培訓(xùn)資料：TPM課程

TPM課程顧問師：2TPM的定義追求生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率化(總合的效率化)的企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)為目標(biāo)。以往TPM的目標(biāo)，系強(qiáng)調(diào)“藉由改善人與設(shè)備的體質(zhì)，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì)”，但是現(xiàn)在則當(dāng)做“建立企業(yè)體質(zhì)”來表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是“追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限”，產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。3在已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)中，以設(shè)備全體生命周期為對象，追求零故障，防止損失發(fā)生。這是達(dá)成前一項(xiàng)TPM定義的手段和方法，事實(shí)上，這不僅指已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)而已，還包含構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)前的設(shè)計，及構(gòu)筑階段的設(shè)備生命周期全體，這些都是TPM活動的對象；其次，要使設(shè)備損失為零，并且須建立防范損失于未然的結(jié)構(gòu)，并表現(xiàn)于生產(chǎn)統(tǒng)中的“現(xiàn)場、現(xiàn)物”中，這是TPM的一大特色。4包含所有生產(chǎn)有關(guān)的部門，如開發(fā)、營業(yè)、管理、采購等。TPM原以生產(chǎn)部門為對象，現(xiàn)已推展到全公司各個部門，藉由工廠技術(shù)部門、管理部門、開發(fā)部門與營業(yè)部門等，以支持生產(chǎn)部門的效率化；換言之，就是非生產(chǎn)部門也應(yīng)該實(shí)施TPM活動。自經(jīng)營者至第一線從業(yè)人員全體參加。事實(shí)上，TPM是藉由相關(guān)活動來改變?nèi)说南敕ê托袆?，以使設(shè)備達(dá)到理想狀態(tài)，進(jìn)而改變企業(yè)體質(zhì)，若只靠企業(yè)部份人員的努力，勢必?zé)o法達(dá)成。5TPM的演進(jìn)過程B.M事后保養(yǎng)，Break-downMaintenancePvM預(yù)防保養(yǎng)，PreventivemaintenanceP.M生產(chǎn)保養(yǎng)，ProductiveMaintenanceC.M改良保養(yǎng)，CorrectiveMaintenanceM.P保養(yǎng)預(yù)防，MaintenancePreventiveTPM全員生產(chǎn)保養(yǎng)TotalProductiveMaintenancePdM預(yù)知保養(yǎng)PredictiveMaintenanceTPM全面生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)TotalProductiveManagementsystem6事后保養(yǎng)(Break-downMaintenance)指當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障后停止或性能顯著劣化才修理的保養(yǎng)方式，就好像人生了病才去看病一樣。實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理。突發(fā)修理是指突發(fā)的故障，故障后馬上修理；事后修理是指故障修理時，若有預(yù)備機(jī)，可以事后修理并處置。7預(yù)防保養(yǎng)(Preventivemaintenance)日本在1951年自美國引進(jìn)設(shè)備的預(yù)防保養(yǎng)，就如同人類健康預(yù)防醫(yī)學(xué)一樣，預(yù)防醫(yī)學(xué)可預(yù)防人類生病，而預(yù)防保養(yǎng)則可使設(shè)備不發(fā)生故障，進(jìn)而延長設(shè)備的使用年限。設(shè)備故障前的預(yù)防保養(yǎng)，是指依計劃實(shí)施點(diǎn)檢、調(diào)查，讓設(shè)備在故障輕微，甚至異常發(fā)生前即予以預(yù)防，包括設(shè)備的調(diào)整、清掃、修理等。若以實(shí)際作業(yè)來區(qū)分，則可分為定期和預(yù)知保養(yǎng)二類。通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng)：8日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。巡回點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門的點(diǎn)檢(約每月一次)。定期整備：調(diào)整、換油、零件交換等。預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。更新修理：劣化回復(fù)的修理。9保養(yǎng)成本保養(yǎng)頻次和項(xiàng)目保養(yǎng)成本示意圖10生產(chǎn)保養(yǎng)(簡稱P.M，1970)

ProductiveMaintenance是提高設(shè)備生產(chǎn)性最經(jīng)濟(jì)的保養(yǎng)方法，目的是使設(shè)備本體的成本、維持運(yùn)轉(zhuǎn)的保養(yǎng)費(fèi)用、及設(shè)備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業(yè)的生產(chǎn)力。生產(chǎn)保養(yǎng)所采用的方法有下列四種保養(yǎng)預(yù)防(maintenancepreventive,M.P)：將設(shè)備改善成易保養(yǎng)(easymaintenance)演進(jìn)到在開始就將設(shè)備設(shè)計成免保養(yǎng)(maintenancefree)11預(yù)防保養(yǎng)改良保養(yǎng)(correctivemaintenance，簡稱C.M)。針對設(shè)備本體改良，以提高信賴度及易維護(hù)性。事后保養(yǎng)。對設(shè)備的壽命周期進(jìn)行全面的保養(yǎng)預(yù)防后，再進(jìn)行預(yù)防保養(yǎng)，最后計劃性完成改良保養(yǎng)，這整個過程就是生產(chǎn)保養(yǎng)的最主要的觀念；亦即在促使設(shè)備由事后保養(yǎng)進(jìn)到預(yù)防保養(yǎng)、改良保養(yǎng)，然后達(dá)到免保養(yǎng)的境界，藉此來提高生產(chǎn)力。12保養(yǎng)預(yù)防預(yù)防保養(yǎng)改良保養(yǎng)事后保養(yǎng)生產(chǎn)保養(yǎng)示意圖13全員生產(chǎn)保養(yǎng)(簡稱TPM，1980前)以往的保養(yǎng)皆傾向于生產(chǎn)單位，但隨著時代的變遷，全面性與普及化的TPM趨勢已無可避免，這個觀念著重在各部門間橫、直向的溝通，合作連系成一異的系統(tǒng)。14預(yù)知保養(yǎng)設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)，演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng)，亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線，再由線演變?yōu)槿嫘?、連續(xù)、監(jiān)控。當(dāng)然，這也要拜科技進(jìn)步所賜。預(yù)知保養(yǎng)可說是預(yù)防保養(yǎng)的手法之一，是以計測機(jī)器把握設(shè)備的現(xiàn)狀，然后依實(shí)際需要再加以處置；主要是防止過去預(yù)防保養(yǎng)中定期保養(yǎng)所造成的過度保養(yǎng)(OverMaintenance)，期以最適修理周理的技術(shù)研究為主體，來推展最經(jīng)濟(jì)的PM。這些技術(shù)主題有振動、發(fā)熱、異常壓力、應(yīng)力、劣化、防銹、防蝕等。15預(yù)防保養(yǎng)日常保養(yǎng)巡回點(diǎn)檢定期整備預(yù)防修理更新修理過多$$$$分析振動發(fā)動異常壓力劣化防銹防蝕決定合適頻率節(jié)省成本預(yù)知保養(yǎng)示意圖16全面生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)(TotalProductiveManagementSystem,1990年后)近年由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境益趨嚴(yán)荷，因此，TPM已由傳統(tǒng)只注重生產(chǎn)單位的TotalProductiveMaintenance，慢慢地轉(zhuǎn)變?yōu)槊娴幕顒臃绞?，使得TPM不僅是追求設(shè)備的極限效率，而且要經(jīng)由此培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營環(huán)境的體質(zhì)。近二年也有人提倡，TPM是全面“預(yù)知管理體制”，即所謂的TotalPredictiveManagement，進(jìn)一步將面的改善拓展為整體性的預(yù)知管理，這個觀念是一種超越現(xiàn)狀、邁向全面、整體的經(jīng)營改革。17TPM的演進(jìn)TPM字義的演進(jìn)注重著眼點(diǎn)TotalProductiveMaintenance點(diǎn)的改善保養(yǎng)TotalProductiveManagement過程面的改善體質(zhì)強(qiáng)化TotalPredictiveMaintenance整體性的改革經(jīng)營改革18TPM活動的八大支柱TPM所要做的，是為了能快速達(dá)成甚至適當(dāng)?shù)某筋櫩偷男枨笏M(jìn)行的改善活動，而不是一種閉門造車，關(guān)在公司內(nèi)部進(jìn)行一連串與顧客需求無關(guān)的改善，因此這八大支柱所要進(jìn)行的內(nèi)容，基本上就是要回歸基本面去思考：有沒有更加快速響應(yīng)顧客的需求有沒有從改善的過程中創(chuàng)造出更多的價值有沒有消除很多無價值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運(yùn)用19八大支柱效率化的個別改善活動自主保養(yǎng)活動建立計劃保養(yǎng)體制品質(zhì)保養(yǎng)活動MP設(shè)計及初期管理活動建構(gòu)教育訓(xùn)練體系管理間接部門的效率安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理201效率化的個別改善活動阻礙企業(yè)成長的損失要素很多，在此舉一些例子來說明阻礙設(shè)備效率化的八大損失故障損失工程變換、調(diào)整損失刀具損失暖機(jī)損失小停止損失速度低下?lián)p失不良、修整損失停工損失21阻礙事務(wù)效率化的五大損失采購損失外包損失流程損失物流損失庫存損失阻礙人效率化的五大損失管理損失動作損失編成損失自動化置換損失測定損失22阻礙原單位利用效率化的三大損失成品率損失能源損失附屬材料損失其他損失其他損失尚包括納入檢檢不當(dāng)之損失、設(shè)備閑置損失、市場抱怨損失等等。