐飲集團(tuán)凈利潤(rùn)為3.31億美元，每股收益69美分。不計(jì)入某些一次性項(xiàng)目，百勝餐飲集團(tuán)第二季度調(diào)整后每股收益為56美分，低于去年同期的67美分，但超出華爾街分析師此前預(yù)期。財(cái)經(jīng)信息供應(yīng)商FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預(yù)期百勝餐飲集團(tuán)第二季度每股收益為54美分。百勝餐飲集團(tuán)第二季度營(yíng)收為29.04億美元，比去年同期的31.68億美元下滑8%，不及分析師此前預(yù)期。FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預(yù)期百勝餐飲集團(tuán)第二季度營(yíng)收為29.3億美元。百勝餐飲集團(tuán)是肯德基、必勝客和塔可鐘等連鎖餐廳運(yùn)營(yíng)商的母公司。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)1%，其中百勝餐飲國(guó)際控股的銷售額增長(zhǎng)6%，美國(guó)系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)2%，中國(guó)銷售額下滑12%。百勝餐飲集團(tuán)第二季度在國(guó)際范圍內(nèi)新開(kāi)315家餐廳，其中76%都位于新興市場(chǎng)。百勝餐飲集團(tuán)稱，在第二季度中，今天在中國(guó)市場(chǎng)上的同店銷售下滑20%，主要由于受到禽流感的影響；與此相比，該集團(tuán)第二季度在美國(guó)市場(chǎng)上的同店銷售增長(zhǎng)1%。百勝餐飲集團(tuán)還稱，今年截至7月9日為止，該集團(tuán)已經(jīng)回購(gòu)了570萬(wàn)股股票，回購(gòu)總價(jià)格為3.9億美元，平均每股回購(gòu)價(jià)格為68美元。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球餐廳利潤(rùn)率下降2.7個(gè)百分點(diǎn)，至12.5%，其中在中國(guó)市場(chǎng)上的餐廳利潤(rùn)率下降5.0個(gè)百分點(diǎn)，百勝餐飲國(guó)際控股的利潤(rùn)率增長(zhǎng)0.8個(gè)百分點(diǎn)，美國(guó)市場(chǎng)上的餐廳利潤(rùn)率增長(zhǎng)0.8個(gè)百分點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下滑20%，其中在中國(guó)市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下滑63%，百勝餐飲國(guó)際控股的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)12%，美國(guó)市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)4%。7.2

財(cái)務(wù)預(yù)算

沒(méi)有利益就沒(méi)有存在的意義。對(duì)促銷活動(dòng)的費(fèi)用投入和產(chǎn)出應(yīng)作出預(yù)算。一個(gè)好的促銷活動(dòng)，僅靠一個(gè)好的點(diǎn)子是不夠的。

預(yù)算的組織通常是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算小組，它要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的表格制定、預(yù)算編制的假設(shè)、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算，并且要匯總預(yù)算進(jìn)行平衡和與公司的目標(biāo)進(jìn)行比較，同時(shí)承擔(dān)預(yù)算的修訂工作。

首先是原始預(yù)算的提報(bào)。營(yíng)銷主管在公司預(yù)算部門制定的預(yù)算原則之下，組織下屬部門和人員開(kāi)始制定預(yù)算。

第二個(gè)程序是協(xié)商。協(xié)商在兩個(gè)層面上發(fā)生。首先發(fā)生在營(yíng)銷層面。高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理就下屬部門提出的預(yù)算進(jìn)行審查復(fù)核，并提出意見(jiàn)，這些意見(jiàn)當(dāng)然要與公司的預(yù)算指導(dǎo)原則和追求的目標(biāo)吻合。值得注意的是，對(duì)預(yù)算的修改意見(jiàn)應(yīng)該與下級(jí)部門協(xié)商并取得一致，讓下級(jí)部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)和信息是可靠的。然后是公司層面的協(xié)商。

