企業(yè)安全激勵(lì)方案（18篇）

企業(yè)安全激勵(lì)方案（熱門18篇）企業(yè)激勵(lì)方案

針對(duì)生產(chǎn)類型公司目前員工流淌量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!

(詳細(xì)可達(dá)到目標(biāo)，比如一個(gè)月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))

羅伯特豪斯的綜合激勵(lì)模式理論

·理由：努力來自于酬勞、嘉獎(jiǎng)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到嘉獎(jiǎng)的概率。而覺察出來的努力和嘉獎(jiǎng)的概率也受到過去閱歷和實(shí)際績效的影響。假如人們準(zhǔn)確知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將愿意做出努力并對(duì)嘉獎(jiǎng)的概率更加清晰。

·工作的實(shí)際績效取決于力量的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，如對(duì)完成目標(biāo)所需從事的活動(dòng)，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和把握。

·嘉獎(jiǎng)要以績效為前提，不是先有嘉獎(jiǎng)后有績效，而是必需先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的嘉獎(jiǎng)。當(dāng)員工看到他們的嘉獎(jiǎng)與成果很少有關(guān)系時(shí)，這樣的獎(jiǎng)賞將不能成為提高績效的刺激物。

·激勵(lì)措施是否會(huì)產(chǎn)生滿足，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。

·滿足將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工賜予口頭表揚(yáng)及言語鼓舞。對(duì)于達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度勸慰并賜予關(guān)心，比方說培訓(xùn)等，關(guān)心員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加驕傲感從而增加工作熱忱。2、完不成目標(biāo)的員工在被勸慰的狀況下會(huì)更加努力工作。

二、參加激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問題打算時(shí)（如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可選擇1～2名員工參加爭論，聽取員工看法。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增加工作樂觀性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公正及人本思想。

三、評(píng)比優(yōu)秀員工

公司可分季度評(píng)比優(yōu)秀員工，詳細(xì)評(píng)比方法可依據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中選擇出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及賜予肯定的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。（以3名為列嘉獎(jiǎng)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，嘉獎(jiǎng)以工資的形式發(fā)放）但要留意評(píng)比的公正性，否則會(huì)起反效果。

效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工樂觀性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作樂觀性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增加。

四、員工生日問候

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝愿。（肯定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓舞會(huì)增加員工工作熱忱。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可賜予25元的工齡工資。每滿一年的員工賜予每月賜予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的嫻熟工跳槽。

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有力量的員工公司會(huì)為其供應(yīng)寬闊的進(jìn)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有進(jìn)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特殊的方式。

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平常工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）賜予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

企業(yè)員工激勵(lì)方案

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)進(jìn)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是我為您收集整理的業(yè)務(wù)員激勵(lì)機(jī)制方案，想了解的可以看看!

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿足度，從而使他們的樂觀性和制造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和進(jìn)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和進(jìn)展中發(fā)揮巨大的作用。

激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)當(dāng)了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如平安的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必需是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必需依據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行詳細(xì)的討論，實(shí)行多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一般來說，依據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、力量激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

(一)成就激勵(lì)

近代聞名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一平安)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本動(dòng)身點(diǎn)是隨著社會(huì)的進(jìn)展、人們的生活水平漸漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類特別重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和抱負(fù)激勵(lì)六個(gè)方面。

(二)力量激勵(lì)

在滿意人的需求時(shí)，不行能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿意，只要滿意其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人力量，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿意員工盼望生活更加美妙的新的需求的同時(shí)滿意企業(yè)進(jìn)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的力量，為其擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位制造條件。目前，在很多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式嘉獎(jiǎng)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身力量提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)實(shí)行敏捷的派工方式，讓員工干其最喜愛的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式支配的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必需了解員工的工作愛好和各自的特長，并具備良好的工作把握力量，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵(lì)

提倡以人本的激勵(lì)機(jī)制必需多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿意員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的樂觀性、主動(dòng)性和制造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工制造一個(gè)美麗、寧靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是最一般的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)打算著員工基本需要的滿意程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿意。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的討論。以往傳統(tǒng)的簡潔漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，許多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以肯定方式的現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)，但嘉獎(jiǎng)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采納“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱忱，而且可以避開工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的全部者并參加企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤安排，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿意了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤共享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

(一)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓舞職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得特別普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深化進(jìn)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的樂觀性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的樂觀性不高，反倒貽誤了組織進(jìn)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避開沖突實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的安排方法特別不利于培育員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的樂觀性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力氣在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必需把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣闊員工的樂觀性。

(二)建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是制造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年月第一代聯(lián)想人主要注意培育他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿意。進(jìn)入90年月以后，依據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為劇烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)方法，依據(jù)高科技企業(yè)進(jìn)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)展。由于做一名勝利的設(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把全部的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而制造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道肯定會(huì)擁擠不堪，肯定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