消除這些損失，增進(jìn)企業(yè)反應(yīng)力、節(jié)省資源浪費(fèi)、創(chuàng)造價值，就是TPM所進(jìn)行的“個別改善”活動。232自主保養(yǎng)活動保養(yǎng)活動要有效果，不能光靠某一個部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設(shè)備操作人員必須接受基本加油、五感點(diǎn)檢、小修理的相關(guān)練，以提升設(shè)備操作人員的工作廣度及操作技能。使用設(shè)備了解設(shè)備維護(hù)設(shè)備愛護(hù)設(shè)備243建立計劃保養(yǎng)體制以五大步驟來建立完整的計劃保養(yǎng)體制日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。巡回點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門的點(diǎn)檢(約每月一次)。定期整備：調(diào)整、換油、零件交換等。預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。更新修理：劣化回復(fù)的修理。254質(zhì)量保養(yǎng)活動以ISO9000架構(gòu)基本的質(zhì)量系統(tǒng)，并深究4M與質(zhì)量的關(guān)聯(lián)，再透過設(shè)備與質(zhì)量的分析以有效生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。4MMATERIALMETHODMANMACHINE265MP設(shè)計及初期管理活動為有效降低設(shè)備生命周期成本，透過設(shè)備保養(yǎng)部門與生產(chǎn)部門的經(jīng)驗(yàn)回饋，開發(fā)出高信賴性、易保養(yǎng)(甚至免保養(yǎng))的設(shè)備，并使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)及早安定化。MP=ＭAINTANCEPREVENTIVE276建構(gòu)教育訓(xùn)練體系著眼于全公司經(jīng)營效率化為考慮，以階層別、機(jī)能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立，并建構(gòu)公司獨(dú)特之專業(yè)技能認(rèn)證制度，有效培育人才。征人→育人→用人→惜人→留人287管理間接部門的效率化以事務(wù)5S活動為基礎(chǔ)，結(jié)合“個別改善活動”，進(jìn)行效率化改善。后勤支援各項(xiàng)的油品各項(xiàng)的零件相應(yīng)的培訓(xùn)有效率298安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以ISO14000建構(gòu)基本的環(huán)境管理系統(tǒng)，并可參考BS8800(職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系)的內(nèi)容，將職安衛(wèi)結(jié)為一體進(jìn)行，使TPM追求的4S得以達(dá)成。CS:CUSTOMERSATISFACTIONES:EMPLOYEESATISFACTIONSS:SOCITYSATISFACTIONGS:GLOBOLSATISFACTION30故障的分類及損失結(jié)構(gòu)根據(jù)日本工業(yè)協(xié)會對故障的定義“所謂故障，即對象(系統(tǒng)、機(jī)器、零件等)喪失其規(guī)定的機(jī)能”，而規(guī)定的機(jī)能，系指對象應(yīng)達(dá)到最高效率的能力。31損失故障、停止損失小停、空轉(zhuǎn)損失換工程調(diào)整損失速度低下?lián)p失性能低下?lián)p失成品不良損失保養(yǎng)費(fèi)用損失人員過剩損失災(zāi)害發(fā)生損失故障致命故障長時間故障一般故障結(jié)果PQCDSM突發(fā)型P:Production生產(chǎn)Q:Quality質(zhì)量C:Cost成本D:Delivery交期S:Safety安全M:Morale士氣MTBF分析5~10分以上小停止5分以下小停止分析精度劣化磨耗、動搖腐蝕、變形溫度及音異作動不良污穢、塵埃原料附著漏氣、漏油機(jī)能低下型品質(zhì)低下型劣化型圖表二～２故障的分類及損失結(jié)構(gòu)MTBF分析M-Q分析32可靠度與故障對策減少故障、損失可以從人和設(shè)備二方面共同努力。機(jī)器設(shè)備可靠度和監(jiān)督者的人數(shù)及重要性成反比，亦即透過設(shè)備可靠度的提升，可以減少監(jiān)督人員的配置。所謂可靠度，指設(shè)備、機(jī)器、系統(tǒng)本來具有的條件，亦即在規(guī)定期間內(nèi)適當(dāng)達(dá)成要求機(jī)能的機(jī)率，通常機(jī)器的可靠度可分為五大類：33設(shè)計可靠度：指材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、強(qiáng)度等。制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。安裝可靠度：指設(shè)備安裝、配線配管的配置、試車調(diào)整等。運(yùn)轉(zhuǎn)操作可靠度：指操作條件、負(fù)載條件等。維護(hù)可靠度：指與維護(hù)質(zhì)量、精密度等有關(guān)之可靠度。為了維持這些可靠度，須針對設(shè)備基本條件加以整備及教育機(jī)器使用的方法。并對設(shè)備及保養(yǎng)的行動做解析。34故障對策結(jié)構(gòu)圖基本條件的整備設(shè)備清掃發(fā)生源防止對策鎖定防止松動對策加油保持加油處所的干凈改善加油方式設(shè)定清掃、加油基準(zhǔn)使用條件的遵守設(shè)定設(shè)計能力及負(fù)戴的界限值研究超負(fù)戴運(yùn)轉(zhuǎn)弱點(diǎn)對策設(shè)備操作方法的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)定與改善零組件、零件的使用條件設(shè)定與改善施工基準(zhǔn)安裝、配管、配線回轉(zhuǎn)振動部位的防塵、防水環(huán)境條件的整備塵埃、溫度、濕度、振動、沖擊劣化復(fù)原劣化的發(fā)現(xiàn)及預(yù)知共通組件的五感檢點(diǎn)及劣化部位的摘出設(shè)備固有項(xiàng)目的五感檢點(diǎn)及劣化部位的檢出日常檢點(diǎn)基準(zhǔn)的設(shè)定故障處所MTBF分析及壽命推定更換界限值的設(shè)定設(shè)定檢點(diǎn)、檢查、更換基準(zhǔn)檢討異常征兆的掌握方法檢討劣化預(yù)知的征兆及測定方法修理方法的設(shè)定分解、裝配、測定、更換方法的

基準(zhǔn)化使用零件的共通化工具器具的改善專用化從結(jié)構(gòu)方面改善容易修理的設(shè)備設(shè)定預(yù)備品的保管基準(zhǔn)弱點(diǎn)對策為延長壽命，提升強(qiáng)度的對策結(jié)構(gòu)、構(gòu)造材質(zhì)、形狀尺寸精密度組合精密度組合強(qiáng)度耐磨耗性耐腐蝕性表面精糙度容量…動作應(yīng)力的減輕對策緩沖超過應(yīng)力的設(shè)計操作失誤的防止操作失誤的原因分析操作盤的設(shè)計改善連結(jié)設(shè)置附加采用“愚巧法”的對策目視管理的實(shí)施操作、調(diào)整方法的基準(zhǔn)化修理失誤的防止修理失誤的原因容易導(dǎo)致失誤的零件形狀及組合方法的改善預(yù)備品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化、容易化對策（目視管理）人為失誤運(yùn)轉(zhuǎn)技能?運(yùn)轉(zhuǎn)?操作?

檢點(diǎn)、加油?更換?調(diào)整?發(fā)現(xiàn)異常征兆維護(hù)技能?檢點(diǎn)?檢查(測定)診斷?

修理?整備?故障排除?故障解析(V-3)(V-2)故障對策的五個重點(diǎn)項(xiàng)目(Ⅰ)(Ⅱ)(Ⅲ)(Ⅳ)(Ⅴ-1)35重點(diǎn)設(shè)備判定與故障損失衡量設(shè)備故障的時間長短會因生產(chǎn)特性、設(shè)備種類及大小而不同，機(jī)械組立工業(yè)的設(shè)備突發(fā)故障大多在一小時左右，若能詳細(xì)分析故障內(nèi)容，且有計劃地實(shí)施保養(yǎng)，實(shí)際上花費(fèi)在保養(yǎng)上的時可能只是突發(fā)故障處理時間的一半。根據(jù)保養(yǎng)人員的午餐時差，可實(shí)行午休保養(yǎng)。若有必要，因出勤時差而實(shí)施傍晚三小時計劃保養(yǎng)，如此可防止因保養(yǎng)人員過分勞累，無法充分保養(yǎng)，并避免設(shè)備因連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)故障。為了使PM活動更有效率及成果，必須在現(xiàn)今工廠所處的生產(chǎn)環(huán)境及有限人員、費(fèi)用中，訂出重點(diǎn)設(shè)備或生產(chǎn)線。，如何判定可參見后表。36TPM重點(diǎn)設(shè)備判定表單位審核設(shè)備名稱設(shè)備名稱設(shè)備名稱設(shè)備名稱設(shè)備名稱備注制表日期制表者財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號區(qū)分項(xiàng)目重要度系數(shù)α評價的因素評點(diǎn)β評分α×β評分α×β評分α×β評分α×β評分α×β生產(chǎn)上A故障發(fā)生停機(jī)損失之程度10.會影響到客戶3可以在庫量應(yīng)付2未停工,但生產(chǎn)力減低1B生為中故障發(fā)生之程度8.經(jīng)常發(fā)生故障之設(shè)備3每月15件以上沒有經(jīng)常性故障之設(shè)備1每月14件以下C備品更換之難易程度6.無法取得預(yù)備品3備品更換困難2備品更換容易1品質(zhì)上D每月不良率10.0.10%以上30.09%以下1E故障發(fā)生對產(chǎn)品質(zhì)量損害之程度8.質(zhì)量的回復(fù)需要長時間325hr以上質(zhì)量的回復(fù)需要短時間224hr以下故障與產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)1保養(yǎng)費(fèi)用上F故障修護(hù)費(fèi)用6.15萬元以上3低于15萬元23萬元以下1使用頻度上G開機(jī)使用時間8.48小時/周以上325~47小時/周224小時/周以下1設(shè)備成本上H購入價值8.150萬元以上3150萬元~20萬元2低于20萬元1工程必要性I在公司內(nèi)該設(shè)備占有數(shù)量8.