第三個(gè)程序是復(fù)核和審批。在作出最終批準(zhǔn)營(yíng)銷預(yù)算之前，公司會(huì)對(duì)所有部門的預(yù)算總量進(jìn)行檢查和平衡。

7.3運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理制度

一、備用金管理辦法

備用金是指公司根據(jù)內(nèi)部各單位業(yè)務(wù)需要而撥付的供周轉(zhuǎn)使用的現(xiàn)金。備用金采用定額撥付，定期補(bǔ)充的辦法管理。

（一）備用金的申請(qǐng)

1、各直營(yíng)店根據(jù)各自的營(yíng)業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)向主管部門提出限額申請(qǐng)。

2、主管部門審核直營(yíng)店申請(qǐng)備用金的必要性和合理性。

3、經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，各直營(yíng)店向財(cái)務(wù)部提出備用金申請(qǐng)。

4、財(cái)務(wù)部撥付備用金。

5、直營(yíng)店的主管部門是營(yíng)運(yùn)部。

（二）備用金的使用范圍

1、主要用于支付直營(yíng)店的零星支出。

2、按照中國(guó)人民銀行相關(guān)規(guī)定，由現(xiàn)金支付的公司各項(xiàng)零星費(fèi)用。

3、對(duì)于有時(shí)間限制，雖可以以銀行存款支付但若不立即支付會(huì)給公司造成損失的大額款項(xiàng)。

4、備用金包括直營(yíng)店備用金和公司備用金，包括直營(yíng)店收銀臺(tái)的找零金。

（三）備用金的日常管理

1、備用金由各直營(yíng)店的出納專人管理，未設(shè)出納崗位的應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)管理。現(xiàn)金需存放于保險(xiǎn)柜內(nèi)并加密上鎖，嚴(yán)禁現(xiàn)金存放在辦公室抽屜里。

2、備用金須與營(yíng)業(yè)現(xiàn)金找零分離，嚴(yán)禁參合。

3、公司備用金設(shè)現(xiàn)金日記帳，由出納逐筆序時(shí)登記備用金收支，日清月結(jié)，保證帳實(shí)相符。

4、餐廳備用金每月應(yīng)在會(huì)計(jì)的監(jiān)督下，至少盤點(diǎn)一次，并制作備用金盤店表，參盤各方須在盤點(diǎn)表上簽字確認(rèn)。

（四）備用金使用紀(jì)律

財(cái)務(wù)等相關(guān)人員要嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)備用金及現(xiàn)金的管理的規(guī)定，不得坐支現(xiàn)金，不得弄虛作假，虛列費(fèi)用項(xiàng)目報(bào)銷；不得化整為零，越權(quán)審批支付；不得挪用，貪污公款；任何人違反財(cái)務(wù)制度，公司按章處罰，并保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。

7.4營(yíng)業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定

為規(guī)范營(yíng)業(yè)現(xiàn)金管理,保證公司物流資金的安全性,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,特制定本制度。

（一）各直營(yíng)店?duì)I業(yè)現(xiàn)金需指定專人負(fù)責(zé)管理,不得與備用金混合。各直營(yíng)店的現(xiàn)金收入主要為銷售商品收入以及其他零星收入。

（二）各直營(yíng)店每日應(yīng)在打烊后將當(dāng)日收到的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金收銀機(jī)中的收入系統(tǒng)相核時(shí),確認(rèn)無(wú)誤后，交由百貨出納手中,百貨出納收到的實(shí)際現(xiàn)金必需與直營(yíng)店收銀機(jī)的收入系統(tǒng)以及收銀單相核對(duì),確認(rèn)無(wú)誤后,在現(xiàn)金收入憑證上簽名.若無(wú)百貨出納的,應(yīng)在次日的10點(diǎn)前,將當(dāng)日的營(yíng)業(yè)款存入指定銀行,并將當(dāng)日的電腦收入數(shù)據(jù)及時(shí)傳輸給總部相關(guān)人員,并及時(shí)通知公司總出納,以便確認(rèn).收銀差錯(cuò)率核定為不超過(guò)千分之二,超過(guò)部分當(dāng)事人應(yīng)全額賠償。

