公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 課件 項目三 制定公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理Contents目錄01認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險050607選取風(fēng)險管理措施與設(shè)計內(nèi)部控制制度確定風(fēng)險管理體系和方法調(diào)整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風(fēng)險制定公司戰(zhàn)略project31項目三項目三制定公司戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略主要內(nèi)容引導(dǎo)案例聯(lián)想在創(chuàng)辦初期，采取“技工貿(mào)”戰(zhàn)略，創(chuàng)造了無數(shù)IT業(yè)輝煌，也成為中國民族產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。聯(lián)想式漢卡（聯(lián)想式漢字輸入系統(tǒng)），它為聯(lián)想貢獻(xiàn)了上億元利稅。1989年，聯(lián)想286微機(jī)在德國漢諾威的CEBIT博覽會上一舉揚名，掀起了國內(nèi)第一次微機(jī)熱潮，成為拉動國內(nèi)市場的巨手。1990年聯(lián)想集團(tuán)公司在國內(nèi)市場上推出了聯(lián)想自己品牌的微機(jī)，產(chǎn)品采用自己設(shè)計制造的主板，成為當(dāng)時國內(nèi)四家自有品牌微機(jī)的公司之一（長城、聯(lián)想、浪潮、東海）。1994年元旦，第一臺聯(lián)想程控交換機(jī)LEX5000開局成功。經(jīng)過短短的三年，不但完全收回了開發(fā)投入，還為聯(lián)想創(chuàng)造了286萬元的純利潤?？偨Y(jié)聯(lián)想集團(tuán)的“第一個戰(zhàn)略目標(biāo)”是“建成技工貿(mào)一體化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”。1995年，依靠漢卡與微機(jī)創(chuàng)下著名“聯(lián)想”品牌的聯(lián)想集團(tuán)，在全國計算機(jī)行業(yè)排名第一，全國電子百家企業(yè)排名第四，是電子部重點支持的六大集團(tuán)之一。WORKHARD問題：怎樣看待早期的聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略？任務(wù)一制定總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略01發(fā)展戰(zhàn)略02穩(wěn)定戰(zhàn)略03收縮戰(zhàn)略04國際化戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需要的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。一體化01指對具有優(yōu)勢和重要潛力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，沿著經(jīng)營鏈條的縱向或者橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)企業(yè)增長。密集型02又稱為“產(chǎn)品—市場”戰(zhàn)略，或加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有產(chǎn)品和服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。多元化03指企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品占領(lǐng)新市場，進(jìn)行多領(lǐng)域、多行業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略，有時也稱為多角化戰(zhàn)略。一、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在充分利用外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展的戰(zhàn)略。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是一種產(chǎn)銷擴(kuò)大規(guī)模的增長方式，按向前或向后聯(lián)合，可分為縱向一體化和橫向一體化1.縱向一體化縱向一體化戰(zhàn)略，即垂直一體化，是指業(yè)務(wù)上關(guān)聯(lián)的企業(yè)，生產(chǎn)或經(jīng)營過程互相銜接、實現(xiàn)一體化，是沿著產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型適宜條件縱向一體化前向一體化獲得批發(fā)、分銷商或零售商的所有權(quán)，以及加強(qiáng)對銷售過程和渠道的控制。1銷售成本較高.2分銷商不可靠。3銷售渠道不暢通，銷售能力不足。4企業(yè)需獲取超高利潤。5銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。6具有前向一體化的資金等資源。后向一體化企業(yè)通過收購或兼并若干上游的原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供應(yīng)、生產(chǎn)一體化。1供貨成本較高。2供應(yīng)商不穩(wěn)的、可靠性較差。3供貨資源少而需求競爭大。4企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大.5供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。6企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品問價格的穩(wěn)定。7原材料資源不可替代。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是一種產(chǎn)銷擴(kuò)大規(guī)模的增長方式，按向前或向后聯(lián)合，可分為縱向一體化和橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購兼并或者與同行業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要是減少金融壓力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以及獲取競爭優(yōu)勢。