公司內(nèi)唯一設(shè)備3可由其他設(shè)備取代2其性能可輕易由工人取代且不影響質(zhì)量1評分等數(shù)37設(shè)備總合效率的構(gòu)成設(shè)備總合效率=時間稼動率性能稼動率良品率停止時間的減少加工時間的短縮加工不良品的少XX生產(chǎn)計劃達(dá)成不良產(chǎn)品減少提高品質(zhì)降低成本嚴(yán)守交期災(zāi)害防止環(huán)境保全士氣提升要分析設(shè)備總合效率為何不高?？捎涩F(xiàn)場記錄設(shè)備不稼動時間表來分析38設(shè)備損失結(jié)構(gòu)分析圖設(shè)備損失結(jié)構(gòu)參考定義正常出勤時間停止時間休息時間影響設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之時間==〉人的休息時間。生產(chǎn)計劃規(guī)定的休息時間。管理對象外時間朝會（每日10分）、發(fā)表會、參加講習(xí)會、教育訓(xùn)練、消防演習(xí)、健康檢查、預(yù)防注射、盤點(diǎn)、試作、原動力設(shè)施之停止等引起設(shè)備之停止時間。計劃停止之時間計劃的保全、改良保養(yǎng)時間。TPM活動日，每日下班之清掃10分鐘。無負(fù)荷時間外注品或其他工程部品遲延納入所引起之待料。負(fù)荷時間停機(jī)時間故障突發(fā)故障引起之停止時間。換工程．調(diào)整自工程疏失停工模具、治工具之交換、調(diào)整、試加工之時間。自責(zé)項(xiàng)目中他「其他」所包含之時間。運(yùn)轉(zhuǎn)時間速度損失空轉(zhuǎn)．臨時停機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)時間－(加工數(shù)×C.T)速度低減設(shè)備基準(zhǔn)加工速度與實(shí)際加工速度之差。加工數(shù)×(實(shí)際C.T-基準(zhǔn)C.T)實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時間不良損失不良修整正常生產(chǎn)時作出不良品之時間。選別、修理不良品而致設(shè)備停止有效稼動之時間。暖機(jī)產(chǎn)率生產(chǎn)開始時，自故障小停止至回復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)時，條件之設(shè)定、試加工、試沖等制作不良品之時間。有效運(yùn)轉(zhuǎn)時間價值運(yùn)轉(zhuǎn)時間實(shí)際產(chǎn)生附加價值的時間。生產(chǎn)良品所花的時間。39設(shè)備總合效率表達(dá)式40時間稼動率：負(fù)荷時間與設(shè)備扣除停機(jī)后實(shí)際稼動時間之比率。性能稼動率：速度稼動率及實(shí)際稼動率之乘積良品率：實(shí)際制成之良品數(shù)量與加工數(shù)量之比，其中不良品數(shù)包含不良廢品及修補(bǔ)品。負(fù)荷時間：每天或每月設(shè)備必須稼動的總時間，亦即由設(shè)備的可操作時間中，扣除生產(chǎn)計劃的休息時間、保養(yǎng)時、日常管理必要的朝會時間或其他休息時間等。稼動時間：負(fù)荷時間扣除故障、準(zhǔn)備、刀具更換及其他更換時間。投入數(shù)量：良品數(shù)與不良品數(shù)的合計C.T.:CycleTime，為周期時間。41練習(xí)Ｙ公司生產(chǎn)機(jī)車，員工約2000人，有六個主力廠，其中Ｋ廠主要負(fù)責(zé)引擎蓋之成型，以供M廠之加工需求．Ｋ廠內(nèi)有員工30人，除正常班外，更有須采小夜班及假日加班方式來完成M廠之需求量，但長久下來，造成員工體力不堪負(fù)荷，因而人員的流動性相對增加．為了減低成本，若不有效解決這個問題，勢必影響該廠的經(jīng)營體質(zhì)．42練習(xí)Ｋ廠的陳廠長聽說TPM對于設(shè)備效率化幫助頗大，因此打算在Ｋ廠引進(jìn)TPM，以便改善這種困境．Ｋ廠的干部對于該廠的問題有下列的看法：陳廠長：「本廠生產(chǎn)的瓶頸在于800噸一號機(jī)，以目Ｍ廠的需求，每周須加四天的小夜班外，尚須假日加班，才能按時交貨．Ｋ廠上班時間每天是505分鐘，其中包括用餐及休息合計1小時，而在實(shí)際勤務(wù)的445分鐘內(nèi)，還包括朝會及檢查、清掃等20分鐘，因此生產(chǎn)線實(shí)際稼動的負(fù)荷時間為425分鐘．43練習(xí)且800噸一號機(jī)的理論周期時間為0.8分鐘，因此在正常稼動時間內(nèi)，每天應(yīng)該有531個產(chǎn)出，但實(shí)際上卻只有310個，經(jīng)實(shí)際測得周期時間為1.1分鐘，而每天變換工程及故障停機(jī)時間平均約70分鐘，其他尚有各種極短時間的設(shè)備停止稼動，每天約10次以上．」品管課張課長：「還好800噸一號機(jī)的制品質(zhì)量水平都能維持在不良率2%，否則縱使全力生產(chǎn)，也只是徒費(fèi)成本而已．」44練習(xí)根據(jù)以上資料，請回答下列問題：Ｋ廠之800噸一號機(jī)其設(shè)備總合率為多少？為了提高設(shè)備總合效率，應(yīng)朝哪些方面改善較具成效？如果Ｍ廠每日需求量為490個，設(shè)備總合效率至少應(yīng)提升至多少，才不必實(shí)施加班？45練習(xí)假設(shè)：A：一班之實(shí)勤時間＝B：一班之計劃休止時間＝C：一班之負(fù)荷時間＝A－B＝D：一班之停止損失時間＝E：一班之稼動時間＝C－D＝G：一班之生產(chǎn)量＝H：良品率＝I：理論周期時間＝J：實(shí)際周期時間＝46練習(xí)即：F：實(shí)際加工時間＝J×G＝T：時間稼動率＝E/C×100%＝M：速度稼動率＝I/J×100%＝N：純稼動率＝F/E×100%＝L：性能稼動率＝M×N×100＝設(shè)備綜合效率＝T×L×H×100＝47練習(xí)假設(shè)：A：一班之實(shí)勤時間＝505B：一班之計劃休止時間＝80C：一班之負(fù)荷時間＝A－B＝(505-80)＝425D：一班之停止損失時間＝70E：一班之稼動時間＝C－D＝355G：一班之生產(chǎn)量＝310H：良品率＝98%I：理論周期時間＝0.8J：實(shí)際周期時間＝1.148練習(xí)即：F：實(shí)際加工時間＝J×G＝1.1×310＝341T：時間稼動率＝E/C×100%＝355/425×100%＝83.5%M：速度稼動率＝I/J×100%＝0.8/1.1×100%＝72.7%N：純稼動率＝F/E×100%＝341/355×100%＝96.05%L：性能稼動率＝M×N×100＝72.7%×96.05%×100＝69.08%設(shè)備綜合效率＝T×L×H×100＝83.5%×69.8%×98%×100=57.1%49零故障的實(shí)施三大方向50MTBF(MeanTimeBetweenFailure平均失效時間)定義：指設(shè)備兩次故障間隔時間的平均值。用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)備可能的故障時間，在該日期前，預(yù)先做點(diǎn)檢或更換，如此，可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損，屬于計劃保養(yǎng)中的預(yù)防保養(yǎng)。MTBF=負(fù)荷時間／總故障件數(shù)。MTBF尚可做為預(yù)估某一期間的故障機(jī)率，以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù)，如下例：51MTBF練習(xí)某設(shè)備之A零件，故障率為0.02次／時，則其MTBF為1/0.02=50小時，若欲了解未來4小時的故障機(jī)率，可用下列公式來計算(r是故障率，t是時間)，所以未來4小時的概率如下：52MTTR(MeanTimeToRepair平均修復(fù)時間)定義：設(shè)備每次故障后至修復(fù)正常運(yùn)作所需時間的平均值。用意：評估修理技術(shù)能力及修理機(jī)動性是否良好，是衡量保養(yǎng)部門績效的一項(xiàng)參考指標(biāo)。MTTR=故障停止總時間／總故障件數(shù)53MTTR練習(xí)假設(shè)某公司近兩年的故障總時間及故障件數(shù)平均數(shù)據(jù)如下，試計算MTTR，并略作說明。月度19921~619927~1219931~619937~12故障總時數(shù)189419631632973故障件數(shù)308036023026245MTTR0.620.550.540.454MTBF分析MTBF分析之目的對于高頻度故障零件的重點(diǎn)對策及零件壽命延長的技術(shù)改良依據(jù)．零件壽命周期的推定及最適修理計劃之研究．有關(guān)點(diǎn)檢對象、項(xiàng)目的選定與點(diǎn)檢基準(zhǔn)的設(shè)定、改良．內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討．根據(jù)公司內(nèi)設(shè)備整備能力的評價，以設(shè)備別、作業(yè)種類別來決定其分擔(dān)修理質(zhì)量與設(shè)備效率之風(fēng)險，作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考．設(shè)定預(yù)備品基準(zhǔn)．機(jī)械、電氣零件的各常備項(xiàng)目及基本庫存數(shù)量，應(yīng)由MTBF的記錄分析來判斷，使其庫存達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的狀況．55MTBF分析作為選定修理整備方法改善重點(diǎn)之參考．為了提高設(shè)備稼動率，必須縮短設(shè)備停止的長時間修理作業(yè)及工程調(diào)整、變換的時間；因此，有必要對保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項(xiàng)目、優(yōu)先級的選定等基本情報，均須來自MTBF的分析記錄表．對設(shè)備對象設(shè)定預(yù)估時間標(biāo)準(zhǔn)，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時間標(biāo)準(zhǔn)的研究．修理整備預(yù)估時間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及保作業(yè)的選定，必須考慮設(shè)備保養(yǎng)重復(fù)頻度或標(biāo)準(zhǔn)時間值與實(shí)際保養(yǎng)時間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此MTBF分析表是必要的．56MTBF分析圖面整理及重新選定重點(diǎn)設(shè)備或零件之參考．MTBF分析記錄表所記錄的設(shè)備零件改良項(xiàng)目、或磨耗劣化等情報，以及設(shè)備圖面修正或預(yù)備制作等之整理，若能時常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易．運(yùn)轉(zhuǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、改訂及決定設(shè)備保養(yǎng)業(yè)務(wù)的責(zé)任分擔(dān)．