（三）各直營(yíng)店所發(fā)生的廢品收入,應(yīng)在店長(zhǎng)的監(jiān)督下銷售,并要求對(duì)方提供相應(yīng)的發(fā)票,店長(zhǎng)及經(jīng)手人確認(rèn)后交由百貨出納,若無(wú)百貨出納的直接存入指定銀行,并及時(shí)通知公司總出納,以便確認(rèn)。

（四）收銀機(jī)的操作注意事項(xiàng):POS系統(tǒng)的收銀工作只能由當(dāng)班的收銀員操作,收銀員對(duì)銷售數(shù)據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé).若確實(shí)因某筆銷售輸入錯(cuò)誤并且已打印出售單,收銀員沒(méi)有取消POS系統(tǒng)某筆交易的權(quán)限,需由值班經(jīng)理或店長(zhǎng)只有本人知道自己的權(quán)限口令.每天結(jié)束營(yíng)業(yè)前,當(dāng)班經(jīng)理必須核對(duì)總營(yíng)業(yè)額POS收銀電腦是否一致.結(jié)束營(yíng)業(yè)后,打印出當(dāng)天的日?qǐng)?bào)表一式兩聯(lián),一聯(lián)交財(cái)務(wù)部,一聯(lián)餐廳留底備查.當(dāng)實(shí)際銷售情況與POS機(jī)系統(tǒng)顯示不一致時(shí),應(yīng)及時(shí)填寫原因，說(shuō)明當(dāng)天銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異的原因,上報(bào)公司財(cái)務(wù)部。7.5費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定

為促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展,明確費(fèi)用報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn),程序和辦法,特制定本規(guī)定。

（一）報(bào)銷程序:在日常報(bào)銷的情況下,報(bào)銷人向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取《報(bào)銷單》，需要黑色水筆填寫完整，正確粘貼，交部門主管，營(yíng)運(yùn)副總審核確認(rèn)后，交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取報(bào)銷款。

（二）所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的憑證，文書簽名必須使用中文全名，不得使用英文拼音。

（三）所有費(fèi)用必須在一周內(nèi)進(jìn)行核銷，逾期應(yīng)說(shuō)明原因，不能說(shuō)明原因的，不予受理。

（四）原材料，固定資產(chǎn)的單據(jù)須分開(kāi)單獨(dú)報(bào)銷，粘貼在同一張報(bào)銷單上的，不予受理。

（五）所有費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)，報(bào)銷人需在其背面注明費(fèi)用的用途并簽名確認(rèn)，否則財(cái)務(wù)部不予受理。

（六）原始單據(jù)要保持整潔，報(bào)銷時(shí)應(yīng)平整地粘貼在粘貼紙上，不能完全重疊在一起粘貼，更不允許用訂書機(jī)把原始單據(jù)訂在報(bào)銷單后面，否則不予受理報(bào)銷。

（七）各項(xiàng)費(fèi)用單據(jù)應(yīng)妥善保管及時(shí)傳遞，防止丟失。各店應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)單據(jù)保管傳輸。各店當(dāng)月所有核算單據(jù)需于次月2日中午12點(diǎn)前送達(dá)總部，超過(guò)規(guī)定期限傳遞的，對(duì)責(zé)任人及店主管每次處200元罰款。