2.橫向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型適宜條件橫向一體化戰(zhàn)略1企業(yè)收購或者兼并同類型產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。2合并和聯(lián)合。1行業(yè)競爭較為激烈；2規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；3合并或重組符合法律、法規(guī)的規(guī)定；4行業(yè)增長潛力較大；5能獲得資金等資源的支持；橫向一體化戰(zhàn)略類型及適宜條件請注意：無論是橫向一體化還是縱向一體化，都有一定的風(fēng)險。市場滲透戰(zhàn)略指現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場范圍內(nèi)通過更大力度的營銷，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營戰(zhàn)略這是新產(chǎn)品與新市場結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多角化和不相關(guān)多角化兩種。（二）密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，有時又稱為“產(chǎn)品—市場”戰(zhàn)略，或加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有產(chǎn)品和服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。一般地，主要有以下三種方式：①吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用人的數(shù)量。②刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加產(chǎn)品使用人的平均使用量。③按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性，不但可刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，而且有助于吸引潛在顧客。市場開發(fā)的途徑一般有以下三種：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。想一想：一家源于美國的主題公園，利用同樣的卡通和模式，在世界各地都開設(shè)主題公園，現(xiàn)決定在中國的上海也開設(shè)一家，采用的是什么戰(zhàn)略？

③開拓區(qū)域外部或國外市場。又稱同心多元化，指企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場為基礎(chǔ)，開展有相關(guān)性的多元化生產(chǎn)和經(jīng)營。如乳業(yè)公司從鮮奶、奶粉，到酸奶，果汁經(jīng)營奶牛場，開展送奶業(yè)務(wù)等；即離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前行業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或市場缺乏吸引力，而又沒有足夠的轉(zhuǎn)向能力時，最現(xiàn)實的就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（三）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。一般意義上面的多元化經(jīng)營，多指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。按照與原產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)系分兩種。

NO.1相關(guān)多元化NO.2非相關(guān)多元化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上不作重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面維持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用，尤其是戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測變化不大，而前期經(jīng)營效益不錯的企業(yè)，長期實施則存在較大風(fēng)險。這些風(fēng)險主要包括:穩(wěn)定戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)實力、戰(zhàn)略目標(biāo)不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定。1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略，更多地涉及企業(yè)整個經(jīng)營方向的改變，是對企業(yè)進(jìn)行“瘦身”，有利于企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部工作效率，加強(qiáng)獨特競爭能力，是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略。2.放棄專利3.清算戰(zhàn)略4.緊縮與集中戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營部分業(yè)務(wù)或部分企業(yè)或下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。目的是讓企業(yè)擺脫缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中在優(yōu)勢領(lǐng)域。清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實行其他戰(zhàn)略全部不成功時的被迫選擇，緊縮與集中戰(zhàn)略主要是短期內(nèi)采取補(bǔ)救措施制止企業(yè)利潤下滑，保持企業(yè)短期利益的戰(zhàn)略。通常做法是變革機(jī)制，如調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，或重新制定管理控制系統(tǒng)，或改善激勵機(jī)制等。三、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略，又稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。