提供設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計的技術(shù)數(shù)據(jù)．保養(yǎng)技術(shù)最重要的是以MTBF分析表為基礎(chǔ)，收集有關(guān)設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計的技術(shù)情報，以便提供設(shè)計部門在設(shè)計設(shè)備時參考．57MTBF分析MTBF分析之應(yīng)用對于保養(yǎng)部門而言，很難了解保養(yǎng)活動與制品質(zhì)量間的關(guān)聯(lián)性．例如，以故障修理而言，一般多以機(jī)能修復(fù)為重點(diǎn)，不會去確認(rèn)保養(yǎng)作業(yè)所達(dá)成產(chǎn)品的質(zhì)量改良情形．如何將產(chǎn)品質(zhì)量和保養(yǎng)活動相結(jié)合，是非常重要的，MTBF的分析表可作為參考性數(shù)據(jù)．PM著重以設(shè)備診斷技術(shù)為中心的預(yù)知保養(yǎng)，但其具體課題與結(jié)果是很難知道的；由MTBF表中，找出設(shè)備診斷技術(shù)開發(fā)的課題，為一有力的做法．58MTBF分析設(shè)備教育資料的制作：培育對設(shè)備熟悉、能力強(qiáng)的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為范本，未充分考慮自己公司、單位的問題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用MTBF分析，教育有關(guān)公司生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)、機(jī)能、弱點(diǎn)及注意事項(xiàng)，是較具體的做法．設(shè)備生命周期成本（lifeCycleCost；L.C.C）的把握及其研究資料：MTBF分析表，是以設(shè)備主為主體，經(jīng)長期而作成的一覽表；因此，由設(shè)備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費(fèi)用、預(yù)備品及損失的發(fā)生狀況，來掌握設(shè)備生命周期成本數(shù)據(jù)，是設(shè)備生涯管理的重要基礎(chǔ)．如上所言，MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動、管理和技術(shù)活動指針的原始情報，價值非常大．59MTBF分析MTBF分析表制作注意事項(xiàng)應(yīng)具一覽性，盡可能將相關(guān)資料整理在一張表上，不要散亂．將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關(guān)數(shù)據(jù)，應(yīng)以時間為序列來整理、記錄，如此會便于了解．可同時進(jìn)行保養(yǎng)的記錄與分析．多下點(diǎn)心思，在一張表內(nèi)整理多種情報；不僅將設(shè)備故障或保養(yǎng)情報記錄下，還可將質(zhì)量、安全、成本等情報整理成與制造、設(shè)計、技術(shù)相關(guān)的參考數(shù)據(jù)．經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理的重點(diǎn)．由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關(guān)系．60MTBF分析了解對策及對策實(shí)施后的效果．資料記入應(yīng)使任何人都可容易執(zhí)行．例如在一年設(shè)備稼移動期間會發(fā)生４次故障，則平均故障間隔時間為３個月．以下圖為例，可以推估每３個月將會發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點(diǎn)的分布狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設(shè)備部位及零件．故障故障故障故障故障一年61MTBF分析MTBF分析表制作五個步驟步驟一：決定要分析的設(shè)備對象－通常先選擇重點(diǎn)設(shè)備來記錄，亦有以類似設(shè)備群或針對設(shè)備某重點(diǎn)部位來記錄的．步驟二：故障數(shù)據(jù)的收集－以過去3～5年或至少30件以上的設(shè)備故障數(shù)據(jù)來分析．步驟三：故障MAP的繪制－將設(shè)備整體圖形繪出，利用步驟二之?dāng)?shù)據(jù)，標(biāo)示出故障部位，如下表．62數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)備保全數(shù)據(jù)設(shè)備名設(shè)備編號故障日期故障原因?qū)Σ邇?nèi)容繪出機(jī)器圖，而后標(biāo)示出重點(diǎn)部位故障MAP的繪制63MTBF分析步驟四：編制MTBF分析（如次頁所附）．分析表之內(nèi)容以能記入一年之?dāng)?shù)據(jù)為準(zhǔn)．將步驟三之內(nèi)容，以部位別、發(fā)生日期順序記入．盡可能以圖形方式或顏色別、記號記入，以增加易讀性．持續(xù)記錄至「設(shè)備突發(fā)故障至零」為止．步驟五：故障解析及對策的檢討．由MTBF分析分表來作故障原因解析及對策檢討．對策方法應(yīng)采用易懂、易做的方式，以切實(shí)執(zhí)行．64保養(yǎng)日期保養(yǎng)區(qū)分修理區(qū)分故障現(xiàn)象故障原因處理內(nèi)容實(shí)施人員修理時間NO

頻度部位12345678總件數(shù)總時數(shù)1235MTBF分析表設(shè)備名稱保養(yǎng)區(qū)分故障區(qū)分設(shè)備編號突發(fā)故障電氣類期間預(yù)防保養(yǎng)機(jī)械類改良保養(yǎng)65問題解決方法柏拉圖特性要因圖FTA不良XXX不良66最低保養(yǎng)成本模式分析欲追求設(shè)備零故障或提高設(shè)備性能效率，前述MTBF分析分析手法的運(yùn)用，是極重要的；另外尚可運(yùn)用最低保養(yǎng)成本模式分析，來確立定期保養(yǎng)制度，根據(jù)這種模式分析，判斷定期保養(yǎng)的最經(jīng)濟(jì)周期．以下介紹最低保養(yǎng)成本模式．設(shè)Ｍ＝同類機(jī)器的部數(shù)；

Ｋ1＝每部機(jī)器所需預(yù)防保養(yǎng)的成本；

Ｋ2＝每部機(jī)器損壞修理一次之平均成本；當(dāng)Ｋ2＞Ｋ1，表示需要預(yù)防保養(yǎng)，反之則否；67最低保養(yǎng)成本模式分析P1＝每部機(jī)器在一個月內(nèi)損壞之機(jī)率；Pj＝機(jī)器在j月內(nèi)損壞之機(jī)率；＝這些機(jī)器損壞間隔之預(yù)計期間;Fj＝第j月底機(jī)器損壞之次數(shù)；F1＝第1月底機(jī)器損壞之次數(shù)；TCn＝未實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)時每月共計修理成本；TCj＝每隔j月預(yù)防保養(yǎng)一次共計成本；TC1＝每月預(yù)防保養(yǎng)一次之合計成本．68最低保養(yǎng)成本模式分析…….…(1)F1=MP1…(第一個月失效臺數(shù))…………….……(2)TC1=K1M(保養(yǎng)費(fèi)用)+K2F1(維修費(fèi)用)=K1M+K2MP1…….(3)F2=M(P1+P2)+F1P1(第二個月的失效臺數(shù)+第一個月維修后再失效的臺數(shù))……………….......(4)TC2=K1M+K2F2=K1M+K2[M(P1+P2)+F1P1]……(5)Fj=M(P1+P2+…+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1……..(6)TCj=K1M+K2Fj……………….…..(7)69最低保養(yǎng)成本模式分析例如：M=50部機(jī)器，K1=10，K2=60，其機(jī)率分配如下：(a)保養(yǎng)后第j月12345(b)在j月內(nèi)損壞之機(jī)率，Pj0.130.080.120.300.37(a×b)0.130.160.541.361.8570最低保養(yǎng)成本模式分析由于每月預(yù)防保養(yǎng)之成本大于未施行預(yù)防保養(yǎng)之合計修正保養(yǎng)成本，故不宜每月預(yù)防保養(yǎng)一次，改成兩個月一次，則：TC2=K1M+K2[M(P1+P2)+MP1×P1]=10×50+60[50(0.13+0.08)+50×0.13×0.13=1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元）由上式得知，每2個月預(yù)防保養(yǎng)養(yǎng)一次最經(jīng)濟(jì)．71最低保養(yǎng)成本模式分析利用統(tǒng)計學(xué)上的等候理論(QueuingTheory)，故障時間的分布情形，可以算出最適當(dāng)?shù)念A(yù)防保養(yǎng)間隔時間．如果呈指數(shù)分布或有所謂的厄朗(Erlang)分布狀況存在時，則可以使用摩斯(PMMose)發(fā)展出來的公式．厄良分布狀況，其變異性低于指數(shù)分布．但是，不管如何，考慮保養(yǎng)成本及生產(chǎn)損失，選擇最低的總合成本來進(jìn)行保養(yǎng)工作，應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)的．下表為其概念圖．72數(shù)量生產(chǎn)損失保養(yǎng)成本總成本成本最小總合成本概念圖73Machine-Quality分析(M-Q分析)M-Q分析可說是一種高質(zhì)量、低成本的活動，它不只對設(shè)備精度與制品質(zhì)量作關(guān)連分析，而且對于計測機(jī)器、作業(yè)方法、原材料等要因與設(shè)備的關(guān)系性，及在質(zhì)量上的影響度加以分析．所以，欲對設(shè)備精度與產(chǎn)品質(zhì)量間的關(guān)連作分析，或?qū)τ嫓y機(jī)器、作業(yè)方法、原材料等要因與設(shè)備的關(guān)系性在質(zhì)量方面的影響度作分析時，M-Q分析法可予適用．下表乃是M-Q分析的概念圖．74M-Q分析不良現(xiàn)象的把握質(zhì)量特性值的決定各種與質(zhì)量有關(guān)的要因M-O-Q之關(guān)連作成管理指針、目標(biāo)重復(fù)分析問題點(diǎn)的把握重點(diǎn)的決定不良現(xiàn)象的把握質(zhì)量特性值的決定各種與質(zhì)量有關(guān)的要因精度點(diǎn)檢各條件的質(zhì)量與條件之關(guān)連各條件間之關(guān)連及M:Machine機(jī)器Ma:Material材料Q:Quality品質(zhì)O:Operation操作I:Instrument工具75Machine-Quality分析(M-Q分析)要求質(zhì)量特性及其工程要因(設(shè)備-Machine，人－Man，方法－Method，材料－Material)間的關(guān)系，可從事前質(zhì)量水平的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手，而M-Q分析法屬前者，因此可說是一種質(zhì)量的預(yù)防保養(yǎng)（Q-PvM)，作法與預(yù)防保養(yǎng)的觀念完全相同，著重在事前質(zhì)量的決定及避免質(zhì)量不良的發(fā)生，而一般QC手法則側(cè)重在不良發(fā)生后，根據(jù)其數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來分析解決問題，這點(diǎn)可從TPM與TQC之差異點(diǎn)來說明．