（八）票據(jù)傳遞順序報(bào)銷人的原始票據(jù)報(bào)銷人的原始票據(jù)財(cái)務(wù)部營(yíng)運(yùn)副總部門總管報(bào)銷人總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審核審核審核付款批準(zhǔn)8.分析總結(jié)8.1肯德基面臨的問(wèn)題8.1.1高速擴(kuò)張，管理脫節(jié)今年9月25日，肯德基在中國(guó)的第4000家門店在大連開(kāi)業(yè)。肯德基在進(jìn)入中國(guó)的十七年時(shí)間內(nèi)就完成了1000家餐廳的格局，隨后，在六年的時(shí)間內(nèi)從1000家餐廳開(kāi)至3000家；之后又僅僅用了兩年的時(shí)間就開(kāi)了1000家餐廳。目前肯德基在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)量和速度都超過(guò)了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，肯德基數(shù)量差不多已經(jīng)是麥當(dāng)勞的三倍。據(jù)百盛今年的三季報(bào)顯示，截止2012年9月28日的第三季度中，百盛銷售收入是35.7億美元。在中國(guó)新開(kāi)192家店，預(yù)計(jì)今年在中國(guó)新開(kāi)店數(shù)將超過(guò)750家；另外，中國(guó)區(qū)的銷售額為20億美元，占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的56%，首次過(guò)半。這也意味著中國(guó)已經(jīng)超過(guò)美國(guó)成為肯德基全球最大的市場(chǎng)。肯德基在中國(guó)的成功與意大利、瑞典、芬蘭等國(guó)禁止肯德基進(jìn)入境內(nèi)經(jīng)營(yíng)形成鮮明的對(duì)比。在中國(guó)的成功也讓肯德基更加注重在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓，肯德基負(fù)責(zé)人在4000家門店開(kāi)業(yè)慶典上表示，未來(lái)肯德基開(kāi)店還將提速，超過(guò)目前這兩年每年400家的速度，將以每年不少于500家擴(kuò)張。但高速并不代表高質(zhì)，近幾年在高速擴(kuò)張的同時(shí)，肯德基的質(zhì)量安全是故也頻頻發(fā)。2005年3月16日，中國(guó)百勝餐廳集團(tuán)發(fā)表公開(kāi)聲明，宣布其旗下肯德基餐廳新奧爾良烤翅和新奧爾良烤翅雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”，國(guó)內(nèi)肯德基所有餐廳已經(jīng)停止出售這兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。在此事發(fā)生之前，不少消費(fèi)者認(rèn)為，肯德基作為一家跨國(guó)快餐巨頭對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任心應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的“蘇丹紅”事件，讓這家快餐巨頭首次遭受中國(guó)消費(fèi)者強(qiáng)烈的質(zhì)疑。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，因?yàn)椤疤K丹紅”事件，肯德基全國(guó)1200店在四天時(shí)間內(nèi)損失2600萬(wàn)元。就在蘇丹紅逐漸被中國(guó)消費(fèi)者淡忘之際，肯德基在2011年7月又卷入“豆?jié){門”，肯德基承認(rèn)其豆?jié){系濃縮夜或豆?jié){粉調(diào)配而成，且表示其豆?jié){廣告從未宣稱“現(xiàn)磨先做”；同年還發(fā)生了：炸油含有致癌物質(zhì)丙烯酰胺、員工自曝炸薯?xiàng)l油七天換一次、武漢餐廳員工裸手制作漢堡被食品要求整改等；今年十月，長(zhǎng)沙市第三季度食品安全檢驗(yàn)驗(yàn)測(cè)情況顯示肯德基漢堡大腸桿菌群超標(biāo)7倍。