1234企業(yè)國際化是因為市場不完全、或市場信息、資源的不對稱造成的，進(jìn)行市場組合可以實現(xiàn):增強(qiáng)盈利能力、降低經(jīng)營風(fēng)險和拓展創(chuàng)新與發(fā)展渠道三個目標(biāo)。國際化生產(chǎn)要素的重新組合開拓市場空間尋求效率尋求現(xiàn)成資產(chǎn)發(fā)展中國家要發(fā)展，就要尋找與市場有關(guān)的因素，比如尋求技術(shù)、尋求資源、避免貿(mào)易壁壘等，就會形成對外投資。對于先進(jìn)國家來說，當(dāng)本土生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動力成本上漲時，往往會尋求海外市場；或者，當(dāng)發(fā)展中國家的企業(yè)面臨競爭壓力時，也會加快海外投資的步伐，尤其是面臨高效率制造商的競爭和國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)體中來自跨國公司的競爭壓力，情況將更加突出。發(fā)展中國家向發(fā)達(dá)國家投資，希望獲得發(fā)達(dá)國家的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)。四、國際化戰(zhàn)略（一）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個或若干個經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略形成的動因分析（三）公司國際化的途徑利用國家差異，就是利用不同國家或地區(qū)的資源差異，例如，勞動力差異、自然資源差異，降低要素成本，提高要素的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的價格，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，無疑是降低成本、提高利潤的有效方式，經(jīng)營活動規(guī)模的擴(kuò)大會提升企業(yè)在安排和調(diào)配經(jīng)營活動上的彈性，降低內(nèi)部運營中的經(jīng)營風(fēng)險，還可能會帶來專業(yè)化水平和學(xué)習(xí)效益的提升。途徑一途徑二強(qiáng)化范圍經(jīng)濟(jì)，效益主要來自多產(chǎn)品或者多市場經(jīng)營對某種資源或者能力，尤其是核心專長的共享，例如共享物理資產(chǎn)、外部關(guān)系、研發(fā)、渠道和品牌等。途徑三四、國際化戰(zhàn)略出口模式。指以向目標(biāo)國家出口商品而進(jìn)入該市場的模式，其特點是風(fēng)險最小、資源承諾以及在財務(wù)和管理等方面投入也最少。出口模式可采用直接出口或間接出口。1契約模式。是指本企業(yè)通過與目標(biāo)國家的法人之間訂立長期的、自始至終的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同而進(jìn)入目標(biāo)國家的模式。2對外投資模式?？梢允亲C券投資，也可以是直接投資。3合資經(jīng)營模式。是指協(xié)議各方共同投資，成立一家經(jīng)濟(jì)上獨立的企業(yè)，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)、共擔(dān)風(fēng)險。4跨國并購模式?？鐕①彏檫M(jìn)入新的市場提供了捷徑，是國際市場進(jìn)入最快、最方便的方式。5國際戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。在兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的合作性的利益共同體，旨在增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。6國際化市場四、國際化戰(zhàn)略（三）國際化戰(zhàn)略的選擇1.選擇依據(jù)企業(yè)國際化經(jīng)營，必須有良好、有效的競爭優(yōu)勢，沒有競爭優(yōu)勢的競爭無法維持，即使有國家的補(bǔ)貼也不會長久。2.進(jìn)入模式國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。為了滿足所在國的市場需求，根據(jù)不同國家的不同市場，向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向國外市場而獲得收益。全球化戰(zhàn)略是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的國家或地區(qū)集中生產(chǎn)經(jīng)營。國際戰(zhàn)略多國本土化全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是指企業(yè)既尋求多國本土化戰(zhàn)略在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢，又注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆Ｋ?、國際化戰(zhàn)略（三）國際化戰(zhàn)略的選擇全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略全球協(xié)作程度高低低高國際化戰(zhàn)略的類型任務(wù)二制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略01成本領(lǐng)先戰(zhàn)略02差異化戰(zhàn)略03集中戰(zhàn)略04集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有時也稱競爭戰(zhàn)略，它屬于企業(yè)戰(zhàn)略的第二個層次，上承公司層戰(zhàn)略，作為總體戰(zhàn)略的展開；下接職能戰(zhàn)略，作為職能層戰(zhàn)略的指導(dǎo)和目標(biāo)。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各領(lǐng)域把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的認(rèn)知企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾方面：（1）設(shè)置進(jìn)入門檻。低成本使企業(yè)可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找妗Ｒ虼?，即使面對激烈的競爭，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護(hù)企業(yè)。