TQC是從產(chǎn)生（Output）著手，避免不良再發(fā)生，TPM則強(qiáng)調(diào)從投入面（Input）著眼，期使不良不出現(xiàn)．事前的管制如愈周密，則事后的不良產(chǎn)生將減少，效率上得以大大提升，這點(diǎn)正是TPM受重視的主因，套名老話，就是「預(yù)防重于治療」。76Machine-Quality分析(M-Q分析)在質(zhì)量管理的概念里，基本上要建立的不是「以人的管理ManControl)」，而是「基于事實(shí)的管理(FaceControl)」的觀念，考慮相關(guān)原因，藉助各種統(tǒng)計手法，由事實(shí)數(shù)據(jù)中找出原因．統(tǒng)計品管的手法很多，基本上有：特性要因圖(CauseandEffectAnalysisChart)直方圖(Histogram)柏拉圖(ParetoDiagram)檢核表(CheckSheet)分層(Stratification)77Machine-Quality分析(M-Q分析)管制圖(ControlChart)推定、檢定(Estimation,TestingHypothesis)相關(guān)、回歸分析(CorrelationAnalysis,RegressionAnalysis)實(shí)驗(yàn)計劃法(DesignofExperiments)可靠度(Reliability)在解析原因時，應(yīng)善用這些基本分析手法，將相關(guān)原因找出，并予以擊破，這才是TPM活動的精神．78Machine-Quality分析(M-Q分析)M-Q分析對于提高制造人員對保養(yǎng)技術(shù)以及保養(yǎng)人員對質(zhì)量方面的理解非常有效，而且透過質(zhì)量和設(shè)備的關(guān)連性與活動結(jié)為一體，是非常重要的．79防呆裝置所謂防呆，是在質(zhì)量不良顯在化的前提下，防止作業(yè)者因不注意而造成作業(yè)上的錯誤，略舉幾個例子說明：若作業(yè)有誤失，則制品不會附著在治具上．物品不良，則機(jī)械不會加工．若作業(yè)有誤失，則機(jī)械不會加工．作業(yè)或作動疏失時，可自動修正，并繼續(xù)加工．前工程的不良可在后工程檢查出，并防止繼續(xù)作出不良品．前工程漏加工，后一工程就無法加工之措施．80防呆裝置防呆措施的方法很多，例如以顏色區(qū)分、燈號(Andon)顯示狀況、治具上裝設(shè)檢知器(Sensor)有異物時不作動、自動判定是否為不良品、遇不良品不作動等．基本上它具有二項(xiàng)主要功能：達(dá)到全數(shù)檢查的目的、異常時能立即回饋．一般防呆措施的改善需要對制品的機(jī)能、質(zhì)量與設(shè)備機(jī)能構(gòu)造具有深入了解，才能有效裝置防呆措施．TPM活動一開始就是把重點(diǎn)擺在這里，以培養(yǎng)對設(shè)備、治工具能力強(qiáng)的人才．各單位也將各種「防呆措施」整理成教育資料，使每個人都了解，這是現(xiàn)場中相當(dāng)重要的一環(huán)．81工業(yè)保安評價(P.S.E.)P.S.E的定義的內(nèi)涵工業(yè)保安評價(PlantSecurityEvaluation；P.S.E.)是將保安設(shè)備以廣義的系統(tǒng)來看待，而進(jìn)行重要性與信賴性的評價方法．其內(nèi)涵如下：保安設(shè)備不單指計裝設(shè)備，而是指防止災(zāi)害發(fā)生的所有手段，包括運(yùn)轉(zhuǎn)操作、backup機(jī)器、計裝機(jī)器、安全裝置等．包括保安設(shè)備的潛在問題，依據(jù)由異常發(fā)生到災(zāi)害發(fā)生所有過程的假想，由各種觀念進(jìn)行定量的評價．82工業(yè)保安評價(P.S.E.)由評價結(jié)果所得到的改善案，須反應(yīng)到次期設(shè)備規(guī)劃及其他類似工程的保養(yǎng)上．將評價的過程與結(jié)果活用于設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)上、保養(yǎng)員的實(shí)際教育上．對于需要高技術(shù)的問題，可作為設(shè)備診斷技術(shù)的研究課題，并做記錄；另外，對于機(jī)械設(shè)備結(jié)構(gòu)故障的解析研究，也可做為研究課題．83工業(yè)保安評價(P.S.E.)P.S.E.展開步驟步驟１：檢討對象選定的方法工廠內(nèi)各種保安設(shè)備，從災(zāi)害的程度來看，其重要性與信賴性并不一樣，因此可由設(shè)備日常運(yùn)轉(zhuǎn)、保養(yǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)、其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和其他工廠的事故等數(shù)據(jù)，選定不安定的設(shè)備為對象．選定的順序?yàn)椋簩⒐S內(nèi)的成員分成幾個小組，由該小組選定加以檢討的設(shè)備對象，再決定設(shè)備著眼的次系統(tǒng)，并提出所要達(dá)成的目標(biāo)．84工業(yè)保安評價(P.S.E.)步驟2：信賴度評價的方法災(zāi)害要因的分析：徹底列舉出選定檢討設(shè)備對象的故障原因，并整理異常原因發(fā)生的關(guān)連表．故障影響度的評價：各故障要素可由下列三點(diǎn)作檢討評價，并整理故障影響的個別分析表及故障影響度評價表．異常發(fā)生型態(tài)－機(jī)器故障的頻度、預(yù)測發(fā)生的可能性及點(diǎn)檢的有效性．補(bǔ)充強(qiáng)度－機(jī)器故障或操作異常時，有無其他可替代的機(jī)器．使命影響度－從機(jī)器故障到操作異常的災(zāi)害發(fā)生所需時間、發(fā)生時的危險性及修復(fù)的難易度．85工業(yè)保安評價(P.S.E.)根據(jù)以上各點(diǎn)進(jìn)行評價采點(diǎn)，當(dāng)點(diǎn)數(shù)超過某一水平時，應(yīng)將問題點(diǎn)明確化，作為一個保護(hù)系統(tǒng)信賴度評價的對象．保護(hù)系統(tǒng)的信賴度評價保護(hù)系統(tǒng)要考慮下列四個系統(tǒng)：前兆系統(tǒng)－由前兆的發(fā)現(xiàn)將運(yùn)轉(zhuǎn)操作恢復(fù)到正常狀況或?qū)C(jī)器停止．注目系統(tǒng)－在前兆系統(tǒng)操作無效的情況下，可對異常加以檢知，并使機(jī)器運(yùn)作停止于前兆系統(tǒng)．回饋系統(tǒng)－注目系統(tǒng)的動作失效時，若檢知異常時，可使機(jī)器運(yùn)作停止于注目系統(tǒng)．安全裝置－當(dāng)回饋系統(tǒng)失效無法作動時，為防止災(zāi)害發(fā)生之安全性裝置．86工業(yè)保安評價(P.S.E.)評價時可以下面三個觀點(diǎn)來進(jìn)行，并作成保護(hù)系統(tǒng)的評價表機(jī)能有效性－動作的信賴性、手段的有效性及安全裝置的有效性．點(diǎn)檢有效性－點(diǎn)檢的時間確實(shí)性．使用環(huán)境－熱、振動、腐蝕性等場合．總合評價－將故障影響度的評價及保護(hù)系統(tǒng)的信賴度評價作總合分析整理，并以故障影響度最高及保護(hù)系統(tǒng)信賴性最低等幾個項(xiàng)目，作成細(xì)目分析表，將這些項(xiàng)目列為改善的首要重點(diǎn)，進(jìn)行總合評價討論，并應(yīng)盡可能邀集具有專門知識經(jīng)驗(yàn)的人員參與討論．87設(shè)備生命周期成本(L.C.C.)定義（LifeCycleCost，生命周期成本），指自設(shè)備（機(jī)械裝置、型、治具、建物等有形固定資產(chǎn)）的企劃設(shè)計起至設(shè)備報廢為止所花之費(fèi)用總合，稱為生命周期成本．測定通常L.C.C.分成取得成本及維持成本二方面，在取得成本方面，包括研究開發(fā)費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、制作費(fèi)、試運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)；而維持成本，則包括運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、支持費(fèi)、報廢費(fèi)．在計算上，概略可依：L.C.C.=取得成本＋維持成本88設(shè)備生命周期成本(L.C.C.)應(yīng)用分析L.C.C.之測定，最主要是希望能從這個計算資料中，選出最經(jīng)濟(jì)的設(shè)備投資案；也就是說，購置設(shè)備時，取得成本的高低并不是購買的唯一考慮因素，將未來的維持成本列入重要考慮范圍，才是明智之舉．例如：甲設(shè)備之取得成本為6000萬元，乙設(shè)備之取得成本為5600萬元，但乙設(shè)備之維持成本高出甲設(shè)備700萬元，甲設(shè)備之L.C.C.與乙設(shè)備之L.C.C.差仍為負(fù)值，因此長遠(yuǎn)來看，購置甲設(shè)備仍是較有利的選擇．89目視管理定義及目的目視管理乃利用可視化的方式，讓大家能夠用眼睛看就知道是怎么一回事、該如何處理．因此，簡單的說，用眼睛看了就知道如何來管理，就可稱為目視管理．基本上，目視管理有以下的作用：減少因語言或文字傳播所引發(fā)的誤解．代替繁瑣的說明．易建立共識．如果用在工作的管理上，可以有效傳達(dá)工作上相關(guān)的訊息．90目視管理使用時機(jī)在TPM的活動過程中，采用目視管理的例子非常多，而且目視管理可以說是整個TPM活動中非常主要的工具之一，因此若能善用目視管理，則TPM可說成功一半了．茲舉一些較常應(yīng)用的場合供讀者參考，希望透過這種方式，能引導(dǎo)讀者去思考如何好好應(yīng)用．91目視管理5S整理活動中的紅牌作戰(zhàn)．5S整頓活動中的定位符號．5S清掃活動及自主保養(yǎng)初期清掃活動中的問題點(diǎn)標(biāo)示牌．5S清潔活動及自主保養(yǎng)問題點(diǎn)對策活動中的改善點(diǎn)標(biāo)示．標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，OnePointLesson、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)之標(biāo)示、點(diǎn)檢基準(zhǔn)書、點(diǎn)檢個所等．看板管理目視管理基本的理念是希望透過目視化的方式來達(dá)成管理的目的．92目視管理在某些企業(yè)進(jìn)行企業(yè)改造的手法上，應(yīng)用所謂的「走動營銷」、「走動管理」，都是典型目視管理的應(yīng)用．例如臺灣銀行的走動營銷，是由高高在上的高級主管放下身段，走出銀行的營業(yè)大廳，走進(jìn)客戶的辦公室，主動了解客戶的需求，而每一營業(yè)單位的經(jīng)理或副理級主管，以身作則，親自示范這項(xiàng)走動營銷的經(jīng)營策略，帶領(lǐng)同仁對企業(yè)改造運(yùn)動，有更深刻的認(rèn)識．