8.1.2供應(yīng)商本土化，上游標(biāo)準(zhǔn)降低對(duì)于“速成雞”事件，肯德基在最近一次說(shuō)明中表達(dá)了三個(gè)觀點(diǎn)：無(wú)證據(jù)顯示山西粟海集團(tuán)白羽雞飼養(yǎng)違規(guī)；45天生長(zhǎng)周期是科技進(jìn)步的結(jié)果；養(yǎng)雞飼料符合國(guó)家規(guī)定。該事件雖然已肯德基的最新說(shuō)明告一段落，但其產(chǎn)品的安全性還是遭到了質(zhì)疑?？系禄就粱^(guò)程中實(shí)現(xiàn)“供貨商100%本土化”，被認(rèn)為是取之于中國(guó)用之于中國(guó)。但北大縱橫咨詢管理集團(tuán)合伙人陶文勝認(rèn)為，肯德基的高速擴(kuò)張高速本土化會(huì)是它對(duì)上游的標(biāo)準(zhǔn)因此而降低?！皬男∫?guī)模到大規(guī)模的發(fā)展，再加上速度過(guò)快，對(duì)供應(yīng)商的要求會(huì)有所降低?！彼J(rèn)為會(huì)出現(xiàn)各種質(zhì)量事故從根本上來(lái)說(shuō)還取決于企業(yè)是否真正對(duì)社會(huì)、消費(fèi)者有責(zé)任心。根據(jù)百勝公司官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，這家在中國(guó)飛速發(fā)展的公司在剛進(jìn)入中國(guó)的第一年就實(shí)現(xiàn)了雞肉采購(gòu)的本土化?！皩?duì)于國(guó)際著名品牌來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)原材料采購(gòu)本土化很難。有些快餐企業(yè)就覺(jué)得國(guó)內(nèi)廠商達(dá)不到要求，而不敢冒險(xiǎn)嘗試?！焙途稍兪聵I(yè)部合伙人金胤和對(duì)《投資者報(bào)》記者說(shuō)。他雖然認(rèn)同肯德基在速成雞問(wèn)題上的說(shuō)法，但也表示隨著開(kāi)店數(shù)量的增多，管理壓力也會(huì)隨之上升，單店的盈利能力也會(huì)有所降低。2005年發(fā)生的“蘇丹紅”事件其實(shí)已經(jīng)暴露了肯德基在管理上的問(wèn)題：作為中國(guó)洋快餐的巨頭，在供貨鏈上監(jiān)管不力造成出現(xiàn)違規(guī)添加物質(zhì)蘇丹紅，肯德基其實(shí)難辭其咎，而隨著肯德基的公開(kāi)說(shuō)明說(shuō)明此時(shí)最后也不了了之?！斑@次的‘速成雞‘肯定是內(nèi)部管理問(wèn)題，而后隨著肯德基的危機(jī)公關(guān)，也就隨著時(shí)間淡出消費(fèi)者的視野?！边B鎖經(jīng)營(yíng)專家李維華說(shuō)。8.2對(duì)策與建議分析總結(jié)肯德基在中國(guó)已經(jīng)取得了巨大的成功。目前已經(jīng)覆蓋650個(gè)城市，到今年年底在中國(guó)的門店數(shù)量將達(dá)3300-3500家，每年還在以新增500家的速度發(fā)展。從長(zhǎng)期的角度來(lái)看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個(gè)適合自身實(shí)力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實(shí)施。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化過(guò)程的加快和伴之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這一特點(diǎn)也越來(lái)越明顯。我們認(rèn)為，肯德基在中國(guó)的成功是建立在專業(yè)的戰(zhàn)略分析、科學(xué)的戰(zhàn)略選擇和有效地戰(zhàn)略實(shí)施基礎(chǔ)之上。然而當(dāng)“真功夫”、“東方既白”等主打中式餐的快捷餐飲業(yè)的不斷崛起，肯德基亦面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我們組討論得出了幾點(diǎn)建議：第一：保持質(zhì)量第一，融入中國(guó)國(guó)情，切實(shí)關(guān)注健康和營(yíng)養(yǎng)。不要用豆?jié){粉沖豆?jié){賣，不新鮮，營(yíng)養(yǎng)也不高。不要把長(zhǎng)霉的漢堡往外賣，還怪供貨商的責(zé)任。切實(shí)做到如廣告中所說(shuō)的健康新鮮、營(yíng)養(yǎng)。