（2）提高討價能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往通過大規(guī)模生產(chǎn)或銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使這類企業(yè)對供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價能力，從而進(jìn)一步增加了其成本優(yōu)勢。（3）強(qiáng)化競爭地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競爭。因此，成本領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報。（4）降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在與替代品競爭時，仍然可以憑借低成本的產(chǎn)品和服務(wù)吸引顧客，使自己處于有利的競爭地位。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢3.適用環(huán)境（1）具有較高價格彈性的產(chǎn)品。市場中存在大量的價格敏感用戶，購買者對價格比較敏感，喜歡選擇提供低價格商品的供應(yīng)商，能突出成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。成本領(lǐng)先難以實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，所處行業(yè)的企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價格競爭就是市場地位的競爭。（3）消費者對品牌不敏感，并且轉(zhuǎn)換成本較低。即消費者只看價格、價低商品優(yōu)先，而且隨時更換其他品牌的產(chǎn)品，沒有品牌依賴。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：3.適用環(huán)境一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)需要達(dá)到下列條件：（1）在條件許可情況下實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）優(yōu)化工藝設(shè)計，滿足消費者需要條件下減少不必要的功能或閑置功能。（3）降低要素成本。力求以最優(yōu)惠價格獲取相關(guān)的資金、勞動力、原材料和零部件等要素成本。

（4）充分降低閑置生產(chǎn)力。通過提高生產(chǎn)能力利用程度，降低分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品上的固定成本。（5）利用好學(xué)習(xí)曲線。在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，從學(xué)習(xí)曲線中提升勞動效率，達(dá)到較低的平均成本。（6）選擇適宜的交易組織。企業(yè)需進(jìn)行流程再造，選擇最適合的組織形式，使各成本項目的綜合成本最低。4.實現(xiàn)條件一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在一定缺陷：主要有被競爭者模仿，降低整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平；技術(shù)進(jìn)步喪失原有的成本優(yōu)勢，抹殺原有的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗；購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征，市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?；與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異，或采用成本集中戰(zhàn)略者更容易取市場優(yōu)勢。5.成本戰(zhàn)略缺陷一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）提高進(jìn)入的門檻。（2）削弱購買者的討價還價能力（3）增強(qiáng)對材料供應(yīng)商討價還價的能力。（4）防止替代品威脅。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：（1）存在差異性需求的顧客。顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求多種多樣。（2）技術(shù)的快速進(jìn)步。技術(shù)變革很快，創(chuàng)新稱為競爭的主要焦點。（3）存在差異化產(chǎn)品空間。產(chǎn)品存在充分的差異性，并且這種差異被顧客接受。（4）競爭對手有限，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化"。應(yīng)用環(huán)境（1）研發(fā)能力強(qiáng)。（2）產(chǎn)品質(zhì)量高。（3）豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗。（4）營銷能力異常強(qiáng)大。（5）組織協(xié)調(diào)性強(qiáng)。（6）良好的激勵機(jī)制。（7）濃厚的企業(yè)文化約束資源產(chǎn)品價格差距拉得很大就可能喪失部分客戶，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；隨著用戶經(jīng)驗的成長，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況，減少顧客對差異化特征的價值的認(rèn)同感；仿冒產(chǎn)品縮小了感覺差異。潛在風(fēng)險二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與對手存在能夠感知差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異可以是設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、也可以是營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面，如產(chǎn)品與眾不同的特征、及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計和功能等都可以成為差異化的選項。