而「用眼睛看」、「勤走動」以發(fā)揮Check的機(jī)能，并從Check的過程中來發(fā)現(xiàn)問題，并立即予以教導(dǎo)，這便是目視管理典型的應(yīng)用例．93ONEPOINTLESSON主題：編號制定日期圖示：內(nèi)容說明：教育記錄制作部門制作者94TPM推行的十三個步驟經(jīng)營層的決定導(dǎo)入幕僚人員的設(shè)置TPM的導(dǎo)入教育基本方針與目標(biāo)的設(shè)定建立TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)展開TPM的基本計劃擬訂TPM推行大會效率化的個別改善建立自主養(yǎng)護(hù)體制建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制提升操作、保養(yǎng)技術(shù)的訓(xùn)練設(shè)備初期管理體制的建立TPM完全體施與水準(zhǔn)之提升95STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入運(yùn)行時間：30天主要成員：經(jīng)營者、經(jīng)理以上人員重點(diǎn)工作(一)：分析目前企業(yè)中面臨的各種問題．目的：對企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認(rèn)識，并由此判斷TPM活動在企業(yè)中進(jìn)行的方向．參考形式：可用次頁之TPM的活動導(dǎo)入背景分析，來進(jìn)行分析．96整體經(jīng)營環(huán)境分析市場對Q.C.D的要求日益提升市場報怨數(shù)0的質(zhì)量要求價格的競爭激烈縮短交期并嚴(yán)格遵守交期企業(yè)狀況分析多年來處于接受訂單生產(chǎn)的情況對于自己開發(fā)的能力缺乏自信問題點(diǎn)開發(fā)及設(shè)備之技術(shù)能力差人工成本提高工場環(huán)境欠佳(濕油、漏水情況多)問題解決仍處于事后對策的水準(zhǔn)TPM基本方針以質(zhì)量不良的極度低減，確保顧客的信賴度日益提升以全員參與的PM活動，確保人及設(shè)備達(dá)到零缺失的水準(zhǔn)間接部門的管理效率化重點(diǎn)項(xiàng)目降低庫存提升設(shè)備總合效率多能工之培育建立安全舒適工作場所重點(diǎn)目標(biāo)庫存金額降低30%設(shè)備總合效率85%以上生產(chǎn)性提升50%休業(yè)災(zāi)害0件97STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入工作內(nèi)容：一般可概分為內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境兩方面．內(nèi)部環(huán)境分析：在于了解公司的能力，藉以具體評估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營策略及預(yù)期導(dǎo)入TPM活動后所能達(dá)到的目標(biāo)，有關(guān)分項(xiàng)可綜列成以下各項(xiàng)財務(wù)構(gòu)面本益比利潤對銷售收入的比率銷售收入對凈資產(chǎn)的比率直接成本和間接費(fèi)用財務(wù)商譽(yù)(投資人、政府、往來銀行)98STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入營銷構(gòu)面市場相對占有率價格競爭力產(chǎn)品營銷范圍產(chǎn)品質(zhì)量(顧客抱怨件數(shù))對顧客及市場的了解程度對客戶的服務(wù)質(zhì)量同業(yè)競爭構(gòu)面年度企業(yè)排名形象地位價格地位科技地位營銷地位在業(yè)界及顧客中的商譽(yù)99STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入研究發(fā)展構(gòu)面產(chǎn)品開發(fā)的能力創(chuàng)新的能力制造構(gòu)面生產(chǎn)力設(shè)備總合效率設(shè)備及廠房現(xiàn)代化的程度品質(zhì)交期規(guī)劃及排程的效能配銷構(gòu)面配銷管道的好壞及數(shù)量的多寡配銷的成本與經(jīng)銷廠商的關(guān)系經(jīng)銷廠商的關(guān)系服務(wù)客戶的水平行政構(gòu)面使用科技設(shè)備處理事務(wù)的程度資訊傳達(dá)的能力行政成本100STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入管理階層構(gòu)面管理階層的素質(zhì)管理階層的士氣管理階層的流動率可培育為管理人員的人才數(shù)目員工構(gòu)面流動率士氣專業(yè)知識及技術(shù)水準(zhǔn)目前能力可適應(yīng)未來趨勢的人才數(shù)目未來培育的難易度勞資關(guān)系101STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入外部環(huán)境的分析：在于評估企業(yè)所面臨的風(fēng)險及機(jī)會，可分成四項(xiàng)進(jìn)行：競爭構(gòu)面未來整個市場的成長空間同業(yè)的競爭策略對本公司影響程度新競爭對手對公司的影響社會趨勢構(gòu)面支出習(xí)慣生活型態(tài)消費(fèi)意識人口投入本產(chǎn)業(yè)之人口變化102STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)趨勢構(gòu)面融資利率國民生產(chǎn)毛額失業(yè)率一般薪資水平貿(mào)易收支通貨膨脹率政治趨勢構(gòu)面稅捐產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策貿(mào)易對象及貿(mào)易額限制環(huán)境保護(hù)政策員工雇用政策質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的限定進(jìn)口材料的比例限制外匯管制及關(guān)稅公共的支出103STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入重點(diǎn)工作(二)：建立TPM活動組織．目的：成立TPM活動組織，將全體人員納入，以有組織、有系統(tǒng)地推行TPM活動．參考形式：有關(guān)推行TPM的活動組織形式，可如次頁所附之圖。104TPM的組織105STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入工作內(nèi)容：建立TPM活動組織的基本原則，可分述如此應(yīng)包含企業(yè)各部門．應(yīng)包含組織各階層成員．各階層間應(yīng)有水平聯(lián)系的架構(gòu)．高階人員不應(yīng)只是掛名，須實(shí)際參與推動工作．TPM的組織應(yīng)與現(xiàn)行各種活動及制度結(jié)合，不宜另立別支，以免造成混淆及權(quán)責(zé)不清．建議采用委員會組織的架構(gòu)及矩陣式組織．106SETP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入組織本身的架構(gòu)并非是目的，而是達(dá)成TPM活動目的的方法；因此，它可能不是一個永久性的安排，而是某一期間的組織結(jié)構(gòu)，或許也可能因?yàn)榕判谐尚Р诲e，而成為常設(shè)部門．這個組織兼具委員會組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)，并有TPM獨(dú)特的循環(huán)式組織階層結(jié)構(gòu)．107SETP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入重點(diǎn)工作(三)：管理職以上干部人員的宣誓大會，儀式宜隆重簡單．百人以下的企業(yè)以全員宣誓為佳．目的：使全員有一股清新的氣息與沖勁，更確實(shí)了解此活動不僅意義重大，且勢在必行．108STEP2初期幕僚人員的設(shè)置運(yùn)行時間：6個月主要成員：由熟悉企業(yè)及部門內(nèi)部事務(wù)之相關(guān)員中篩選．設(shè)置用意：目的：籌劃導(dǎo)入初期準(zhǔn)備工作．藉由初期準(zhǔn)備工作，學(xué)習(xí)TPM推行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，作為將來各部門推動的主導(dǎo)．109STEP2初期幕僚人員的設(shè)置原則：本階段企業(yè)內(nèi)部基于人事及業(yè)務(wù)量的考慮，無須成立專責(zé)推動部門；建議采用跨部門方式，由各部門推派一名人員參與初期準(zhǔn)備工作，初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務(wù)之分配，比例以3:7為宜．在第五步驟建立TPM推展機(jī)構(gòu)時，可由這些兼任的幕僚人員中選擇合乎條件者，職司日后專責(zé)推TPM之責(zé)．110STEP2初期幕僚人員的設(shè)置工作重點(diǎn)：熟讀TPM相關(guān)資料、書籍．制作文宣、海報．配合第四步驟，研討適合企業(yè)本身推行TPM活動的評價項(xiàng)目．(例如5S檢查表)配合第三步驟的實(shí)施，編訂全員教育用手冊及資料．111NO對象第三基準(zhǔn)診斷項(xiàng)目評價第四基準(zhǔn)診斷項(xiàng)目評價問題點(diǎn)及意見OXOX1職場5S推進(jìn)體制職場進(jìn)行計劃表中，有全員參加的計劃及每位成員的任務(wù)分擔(dān)已找到現(xiàn)場問題，且有問題對策計劃，并已有30%完成2設(shè)備單體的清掃外圍附屬機(jī)器已清掃機(jī)器上無異物、油污，又其管線、接頭都無異狀有定期的清掃、點(diǎn)檢計劃，并已根據(jù)計劃內(nèi)容實(shí)施無部機(jī)器或LINE都需要有計劃112STEP2初期幕僚人員的設(shè)置評價內(nèi)容制訂原則：配合目前企業(yè)體質(zhì)及目標(biāo)走向．依部門、單位性質(zhì)不同，須有內(nèi)容上之差異．評價內(nèi)容須能反映單位業(yè)務(wù)機(jī)能．評價內(nèi)容盡可能量化或具體化．評價內(nèi)容須隨著TPM活動實(shí)施過程的實(shí)際需求而變更，遇有不適宜者應(yīng)加以修正(配合第五步驟)．評價內(nèi)容應(yīng)具階段性，且循序漸進(jìn)．成敗關(guān)鍵：評價內(nèi)容之可行性．113STEP3TPM的導(dǎo)入教育運(yùn)行時間：4個月執(zhí)行機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目活動推廣部門(人事、企劃部門或TPM推行委會員之本部事務(wù)局)．重點(diǎn)工作：管理職以上干部之基礎(chǔ)概念介紹．課程綱要如下：參考次頁所附。114管理職基礎(chǔ)概念教育課程教育項(xiàng)目時數(shù)目標(biāo)1.TPM思想教育8小時正確TPM概念之建立、進(jìn)行方法之理解及動機(jī)之養(yǎng)成．2.5S概念教育2小時5S推進(jìn)方法及其內(nèi)涵之理解．3.