薯?xiàng)l時(shí)間久了不好吃，就降價(jià)或者自己?jiǎn)T工吃掉，不知那個(gè)價(jià)了。第二：從供應(yīng)商源頭斷絕不良添加劑或添加劑超標(biāo)。屢次的如“蘇丹紅”、“濾油粉”、“天綠香”事件的發(fā)生，仍然使消費(fèi)者心有余悸。雖然，肯德基半百年發(fā)展歷史使其積累的的危機(jī)處理手段在每次新聞曝光的消極事件中得到解決。但在食品安全越來(lái)越講究的今天，肯德基唯有自覺(jué)嚴(yán)格把握食品安全，才能被國(guó)民所接受，否則，即使再?gòu)?qiáng)大的實(shí)力也會(huì)有被查封的一天。第三：關(guān)于優(yōu)惠券。像麥當(dāng)勞等很多快餐都支持智能手機(jī)直接顯示圖片的方式使用優(yōu)惠券。然而肯德基還堅(jiān)持打印品，甚是浪費(fèi)和不低碳。第四：禮貌待客，增加對(duì)國(guó)內(nèi)肯德基工作人員，前臺(tái)服務(wù)人員的培訓(xùn)，提高其服務(wù)素質(zhì)。員工素質(zhì)與服務(wù)直接影響到品牌的形象和顧客的滿意度，在國(guó)內(nèi)，肯德基員工微笑服務(wù)還沒(méi)有做的到位。第五：增加食品多樣化，不斷推陳出新。面對(duì)各種快餐行業(yè)的不斷發(fā)展和年輕人的求新心里，在這一點(diǎn)上，就不及麥當(dāng)勞的款式多樣，肯德基應(yīng)該不斷在多樣化上下功夫，以吸引更多的顧客。8.3肯德基未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)在越來(lái)越重視食品健康的今天，肯德基的發(fā)展面臨著種種考驗(yàn)，除了證實(shí)導(dǎo)致肥胖之外，“蘇丹紅”，“濾油粉”、“天綠香”事件也引起過(guò)一次次的小危機(jī)，但對(duì)于這個(gè)有半百年歷史沉淀的飲食業(yè)，危機(jī)處理有其獨(dú)到手段。在一次次認(rèn)為肯德基要關(guān)門大吉的時(shí)候，他總能在危機(jī)關(guān)頭力挽狂瀾。而且，通過(guò)知名運(yùn)動(dòng)員擔(dān)任其形象代言人來(lái)增進(jìn)健康形象，還組織“三人籃球賽”等平民化策略拉近消費(fèi)者之間的距離，更讓肯德基能在中國(guó)植根的還是其不斷地弱化自己的國(guó)籍，通過(guò)推出玉米沙拉，老北京雞肉卷等迎合中國(guó)消費(fèi)者口味，還在08年奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前夕推出新型烤翅——?jiǎng)倮恚Y(jié)合代表勝利的WIN，這屆構(gòu)建品牌支持消費(fèi)者，消費(fèi)者支持奧運(yùn)，品牌支持奧運(yùn)的巧妙關(guān)聯(lián)，在具體的行銷手法上，肯德基確實(shí)走了一步好棋。然而，展望肯德基的未來(lái)發(fā)展，有三個(gè)易見(jiàn)的趨勢(shì)：（1）肯德基本土化發(fā)展。在中國(guó)的20多年，無(wú)論是在緊靠“肯德基”招牌就能招財(cái)進(jìn)寶的最好的時(shí)代，還是在遭遇“洋垃圾”質(zhì)疑的最壞時(shí)代，肯德基始終能夠清楚地認(rèn)識(shí)并恪守競(jìng)爭(zhēng)制勝的本源，及時(shí)和持續(xù)地為客戶提供更加有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)?？系禄袊?guó)的成功可以看成是本土化策略的成功。肯德基跟麥當(dāng)勞的“分道揚(yáng)鑣”也可以看做是“本土化”與“全球化”選擇的必然結(jié)果。雖然麥當(dāng)勞依然延續(xù)著全球市場(chǎng)老大的霸氣，但相對(duì)憋屈的肯德基在中國(guó)找到了自己的新天地?！傲⒆阒袊?guó)，融入生活”的廣告語(yǔ)，表達(dá)了肯德基扎根中國(guó)的決心，因此“本土化”戰(zhàn)略將是其發(fā)展未來(lái)市場(chǎng)的重要舉措與方向。（2）肯德基逐漸走向二三線城市經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，沒(méi)轉(zhuǎn)讓一個(gè)店面，將獲得特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費(fèi)800萬(wàn)元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為二三線城市，這類城市有相對(duì)的發(fā)展?jié)摿?