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢12適用環(huán)境3三、集中戰(zhàn)略（1）為特定市場提供更好的服務(wù)，便于集中使用企業(yè)資源和力量，提高資源和力量的使用效率，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。（2）可避免競爭力量，對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，可以避開行業(yè)中的各種競爭力量，化解或抵制替代品等于產(chǎn)業(yè)五力威脅。（3）易于控制戰(zhàn)略過程。由于資源和力量的集中使用，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程易于控制。（1）不充分的企業(yè)資源和能力，無法選定多個細(xì)分市場或整個產(chǎn)業(yè)，只能選擇單一市場。（2）無同類戰(zhàn)略企業(yè)。企業(yè)的目標(biāo)市場中，沒有其他的競爭對手采用這一戰(zhàn)略。（3）企業(yè)擁有足夠的能力和資源，能在目標(biāo)市場上站穩(wěn)腳跟。（4）存在差異性需求的群體，且目標(biāo)市場在容量、成長速度、獲利能力等吸引力較強(qiáng)。（5）產(chǎn)品經(jīng)驗豐富。企業(yè)有多年的在某個市場的經(jīng)營經(jīng)驗和消費群體積累。是指企業(yè)集中可用資源，針對某一特定購買群體、或產(chǎn)品、或市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1234四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與制定差異化戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略項目三任務(wù)三職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)部各職能部門。如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等部門如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略的時間跨度要短、更具體和專門化及行動導(dǎo)向性，方向性更明確。職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為：1.市場營銷戰(zhàn)略2.研究與開發(fā)戰(zhàn)略3.生產(chǎn)運營戰(zhàn)略4.采購戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略6.財務(wù)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略等。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)營銷部門根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機(jī)會及內(nèi)部資源等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。一、市場營銷戰(zhàn)略的選擇與制定任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（一）確定目標(biāo)市場

1.市場的細(xì)分（1）市場細(xì)分是指營銷管理人員通過市場調(diào)研，依據(jù)消費者的需要與欲望、購買行為和購買習(xí)慣等方面的明顯差異性，把某一產(chǎn)品的市場整體化分為若干個消費者群的市場分類過程。（2）市場細(xì)分的依據(jù)。由于消費者受年齡、性別、收入、家庭人口構(gòu)成、居住地區(qū)、生活習(xí)慣等諸多因素的影響，不同的消費者群具有各自不同的欲望和需求。影響消費者市場需求的因素，就可用來作為細(xì)分消費者市場的依據(jù)，通常按地理、人口、心理和行為細(xì)分。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定2.市場定位和選擇市場定位是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在細(xì)分市場上所處的地位、及顧客對產(chǎn)品屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標(biāo)顧客，使該產(chǎn)品在細(xì)分市場上占有強(qiáng)有力的競爭位置。產(chǎn)品特色，可以是外在的，如形態(tài)、成分、結(jié)構(gòu)、性能、商標(biāo)、產(chǎn)地等；也可以是心理上的，如豪華、樸素、時髦、典雅等感覺；還可以表現(xiàn)為價格水平、質(zhì)量水準(zhǔn)等。一般可根據(jù)價格和質(zhì)量定位、屬性和利益地位、用途定位、使用者定位、產(chǎn)品或服務(wù)檔次定位以及組合定位等不同方式。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略也稱"標(biāo)準(zhǔn)化策略"。在目標(biāo)市場的選擇中，企業(yè)不考慮細(xì)分市場間的差異，僅推出一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)來覆蓋整個市場的策略。因此，公司僅設(shè)計一種產(chǎn)品或服務(wù)方案，制定一套營銷計劃以吸引大多數(shù)購買者。主要適用于具有廣泛需求，能夠大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品或同質(zhì)產(chǎn)品。其最大優(yōu)點是成本的經(jīng)濟(jì)性。（2）差異性營銷策略。差異性營銷策略是在目標(biāo)市場選擇中，企業(yè)同時經(jīng)營多個細(xì)分市場，并為每個細(xì)分市場設(shè)計不同的產(chǎn)品與服務(wù)方案，相應(yīng)制定不同的營銷方案的策略。越來越多的企業(yè)采用差異性營銷策略，推出多品種、多種廣告媒體宣傳產(chǎn)品、多渠道方式銷售產(chǎn)品。采取這種策略的企業(yè)，進(jìn)行小批量、多品種生產(chǎn)，有很大的優(yōu)越性。（3）集中性營銷策略。集中性營銷策略即集中營銷，也稱聚焦?fàn)I銷，是指企業(yè)只選擇一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場的一種營銷策略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（二）市場營銷組合市場營銷組合在其發(fā)展過程中，是與市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位等重要概念相適應(yīng)而產(chǎn)生的。