(三)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的樂觀性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作樂觀性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成果得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到進(jìn)展、成長和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國外企業(yè)影響工作樂觀性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、進(jìn)展、福利酬勞。國有企業(yè)影響工作樂觀性的主要因素排序?yàn)楣c進(jìn)展、認(rèn)可、工作條件、酬勞、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作樂觀性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)進(jìn)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)肯定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)酬勞更為看重，而男性則更注意企業(yè)和自身的進(jìn)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自辦法識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，而31—45歲之間的員工則由于家庭等緣由比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注意自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿意，例如工作環(huán)境，工作愛好、工作條件等，這是由于他們?cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注意的是基本需求的滿意;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)肯定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要進(jìn)展都離不開人的制造力和樂觀性，因此企業(yè)肯定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，依據(jù)實(shí)際狀況，多方分析討論，實(shí)行多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，轉(zhuǎn)變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思索激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的樂觀性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際狀況的激勵(lì)機(jī)制顯得非常重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析動(dòng)身，來思索一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

(一)確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施?

現(xiàn)代企業(yè)中有許多人有一種錯(cuò)誤的熟悉，象員工的.激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。但狀況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵(lì)措施

顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工肯定賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者確定有所差別。

從員工角度來說，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，其次種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)分。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊急，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)削減在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。

對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，聘請(qǐng)員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去力量和肯定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培育核心員工的人可以考慮采納職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的嘉獎(jiǎng)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采納不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不行能奔著事業(yè)來的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮橛杏谩?/p>

而對(duì)于高校畢業(yè)生來說，供應(yīng)一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

(二)激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的樂觀性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑閱歷或感覺行事，經(jīng)常步入無效激勵(lì)的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵(lì)許多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才熟悉到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工樂觀性，留住人才。

問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都賜予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必需將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，肯定要搞清晰員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿意他，并且形式敏捷，才能有利于激勵(lì)效果。

問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作樂觀性企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪番坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少討論一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際狀況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清晰實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家樂觀性，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。

(三)以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)詳細(xì)工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的敬重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。

(1)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

學(xué)問經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展要求企業(yè)員工具有敏捷性，制造性，樂觀性。因此，人力資本的管理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信任，應(yīng)當(dāng)受到敬重，能參加與工作有關(guān)的決策，會(huì)由于受到鼓舞而不斷成長，以及盼望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)方案

學(xué)習(xí)永久是時(shí)代的主旋律，作為內(nèi)訓(xùn)師更是如此。一個(gè)人的進(jìn)步許多狀況下不在于自己原始文憑有多高，而在于工作生活中學(xué)習(xí)得更快，更有成效，并能將自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際工作中?！按蜩F還須自身硬”，內(nèi)訓(xùn)師只有花更多的時(shí)間和精力，去弄清晰所要講解的學(xué)問。我也常常有這種體會(huì)，有的東西十天半月搞不清晰，聽別人三兩句解釋就明白了，所謂“聽君一席話，勝讀十本書”是有道理的。

現(xiàn)在上級(jí)公司和廠家的培訓(xùn)ppt資料多如牛毛，假如內(nèi)訓(xùn)師只是照本宣科地講解，不去做歸納和總結(jié)，自己也覺得沒什么意思，就失去了企業(yè)要求內(nèi)訓(xùn)師為人師表傳播學(xué)問的初衷，不能取得應(yīng)有的效果。

此外，講課的技巧也是內(nèi)訓(xùn)師必需關(guān)注的，我原來有一些誤會(huì)，以為作為后端純技術(shù)的講課是不怎么需要技巧的，只要講清晰就行，這次培訓(xùn)后發(fā)覺，技術(shù)學(xué)問上的講解同樣需要技巧，不然，簡潔的問題可能講簡單了，反而聽不懂，由于現(xiàn)在學(xué)習(xí)的對(duì)象和在校同學(xué)是有區(qū)分的，聽眾是成年人，聽眾把握傾聽權(quán)，甚至比內(nèi)訓(xùn)師的水平要高許多，你無法對(duì)成年人提出強(qiáng)制性的聽課要求，講得不好，是不能將學(xué)員提升到目標(biāo)水準(zhǔn)的，這就需要不斷地學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟。

企業(yè)激勵(lì)方案

一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化缺乏足夠熟悉，不重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有肯定的文化理念和價(jià)值導(dǎo)向。

2文化抱負(fù)主義

二是文化抱負(fù)主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的抱負(fù)理想，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實(shí)實(shí)地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，引導(dǎo)員工的思想意識(shí)和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。

3文化功利主義

三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時(shí)間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻遺忘了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注意物質(zhì)激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲方面過分依靠于經(jīng)濟(jì)酬勞的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動(dòng)中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。

4文化愚民主義

四是文化愚民主義。企業(yè)全部者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個(gè)人價(jià)值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對(duì)自己有利的文化價(jià)值觀，比如，過分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，卻千方百計(jì)地回避對(duì)員工的敬重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。

5文化專制主義

五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所提倡的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級(jí)森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個(gè)人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工共性，阻礙創(chuàng)新和變革。

前述各種問題的消失，可能是由多種因素造成的。但最根本的.緣由是抑制了人的共性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個(gè)生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都是通過有活性的人去實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在精確?????把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動(dòng)性和制造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增加員工的分散力和團(tuán)結(jié)合作精神。

