某電信運(yùn)營公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項(xiàng)目

某電信運(yùn)營公司戰(zhàn)略績效管理咨詢項(xiàng)目——建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效考核體系，優(yōu)化考核流程【客戶行業(yè)】電信運(yùn)營【問題類型】績效考核【客戶背景】A公司隸屬于大型電信運(yùn)營集團(tuán)，成立于21世紀(jì)初，根據(jù)國家電信體制改革的總體部署成立，后續(xù)進(jìn)行了公司制改制，成為全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、客戶數(shù)量最多、品牌價值和市值排名位居前列的電信運(yùn)營企業(yè)，目前資產(chǎn)規(guī)模超過1.7萬億人民幣，員工總數(shù)近50萬人，是世界500強(qiáng)企業(yè)之一。在集團(tuán)發(fā)展中，成立了多家分子公司，負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)板塊。其中A公司作為主要的經(jīng)營增長利潤中心，是其中較為重要的業(yè)務(wù)板塊。自從成立以來，承擔(dān)了承上啟下、大客戶管理的重要功能，業(yè)務(wù)范圍和客戶數(shù)量不斷擴(kuò)大。在公司整體穩(wěn)步發(fā)展的過程中，由于服務(wù)客戶存在多樣化差異，公司建立了不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)采用項(xiàng)目制的方式開展工作。在客戶數(shù)量增加的情況下，為了更好地服務(wù)重要客戶，完成上級交辦的重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)，公司內(nèi)部加強(qiáng)了以戰(zhàn)略為指導(dǎo)的考核體系。但是在落地實(shí)施的過程中，遇到了部門協(xié)作不到位、戰(zhàn)略計(jì)劃無法落地等問題，在定目標(biāo)的時候各部門存在扯皮現(xiàn)象、過程中總是要求增加預(yù)算等，導(dǎo)致各部門都存在抱怨。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為定的目標(biāo)太高而預(yù)算太少，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為各部門的成本太高，超出年度預(yù)算，而戰(zhàn)略部門認(rèn)為各部門都在做簡單的、傳統(tǒng)的項(xiàng)目，對未來的戰(zhàn)略發(fā)展沒有支持和落地，而業(yè)務(wù)部門認(rèn)為沒有預(yù)算支持沒有辦法開展新的戰(zhàn)略項(xiàng)目。在這種情況下，公司每年因?yàn)榭己饲闆r反復(fù)扯皮。為了更好地支持未來發(fā)展，該公司的戰(zhàn)略部門希望借助專業(yè)第三方的力量，對目前的整體流程和問題進(jìn)行診斷，建立合理的戰(zhàn)略考核機(jī)制，解決目前的扯皮問題。經(jīng)過多輪選擇和競標(biāo)，常年從事人力資源咨詢的公司——華恒智信人力資源咨詢公司脫穎而出，雙方建立了合作關(guān)系?！粳F(xiàn)狀問題分析】在項(xiàng)目合作方式上，華恒智信人力資源咨詢公司提供了項(xiàng)目制、顧問制、指導(dǎo)制等模式，每種方式有相應(yīng)的工作側(cè)重以及成本不同。經(jīng)過前期溝通，由于本公司需要解決的問題覆蓋面較大、需要協(xié)調(diào)各個部門，因此采取項(xiàng)目制的方式開展合作。從項(xiàng)目制的角度出發(fā)，華恒智信建立了專業(yè)項(xiàng)目組，從前期調(diào)研、過程設(shè)計(jì)、匯報(bào)溝通、支持落地等方面進(jìn)行全面支持。在前期調(diào)研中，經(jīng)過對相關(guān)背景進(jìn)行了解，目前公司在內(nèi)部成立了戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)對團(tuán)隊(duì)的考核以及各部門工作目標(biāo)牽引、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算控制和資源配置、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推進(jìn)。經(jīng)過和各個部門負(fù)責(zé)人和骨干開展多次深入溝通，了解到本公司出現(xiàn)的各類問題，核心反映在以下三個方面：1、目前的整體考核流程不適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。目前的整體考核流程按照過去的績效考核的方式開展，在年初各部門上報(bào)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略部匯總后上報(bào)；彼此之間缺少溝通及協(xié)同。定下計(jì)劃后，各部門按照計(jì)劃執(zhí)行，過程中遇到例外情況可以進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整，年底進(jìn)行匯總評價，并對接獎金。過去這套方式執(zhí)行相對順利，因?yàn)樵诓块T上報(bào)后，由分管領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，按照歷史數(shù)據(jù)確定預(yù)算和目標(biāo)即可。經(jīng)過這幾年公司發(fā)展，上級集團(tuán)對本公司提出更高的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展要求，在此基礎(chǔ)上，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門后，提出了創(chuàng)新項(xiàng)目、項(xiàng)目收益新目標(biāo)等，各部門缺少完成這類新任務(wù)的積累和目標(biāo)評估。財(cái)務(wù)部和戰(zhàn)略部都對業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃提出更高要求。