營銷組合與市場細(xì)分構(gòu)成制定營銷策略組合的最基本方法。1.產(chǎn)品策略2.價格策略3.促銷策略4.分銷策略任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定二、研發(fā)戰(zhàn)略的選擇與制定研發(fā)戰(zhàn)略是研究和開發(fā)戰(zhàn)略的簡稱。表現(xiàn)為四種方式：1.進(jìn)攻型策略2.防御型策略3.技術(shù)引進(jìn)型策略4.部分市場策略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的選擇與制定1.生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的概念和分類生產(chǎn)運營戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。運營戰(zhàn)略一般分為兩大類:一類是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略，包括設(shè)施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰(zhàn)略決策問題；另一類是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略，包括勞動力的數(shù)量和技能水平、產(chǎn)品的質(zhì)量問題、生產(chǎn)計劃和控制以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等時間跨度相對較短的決策問題。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定2.運營戰(zhàn)略選擇與制定需要考慮的基本問題從縱向看，包括計劃生產(chǎn)工藝流程和設(shè)備中的每一個細(xì)節(jié)。

從橫向看，所有生產(chǎn)運營流程都涉及轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在批量、種類、需求變動以及可見性四個方面或范疇上有所不同。

最后是供應(yīng)鏈計劃。是從客戶訂單開始直到最后產(chǎn)品交給客戶的全面物流活動系統(tǒng)，是獲得速度、效益、質(zhì)量的競爭優(yōu)勢。其次是合理配置資源。由于企業(yè)的資金、研發(fā)能力、人員、設(shè)備、材料等資源的有限性，決定了企業(yè)必須合理配置資源才能有效生產(chǎn)，尤其是在資源短缺的情況下如何配置資源是運營戰(zhàn)略必須考慮的問題。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定3.運營戰(zhàn)略的選擇與制定基于環(huán)保的戰(zhàn)略，宜采用綠色制造和綠色供應(yīng)鏈等。基于成本的戰(zhàn)略，應(yīng)采用大量生產(chǎn)方式、成組生產(chǎn)技術(shù)和進(jìn)行庫存控制等；基于質(zhì)量的戰(zhàn)略，應(yīng)全面質(zhì)量管理和采用精細(xì)生產(chǎn)方式等；基于柔性戰(zhàn)略，可應(yīng)用柔性制造系統(tǒng)、物料需求計劃(MRP)和制造資源計劃(MRPⅡ)以及企業(yè)資源計劃(ERP)等；基于時間的戰(zhàn)略，可選擇供應(yīng)鏈管理和敏捷制造系統(tǒng)；基于服務(wù)的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略，應(yīng)選用大量定制生產(chǎn)方式；任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定請注意：運營戰(zhàn)略需要考慮的基本問題較多，但必須突出其重點，產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、交貨快速、交貨的可靠性、柔性以及庫存管理等。四、采購戰(zhàn)略的選擇與制定采購戰(zhàn)略是指以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的戰(zhàn)略方式。

一般采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易。采購戰(zhàn)略包括：1.資源策略2.供應(yīng)商發(fā)展策略發(fā)生在采購部門和外部供應(yīng)商群體之間，統(tǒng)稱采購實踐；3.采購控制策略。發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。五、人力資源戰(zhàn)略選擇與制定

人才使用戰(zhàn)略4激勵和獎勵機(jī)制5績效評估6人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略招聘和選用戰(zhàn)略2.人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略3.任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定1.任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定六、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與定制（一）財務(wù)戰(zhàn)略特征：1.從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；2.系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略始終保持與其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務(wù)戰(zhàn)略支持其他戰(zhàn)略；3.指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題，一經(jīng)制定便具有相對穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財務(wù)活動的行動指南。4.復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施相對于整體戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更高。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（二）財務(wù)戰(zhàn)略的類型1.擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，又稱為進(jìn)攻型的財務(wù)戰(zhàn)略。