自主保全教育4小時自主保全推進(jìn)方法及其內(nèi)涵之理解.4.TPM推進(jìn)教育8小時部門別實(shí)施TPM活動之課題及計劃擬定.115STEP3TPM的導(dǎo)入教育幕僚人員進(jìn)階教育．課程綱要如下：參考參考TPM各類相關(guān)書籍．企劃能力、問題分析解決能力之培養(yǎng)．原則初期內(nèi)部若無適合師資，可聘請外部講師授課．在外部師資授課期間，務(wù)須趁機(jī)建立內(nèi)部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸于起點(diǎn)．這個原則在整個推動過程中極為重要，很多企業(yè)實(shí)施TPM無法持續(xù)的關(guān)鍵即在此．116STEP3TPM的導(dǎo)入教育內(nèi)部師資群可概分兩大類：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或TPM幕僚機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任；另一種是技術(shù)類，需挑選專門技術(shù)人員擔(dān)任，一般這種技術(shù)類的師資，可聘請公司服務(wù)已達(dá)退休年限，但未達(dá)退休年齡者擔(dān)任．每次教育訓(xùn)練結(jié)束后，一定要有成果考核．成敗關(guān)鍵：師資群之建立．117STEP4基本方針與目標(biāo)的設(shè)定運(yùn)行時間：3個月執(zhí)行成員：經(jīng)營者與經(jīng)理級以上人員執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推行委員會之本部委員會．目標(biāo)方針設(shè)定原則：宜與導(dǎo)入背景結(jié)合．應(yīng)配合方針管理．目標(biāo)值的設(shè)定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項(xiàng)目而訂定．118STEP4基本方針與目標(biāo)的設(shè)定須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài)．目標(biāo)設(shè)定值須是可行的．目標(biāo)設(shè)定的理由必須具有說服力．目前管理的狀態(tài)值及目標(biāo)的設(shè)定值須使全員了解，督導(dǎo)級以上人員須透徹了解設(shè)定的基礎(chǔ)背景．?dāng)M訂年度展開策略及目標(biāo)設(shè)定．如次頁所附成敗關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀值的把握．119企業(yè)經(jīng)營理念與方針長期經(jīng)營目標(biāo)長期經(jīng)營策略本年度目標(biāo)附加價值生產(chǎn)性提升15%勞動生產(chǎn)性庫存金額減少15%設(shè)備總合效率78%提案件數(shù)每人2件現(xiàn)狀問題點(diǎn)TPM基本方針基本方針與年度策略展開說明120STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)運(yùn)行時間：至取得TPM最高榮譽(yù)PM獎．設(shè)置原則：完整的專責(zé)推展機(jī)構(gòu)配置人員不宜少于四名．主管一名：此處主管，是指職位高且有能力擔(dān)任各部門溝通、協(xié)調(diào)工作者，可考慮由經(jīng)理級以上主管擔(dān)任．有現(xiàn)場實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)作熟悉者一名：以使計劃擬定時，不脫離實(shí)際作業(yè)狀況．具企劃力、思考力、改善力者一至三名：用以擬定推動問題點(diǎn)之解決方案及活動活性化之企劃案，宜選擇具責(zé)任感、對工作有熱誠者擔(dān)任．121STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)事務(wù)助理一名：負(fù)責(zé)企劃案之完稿、文宣制作，及處理一般行政事務(wù)．千人以下之企業(yè)，其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那么繁雜，配置人員可酌量減少．初期推動事務(wù)較繁雜，可以委托第二步驟負(fù)責(zé)人員協(xié)助完成，一來理念可以延續(xù)，二來可縮短部門溝通距離，有助企劃人員提供較佳之解決問題方案．122STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)如果是全公司同時展開，則本部事務(wù)局之人員可酌量減少，并將各部門之重點(diǎn)工作交由各部門事務(wù)局人員負(fù)責(zé)．此點(diǎn)另須視推行時期不同，而有所調(diào)整；一般而言，申請PM獎的前兩年，工作量會增加二至三倍，若事務(wù)局人員尚須主持各類活動之實(shí)施成果審查會，則上述人員應(yīng)酌量增加．123STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)工作重點(diǎn)：每月至少召開一次TPM推行委員會之本部委員會會議．在TPM推行初期三至五個月，宜每周召開會議一次，檢討各部門實(shí)施方針及討論評價項(xiàng)目、內(nèi)容，本項(xiàng)工作亦可交由部門事務(wù)局?jǐn)M訂．待各部門正式展開活動后，可改為每召開一次會議，討論實(shí)施狀況，并確認(rèn)實(shí)施問題點(diǎn)之對策企劃案．掌握各部門實(shí)施狀況之?dāng)?shù)據(jù)．124STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)協(xié)助推動單位解決推動時的問題點(diǎn)．但必須體認(rèn)協(xié)助不是代勞，如果事務(wù)局總是親自去解決問題，不但工作量無法負(fù)荷，且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性，對TPM活動推行而言，是極不良的影響．根據(jù)推行TPM活動各階段的需求，規(guī)劃教育訓(xùn)練，并準(zhǔn)備相關(guān)的教育資料．運(yùn)用各種手法，增進(jìn)企業(yè)人員對實(shí)施TPM之意識．在此要特別強(qiáng)調(diào)，事務(wù)局的主要工作在于協(xié)調(diào)溝通，提供企劃案，而不在于執(zhí)行，這種認(rèn)知一定要確立，否則將造成事務(wù)局機(jī)能不彰．成敗關(guān)鍵：人員之配置及選擇．125STEP6擬訂TPM展開的基本計劃執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)計劃擬訂原則：依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導(dǎo)入TPM活動的順序．雖然各部門同時展開活動是最理解的，但若企業(yè)背景不允許，階段性導(dǎo)入亦無不可．分階段導(dǎo)入時，應(yīng)考慮與生產(chǎn)關(guān)系最密切之部門優(yōu)先實(shí)施．雖然，TPM活動以階段性方式導(dǎo)入，但有關(guān)第三步驟之TPM導(dǎo)入教育仍應(yīng)普遍在各部門展開教育訓(xùn)練，以培養(yǎng)全員實(shí)施意識．126STEP6擬訂TPM展開的基本計劃根據(jù)經(jīng)營方針并配合企業(yè)各制度及活動，擬訂三～六年之實(shí)施計劃．計劃內(nèi)容宜簡單具體．計劃內(nèi)容最好能從導(dǎo)入起至挑戰(zhàn)PM獎之全程考慮．計劃表作成之順序，通常是先制訂全公司之主計劃，表然后各部門依主計劃表擬訂部門別計劃表，各課、組再依所屬部門之計劃架構(gòu)作成細(xì)部實(shí)施計劃．部門別及課、組的計劃，應(yīng)由部門主管依部門特性，負(fù)起擬定計劃及追蹤進(jìn)度的責(zé)任．127企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)TPM展開主計劃表TPM活動推行計劃表例部門中期目標(biāo)提案改善件數(shù)提升至平均每人5件人員由84人精簡為71………………部門目標(biāo)主計劃表項(xiàng)目目標(biāo)提案改善件數(shù)每人3件人員精簡84降為78人單位別目標(biāo)提案件數(shù)每人每月3件人員由18人精簡為14128STEP6擬訂TPM展開的基本計劃計劃書內(nèi)容務(wù)必依實(shí)際推行情況作適度修正．對于未能照進(jìn)度實(shí)施之原因，一定要找出對策．在每月召開的會議中，一定要依照進(jìn)度表的實(shí)施狀況，作完整的分析報告．成敗關(guān)鍵：計劃的展開應(yīng)具體可行并具有自上而下的連貫性．129STEP7舉辦TPM的推行(Kickoff)大會運(yùn)行時間：2天．執(zhí)行機(jī)構(gòu)：TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)．主要工作：工作重點(diǎn)上述各步驟完成「準(zhǔn)備」后，即可正式開始籌備本項(xiàng)作業(yè)．本大會最好亦能邀請第三方(衛(wèi)星廠商)列席，以便使企業(yè)追求體質(zhì)改善的決心傳達(dá)至與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的每個關(guān)系者上，這樣對雙方營運(yùn)皆有莫大幫助．在大會中最好列舉其他公司實(shí)施TPM活動的成果及活動實(shí)例，以強(qiáng)化員工實(shí)施之意識．130STEP7舉辦TPM的推行(Kickoff)大會各部門主管及經(jīng)營者應(yīng)在會中強(qiáng)調(diào)其貫徹之決心．大會主要報告內(nèi)容為TPM活動實(shí)施方針及各部門推行TPM的計劃，各部門計劃應(yīng)由各部門主管(即為TPM推行委員的最高主管)注意事項(xiàng)干部應(yīng)對第六步驟所擬訂之計劃充分理解，并對即日起應(yīng)做的事項(xiàng)作有系統(tǒng)的規(guī)劃．最高主管、經(jīng)營者務(wù)必親自出席，以表明施行之決心．各培門之計劃應(yīng)由該部門最高主管親自報告，絕不能由他人代勞．131STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善運(yùn)行時間：自正式導(dǎo)入TPM活動即開始實(shí)施，并形成制度，長期推動．執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門．重點(diǎn)工作(一)：選定示范單位及示范設(shè)備.即使是全公司各部門同時導(dǎo)入TPM，根據(jù)推行經(jīng)驗(yàn)，選定特定部門、設(shè)備作示范單位或示范設(shè)備，如此可增強(qiáng)各部門實(shí)施的意愿．132STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善選定原則為：主管工作態(tài)度積極，對實(shí)施TPM有強(qiáng)烈意愿者．能在實(shí)施六個月后，就明顯看出其改善效果者．屬于新的、重要的或自動化程度高的設(shè)備(技術(shù)力提升之考慮)．