導(dǎo)致原有的流程多次出現(xiàn)踢皮球、反復(fù)修改、無法定稿的情況。2、考核整體流程中，各部門的協(xié)作不到位。目前各個部門都按照自己的計(jì)劃開展工作，財(cái)務(wù)部在制定計(jì)劃時不清楚其他部門的業(yè)務(wù)成本，戰(zhàn)略部在下達(dá)任務(wù)目標(biāo)時缺少成本方面的把控，業(yè)務(wù)部門在制定計(jì)劃時不清楚成本和目標(biāo)的要求。而在制定計(jì)劃后，各部門在執(zhí)行過程中出現(xiàn)變動，也往往會受到財(cái)務(wù)部的預(yù)算控制、戰(zhàn)略部的考核要求，各部門之間的溝通協(xié)作體現(xiàn)出偶然性、臨時性、反復(fù)性，經(jīng)常開會卻沒有結(jié)果。3、考核結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)有效對接，評價結(jié)果不準(zhǔn)確?？己四繕?biāo)定下來后，過程中總有變動。戰(zhàn)略牽頭部門沒有評價依據(jù)、財(cái)務(wù)缺少預(yù)算支持。如果每個部門都申請?zhí)厥馇闆r要求豁免或者增加預(yù)算，考核結(jié)果就失去了嚴(yán)謹(jǐn)性和合理性，所以戰(zhàn)略部門只好對所有部門都不允許臨時變動，但是項(xiàng)目的靈活性、客戶的多變性，導(dǎo)致最后考核結(jié)果出來后，實(shí)際上優(yōu)秀的部門得到的成績并不好，導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。這種結(jié)果不準(zhǔn)確的評價，無法用于對接獎金。因此在近幾年，考核結(jié)果僅僅作為年終獎金發(fā)放的參考，沒有真正發(fā)揮評價的價值和作用，而這又反過來導(dǎo)致大家不重視考核，很多目標(biāo)更難落地。【華恒智信解決方案】經(jīng)過與公司各部門溝通、實(shí)際了解整個流程中大家面臨的難點(diǎn)，項(xiàng)目組分析本次項(xiàng)目需要從以上三個方面入手，針對目前的實(shí)際問題，項(xiàng)目組提供了行業(yè)對標(biāo)方案，經(jīng)過多方探討，了解本單位的工作風(fēng)格和實(shí)際工作文化，提出了以下實(shí)施方案：1、重新梳理流程，建立戰(zhàn)略引導(dǎo)下的績效考核體系。在集團(tuán)對本公司提出更高的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，公司的戰(zhàn)略部門需要確立為牽頭部門，在整體流程的組織、協(xié)調(diào)、閉環(huán)管理等方面發(fā)揮更大作用。針對目前的新的戰(zhàn)略考核方式，項(xiàng)目組提出了新的戰(zhàn)略考核流程，重點(diǎn)對前期的目標(biāo)確定、中期的考核分析及溝通、年末的考核閉環(huán)分析進(jìn)行了完善。建立了“逐步分解、階段溝通、過程記錄、考官合格、結(jié)果反饋及改進(jìn)、提升運(yùn)行效益”的整體流程目標(biāo)。對于目標(biāo)設(shè)定階段，實(shí)現(xiàn)三次溝通協(xié)作的流程建設(shè)，通過信息的共享和溝通，制定考核計(jì)劃。2、從流程整體角度，建立各部門的協(xié)同機(jī)制。針對目前整體流程中的協(xié)作不足的問題，項(xiàng)目組支持建立了四種協(xié)同模式。包括業(yè)務(wù)協(xié)同、運(yùn)營協(xié)同、預(yù)算協(xié)同、管理協(xié)同。其中，業(yè)務(wù)協(xié)同重點(diǎn)對彼此相關(guān)、相似的產(chǎn)品和項(xiàng)目，使用共同的宣傳、服務(wù)、管理以及內(nèi)部組織，可以提高投入產(chǎn)出；運(yùn)營協(xié)同來源于對人員和資金更充分的利用、發(fā)展周期的同步性等方面；預(yù)算協(xié)同主要解決對資金、設(shè)備、公共產(chǎn)品等資源的共享機(jī)會。管理協(xié)同會幫助戰(zhàn)略部門在不同業(yè)務(wù)之間加強(qiáng)日常管理協(xié)同，包括在基礎(chǔ)管理活動和戰(zhàn)略創(chuàng)新活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。在過程中，引入質(zhì)詢會和信息化的方式提高效率。3、對不同的項(xiàng)目情況，建立考核對接方法。在通過以上流程梳理、協(xié)同模式建設(shè)后，為了保障整體流程的完整性、調(diào)動大家的積極性，并對工作形成促進(jìn)作用，需要對目前的考核結(jié)果加強(qiáng)對接。在對接改善工作上，一方面通過加強(qiáng)考核評價的準(zhǔn)確性和合理性，以確保有對接的基礎(chǔ)。另一方面，要對不同的情況，建立不同的對接方式。在原有的對接模式中，考核結(jié)果直接對接團(tuán)隊(duì)獎金，相對而言較為單一，而且對不同的團(tuán)隊(duì)、不同的項(xiàng)目缺少區(qū)分。項(xiàng)目組經(jīng)過調(diào)研，從促進(jìn)戰(zhàn)略落地、鼓勵各團(tuán)隊(duì)主動完成創(chuàng)新類項(xiàng)目的角度出發(fā)，提出分類獎勵。對于普通項(xiàng)目，按照不同目標(biāo)等級對接獎金；對于創(chuàng)新類項(xiàng)目，則可以對接榮譽(yù)表彰、獎金等方面實(shí)現(xiàn)多維度對接，從而加強(qiáng)引導(dǎo)?！救A恒智信總結(jié)】雖然很多公司都在實(shí)施考核體系，但在實(shí)際操作中，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的考核模式的公司是極少的。僅僅從分解目標(biāo)值的角度出發(fā)，并不能完全體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求。在新項(xiàng)目的開拓、團(tuán)隊(duì)能力提升、客戶滿意度提高、管理規(guī)范等角度的評價都需要考慮進(jìn)去。在落實(shí)這種戰(zhàn)略評估中，很多集團(tuán)公司都面臨著不同部門無法協(xié)同、信息不共享、流程不合理等問題，影響了公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和考核的合理性。對本公司來說，作為集團(tuán)下屬的二級公司，要承擔(dān)