它是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為目的。這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。3.防御型財務(wù)戰(zhàn)略防御型財務(wù)戰(zhàn)略，是指為配合公司的收縮、剝離、清算等活動，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)、求得生存或取得新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的一般財務(wù)特征是“適度負(fù)債、中等收益、適度分配”。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與制定財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與制定是指在追求實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的過程中，高層財務(wù)管理人員對融資渠道、融資方式、融資成本、投資規(guī)模、股利分配等方面做出決定以滿足企業(yè)發(fā)展需要的過程。1.融資戰(zhàn)略的內(nèi)涵融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的規(guī)劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)融資效益。

2.融資戰(zhàn)略的目標(biāo)融資戰(zhàn)略的目標(biāo)即企業(yè)在一定期間完成的融資總?cè)蝿?wù)。包括融資數(shù)量和融資質(zhì)量。3.融資方式一般來說，企業(yè)的融資方式有內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。基于融資方式的融資戰(zhàn)略主要有四種，即內(nèi)部融資戰(zhàn)略、股權(quán)融資戰(zhàn)略、債務(wù)融資戰(zhàn)略和資產(chǎn)銷售融資戰(zhàn)略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定4.融資模式的選擇與制定（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略下的融資模式選擇與制定在現(xiàn)金流穩(wěn)定性較高時，可以通過增加長期債務(wù)或用債務(wù)回購公司股票來增加財務(wù)杠桿；在不明顯降低資信等級的同時，可以明顯降低資本成本；或在保證債權(quán)人權(quán)益的同時，增加股東價值；或充分利用其穩(wěn)定的現(xiàn)金流，采取適當(dāng)?shù)墓衫?。任?wù)三職能戰(zhàn)略的制定（2）增長型戰(zhàn)略下的企業(yè)融資模式選擇與制定增長可以通過直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現(xiàn),其基本的財務(wù)特征就是對資金的大量需求。實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于初創(chuàng)期或成長期。傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)更多采取負(fù)債融資，既可以充分利用負(fù)債融資的優(yōu)勢，又不會給企業(yè)帶來過高的財務(wù)風(fēng)險；處于高科技和新興行業(yè)的企業(yè)，實施增長型戰(zhàn)略所需的外部資金最好通過權(quán)益融資的方式來解決，可以選擇發(fā)行股票、認(rèn)股權(quán)證或者發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券等方式。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（3）緊縮型戰(zhàn)略下的企業(yè)融資模式選擇與制定企業(yè)大多數(shù)采取防御型融資戰(zhàn)略。在防御型融資戰(zhàn)略下企業(yè)仍可繼續(xù)保持較高的負(fù)債率，而不必調(diào)整其激進(jìn)性的資本結(jié)構(gòu)。（4）不同生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇與制定幼兒期權(quán)益融資是最適合的。成長期最具吸引力的融資是股票。成熟期不僅可以利用收益融資，還可使用財務(wù)杠桿。從股利分配看，可以采取穩(wěn)健的高股利的分紅政策，以現(xiàn)金股利方式為主。衰退期，從籌資戰(zhàn)略看，依舊可以使用高負(fù)債率，繼續(xù)使用財務(wù)杠桿。從股利分配看，仍可以采取高股利的分配政策。七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定企業(yè)投資戰(zhàn)略是指為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所做的全局性謀劃。它是用有限的企業(yè)投資資金獲取最佳的投資效果所做的選擇。1.投資戰(zhàn)略的基本要素投資戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略內(nèi)容這三個基本要素。其中，戰(zhàn)略思想是應(yīng)當(dāng)遵循的原則；戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，包括收益性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)和公益性目標(biāo)等；戰(zhàn)略內(nèi)容是具體的投資活動，包括戰(zhàn)略手段、資金、日程、實施的組織、預(yù)期效果等。2.投資戰(zhàn)略的原則（1）價值創(chuàng)造原則。投融資管理應(yīng)以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值為核心。（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。投融資管理應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方向相一致。（3）風(fēng)險匹配原則。投融資管理應(yīng)確保投融資對象的風(fēng)險狀況與企業(yè)的風(fēng)險綜合承受能力相匹配。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定企業(yè)投資戰(zhàn)略是指為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所做的全