故障率、不良率較高之重點(diǎn)設(shè)備．以六大損失為根本，每種示范設(shè)備各選一種損失作為改善主題．瓶頸工程、在間接單位方面尤其需花大量工時的流程．133STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善重點(diǎn)工作(二)：各項(xiàng)狀況調(diào)查在進(jìn)行調(diào)查時，其可參考的調(diào)查原則為：每日設(shè)備及制品之生產(chǎn)狀況應(yīng)詳加記錄．每日將生產(chǎn)統(tǒng)計之相關(guān)數(shù)字繪制成推移圖．以每月為一個階段，將生產(chǎn)不良之項(xiàng)目作成柏拉圖，以分析改善著手處．最基本的統(tǒng)計項(xiàng)目應(yīng)包括六大損失之各項(xiàng)內(nèi)容．134STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善重點(diǎn)工作(三)：改善主題的選定可用柏拉圖分析來選定改善主題(如次頁所附)，柏拉圖分析，其損失最大的項(xiàng)目并不一定要馬上著手改善，因?yàn)樗赡苁悄壳澳芰λ鶡o法解決的．因此有關(guān)改善主題的選定原則為：目前能力所及的．能以自己力量來解決的．可以馬上進(jìn)行解決的．能橫向水平展開的．135工程變換清掃時間故障時間調(diào)整時間不良品制作時間最容易著手改善時間運(yùn)用柏拉圖分析選定改善主題136STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善重點(diǎn)工作(四)：根據(jù)各改善主題編定改善小組．根據(jù)小組編定的原則如下：改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門之專門人員，例如，質(zhì)量問題必須有品保人員參與，設(shè)備機(jī)構(gòu)問題必須有生技人員或保養(yǎng)人員參與，模具、治具、工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計人員參與．改善小組的領(lǐng)導(dǎo)者須是管理級人員，以作為溝通、協(xié)調(diào)及召集之中心人物．137STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善TPM推動組織的成員也要編入小組中．TPM推動小組的成員大多是在某方面學(xué)有專精的人，選定適合的主題參與改善活動，除了可多了解現(xiàn)場之活動困難點(diǎn)，同時也可學(xué)習(xí)一些技能，對未來的活動規(guī)劃，能提供較寬廣的思考范疇．以上人員均須是接受TPM基礎(chǔ)教育課程及PM分析手法課程者．所謂PM分析法，是巨細(xì)靡遺地找尋分析設(shè)備所產(chǎn)生之慢性損失及其關(guān)連原因的一種手法。138STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善重點(diǎn)工作(五)：各主題改善計劃之訂定召集上述改善小組的成員，共同擬訂各主題之改善日程及預(yù)估改善費(fèi)用．改善計劃訂定之原則有：各改善項(xiàng)目圴應(yīng)指定責(zé)任者來統(tǒng)籌該項(xiàng)改善案規(guī)劃，尤其是改善進(jìn)度之追蹤與改善效果之確認(rèn)．改善計劃除了整體改善日程外，另每月應(yīng)有詳細(xì)的日程計劃．計劃內(nèi)之各階段應(yīng)改善至何種程度，會產(chǎn)生何種正負(fù)面效益，均應(yīng)明確寫出．例如改善這個項(xiàng)目后，可節(jié)省二個人員，但會使設(shè)備加工的時間增加三秒；類似這樣的改善效果評估應(yīng)預(yù)估出來，才能明確了解改善的目的是否合乎需求．139STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善重點(diǎn)工作(六)：改善的實(shí)施應(yīng)用PM分析或IE各手法、Eye-chart等進(jìn)行改善．重點(diǎn)工作(七)：效果的確認(rèn)改善的每一個階段皆要作效果確認(rèn)，并檢討其是否合乎當(dāng)初改善構(gòu)想，尤其是經(jīng)由這個改善所產(chǎn)生的負(fù)面作用應(yīng)加以追究，以便列入優(yōu)先之修正改善案．例如，為了防止切屑亂飛，因此制作切削擋板，這可能解決了切屑亂飛的問題，但也可能由于增加這塊擋板，帶給操作人員加工時的不便，類似這種改善后衍生的問題點(diǎn)，應(yīng)列入下一階段改善之優(yōu)先考慮．140STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善重點(diǎn)工作(八)：至少每三個月召開一次成果發(fā)表會，提供各類實(shí)施經(jīng)驗(yàn)．發(fā)表原則：成果發(fā)表會內(nèi)容包括：重點(diǎn)資料作成之教育及現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)觀摩．重點(diǎn)資料作成應(yīng)含實(shí)施之關(guān)鍵及失敗經(jīng)驗(yàn)案例．TPM活動之主要精神在于全面性，因此除了示范單位外，應(yīng)盡可能橫向展開，以達(dá)到全面提升體質(zhì)之目標(biāo)．141STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善發(fā)表者應(yīng)由現(xiàn)場人員或基層主管擔(dān)任．全公司性之發(fā)表會應(yīng)至少每年舉行一次，各級主管及經(jīng)營者均應(yīng)參與，并對于改善成效卓著者給予當(dāng)場表揚(yáng)．重點(diǎn)工作(九)：改善后之標(biāo)準(zhǔn)化及橫向展開．改善成果最重要的是能標(biāo)準(zhǔn)化，才不致于使改善過的問題重復(fù)出現(xiàn)，困此一定要制作標(biāo)準(zhǔn)書或重點(diǎn)教育說明書，作為自主保養(yǎng)活動及橫向展開之依據(jù)．142STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善個別改善無形效益：依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備個別改善在活動初期（約一年間），在設(shè)備故障件數(shù)方面很難有大的效果出現(xiàn)，但過了一年后，則其效果將會非常明顯．在無形的效果方面，基本上可歸納下述三點(diǎn)：從個別改善的過程中，由于有各部門的通力合作，強(qiáng)化了從對方的立場來考慮的行動，強(qiáng)化了「協(xié)力合作體質(zhì)」，并由此建立起全體成員「同舟共濟(jì)」的意識，而這些也是TPM活動中改善企業(yè)體質(zhì)的中心工作．143企業(yè)推行TPM的設(shè)備個別改善推移圖050100150200919293降低為原來1/6144STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善操作人員的工作不再局限于一成不變的作業(yè)，經(jīng)由自主的改善活動中，工作多樣化及不斷面對問題的挑戰(zhàn)，不但增加了對設(shè)備的關(guān)心度，而且也增進(jìn)了保養(yǎng)技能及解決問題的能力，潛移默化地對工作產(chǎn)生認(rèn)同感及滿足感，也啟蒙「愛工作」、「愛公司」的心，這是難以用數(shù)千元調(diào)薪所能買到的．對維修工作的人員，不再只是被「壞了再修」?fàn)恐亲幼?；從個別改善過程中，工作質(zhì)量由「事后修理」提升為「計劃維修」，每天不再只是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，掌握計劃工作所帶來的成就感難以言喻．145STEP8提高設(shè)備效率化的個別改善成敗關(guān)鍵：對于已發(fā)生的問題，如果僅止于表面的對策，并無法防止其再發(fā)；因此，為了防杜問題再發(fā)生，應(yīng)該以5W2H及連續(xù)5個WHY的方式，對問題作層別分析，務(wù)必找出原因，再對癥下藥．而藉由這種追根究底的個別改善方式，對于技術(shù)力的提升才有幫助，才能強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)．146STEP9建立自主保養(yǎng)體制執(zhí)行機(jī)構(gòu)：各部門．主要目的：讓全員經(jīng)由TPM的活動建立「自己的設(shè)備自己管理」的觀念，加強(qiáng)其學(xué)習(xí)自主保養(yǎng)的意愿．一個公司的核心競爭能力在于Know-How的累積，此需靠全員努力來達(dá)成；而若藉由自主保養(yǎng)體制的建立，使技術(shù)扎根，是一種極簡便有效的手法．147STEP9建立自主保養(yǎng)體制活動類別：為了達(dá)成保養(yǎng)目標(biāo)，可以將保養(yǎng)活動概分為二：維持活動：故障的防止及故障后的機(jī)能恢復(fù)．改善活動：延長設(shè)備壽命，縮短保養(yǎng)時間，甚至最好能達(dá)到免保養(yǎng)的程度．為使設(shè)備總合效率達(dá)到最高，這兩個活動有必要齊頭并進(jìn)．在維持活動方面，可分為正常稼動及預(yù)防保養(yǎng)(日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng))二大類；改善活動方面，則有改良保養(yǎng)(信賴性及預(yù)防保養(yǎng)性的改善)、保養(yǎng)預(yù)防(免保養(yǎng)的設(shè)計)．148STEP9建立自主保養(yǎng)體制這些手法主要以設(shè)備劣化的防止、測定、回復(fù)為TPM活動的三要素，而這三要素中，又以劣化的防止活動較多，它是保養(yǎng)過程中最基本的活動，如果基本活動沒做好，就專注于定期點(diǎn)檢、精度檢查等工作，可說是本末倒置的做法．操作與保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動劃分：在實(shí)施自主保養(yǎng)初期，若未明確區(qū)分操作部門及保養(yǎng)部門的工作范圍，常會發(fā)生作業(yè)困擾；甚至有些人誤認(rèn)為實(shí)施TPM活動后，所有保養(yǎng)部門的工作將轉(zhuǎn)移到作業(yè)者身上．其實(shí)，操作及保養(yǎng)部門就如同車的輪子，缺一不可．若依保養(yǎng)手法分類，可概分出操作部門及保養(yǎng)部門在保養(yǎng)活動中究竟應(yīng)擔(dān)任何種工作，兩個部門的工作劃分，可參考次頁所附之圖(圖表四～12)．149150STEP9建立自主保養(yǎng)體制有關(guān)操作部門及保養(yǎng)部門的保養(yǎng)活動與作業(yè)實(shí)施可分述如下:操作部門的保養(yǎng)活動：操作部門的保養(yǎng)活動略重點(diǎn)工作，在于設(shè)備劣化的防止，其次才是設(shè)備劣化的測定及回復(fù)活動兩種，茲將操作部門的保養(yǎng)活動略歸納如下：劣化的防止活動正確的操作方法基本條件的整備調(diào)整（主要是變換工程之調(diào)整）故障及其他異常狀況數(shù)據(jù)之記錄與保養(yǎng)部門共同商討改善的對策151STEP9建立