，?jìng)爭(zhēng)壓力較小，有利于投資人取得良好的匯報(bào)，同時(shí)這也給肯德基減少管理成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開(kāi)店，對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，是一條無(wú)風(fēng)險(xiǎn)高速擴(kuò)張之路。（3）肯德基廣告與促銷更注重家庭，健康和公益形象。當(dāng)麥當(dāng)勞蹦跳著唱“我就喜歡”給消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸“你要喜歡”的心里暗示的時(shí)候，肯德基卻在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的二十周年之際，趁機(jī)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者溫情脈脈地傾訴者“感恩、回報(bào)”的理念，號(hào)召全國(guó)的每個(gè)餐廳為所在社區(qū)做一件實(shí)事，打造負(fù)責(zé)人，立足本土，融入社區(qū)的整體品牌形象，來(lái)積極關(guān)注需要幫助的人們，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是在中國(guó)兒童和青少年教育事業(yè)以及普及健康知識(shí)，倡導(dǎo)均衡飲食，適當(dāng)運(yùn)動(dòng)的健康生活理念，因此，當(dāng)企業(yè)以種種形式回報(bào)社會(huì)的時(shí)候，并不能簡(jiǎn)單地視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本必須要付出的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，積極投身公益事業(yè)既是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要?？系禄o緊抓住這個(gè)理念，不斷在中國(guó)發(fā)展“慈善”行銷，也是其發(fā)展的必然趨勢(shì)之一。8.4組員的收獲與感悟(1)祁寶：通過(guò)這次企業(yè)報(bào)告的撰寫，我知道一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想運(yùn)營(yíng)好，不是一件容易的事，很多問(wèn)題都需要考慮，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、危機(jī)公關(guān)，就連品牌名稱都不是隨隨便便就能夠決定的，每一項(xiàng)決策都應(yīng)該慎重。還有就是，肯德基作為一個(gè)外來(lái)之物，為什么它在中國(guó)能夠這么成功？為什么我們本土的企業(yè)占據(jù)文化還有地理上的優(yōu)勢(shì)卻始終不能夠競(jìng)爭(zhēng)過(guò)它呢？我想研究肯德基的運(yùn)營(yíng)策略、企業(yè)文化，無(wú)論是對(duì)我們本民族的餐飲行業(yè)還是其他行業(yè)，都會(huì)有一定幫助的。(2)黃欣：通過(guò)這次調(diào)查，我總結(jié)出KFC是一個(gè)值得我們學(xué)習(xí)的好企業(yè)，一個(gè)成功企業(yè)的建立和成長(zhǎng)需要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)并且具備很多優(yōu)秀條件，并且深知一個(gè)大企業(yè)長(zhǎng)期奮斗下來(lái)的辛苦和不易。不論是企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)銷策略。KFC要將品質(zhì)和安全永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去，必須依靠企業(yè)理念的支撐，必修依靠戰(zhàn)略的協(xié)助。以產(chǎn)品為基石，以營(yíng)銷為目的，最終走向成功。黃述昱：通過(guò)本次對(duì)肯德基的調(diào)