為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍圍著敬重人、關(guān)懷人、公正待人、滿意人的需要、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值幾方面來設(shè)計(jì)內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，實(shí)行措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于制造公正與效率相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)制度是否有效，有兩個(gè)問題至關(guān)重要：一是要公開、公正；二是要有科學(xué)合理的考評(píng)依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵(lì)政策的透亮?????性，工資安排的相對(duì)公正性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和提倡的價(jià)值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個(gè)公正的環(huán)境時(shí)，就會(huì)煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動(dòng)，勇于創(chuàng)新。相反，假如管理者在確定員工的薪酬時(shí)毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必定產(chǎn)生報(bào)怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。

由此可見，卓有成效的人力資源管理是對(duì)企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵(lì)方法要有“即時(shí)”性――即時(shí)地對(duì)職工的制造行為和價(jià)值予以確定，同時(shí)要有創(chuàng)新性，即具有自我制造特色，這會(huì)使職工在心理上產(chǎn)生一種對(duì)企業(yè)特有的生氣和活力的認(rèn)知感和榮耀感。

當(dāng)然，公正是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的力量有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必需合理界定個(gè)人獵取收益的不同方式。如有的獵取資本收益，有的獵取勞動(dòng)收益，有的獵取智力收益。不同的收益方式必定帶來收益量的懸殊。對(duì)于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)提倡的價(jià)值觀念中予以確定，并體現(xiàn)在激勵(lì)制度當(dāng)中。

此外，以人為本的原則要求激勵(lì)手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、嘉獎(jiǎng)、社會(huì)保障等物質(zhì)方面的，也有諸如平安、敬重、友善、共性進(jìn)展、才能展現(xiàn)等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎(jiǎng)罰的唯一手段，是不行取的，效果也不佳。

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所實(shí)行的激勵(lì)方法，除了工資、酬勞以外，還應(yīng)包括各種精神激勵(lì)，如員工被管理層的認(rèn)可和敬重，獲得更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作崗位和得到連續(xù)學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等。

企業(yè)激勵(lì)員工方案

1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵(lì)推銷員工作熱忱，特制定本方法。

1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素養(yǎng)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)學(xué)問豐富、把握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。

2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。詳細(xì)可分為推銷人員的和營銷主管分派的任務(wù)。

3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。

1，公司鼓舞銷售人員事先提出營銷方案。該方案包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實(shí)銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬支配訪問次數(shù)、時(shí)間安排和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費(fèi)用等要項(xiàng)。

2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售方案執(zhí)行。

3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。

1，推銷員一般自主進(jìn)行活動(dòng)。公司制定具體推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。

2，對(duì)每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理方法》獲得主管和同事的后援支持。

3，推銷員須以敬業(yè)精神實(shí)行各種努力和推銷技巧促成交易。

4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。

5，擬簽訂的應(yīng)以國家頒布的`標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。

6，洽談合同的各條款時(shí)，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行打算;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請(qǐng)示主管或有關(guān)部門。

7，在各級(jí)主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對(duì)大宗、重要銷售合同須律師批閱和工商部門簽證。

8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗(yàn)收及理賠，重點(diǎn)在督促貨款收。

9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報(bào)告、業(yè)績費(fèi)用報(bào)告，并作為工作考核的依據(jù).

1，公司制定銷售價(jià)格方針和詳細(xì)定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對(duì)外公開的報(bào)價(jià)單。

2，公司制定各種促銷條件和狀況的優(yōu)待、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。

3，客戶報(bào)價(jià)或還價(jià)低于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報(bào)經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。

4，公司內(nèi)部報(bào)價(jià)單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報(bào)，謹(jǐn)訪泄密。

5，推銷人員如發(fā)覺經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價(jià)格政策、擅自提價(jià)或降價(jià)的，應(yīng)予以制止并報(bào)公司主管處理。

1，公司對(duì)營銷人員實(shí)行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。

2，對(duì)營銷人員外出的各類差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、交際宴請(qǐng)費(fèi)、交通費(fèi)、補(bǔ)貼、津貼等，如按公司財(cái)務(wù)制度報(bào)銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費(fèi)用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采納分段比例方法)。

3，除以上其次十三條狀況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。

4，公司對(duì)營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售方案(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價(jià)格保持率、銷售毛利潤率、銷售費(fèi)用率、欠款回收率、訪問勝利率、顧客看法發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。

5，營銷部對(duì)營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對(duì)連續(xù)個(gè)月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。

6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計(jì)算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實(shí)現(xiàn)銷售實(shí)績計(jì)算，且減除以舊換新或退貨價(jià)值。

7，業(yè)務(wù)提成獎(jiǎng)金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。

有關(guān)提成比例的換算規(guī)章為：

1，報(bào)價(jià)折扣。在報(bào)價(jià)的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。

2，延期哲扣員工激勵(lì)方案模板員工激勵(lì)方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。

3，低于報(bào)價(jià)的90%成交或延期3個(gè)月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金。

4，營銷人員適用于一般員工的嘉獎(jiǎng)與懲罰條例，對(duì)業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎(jiǎng)等;以業(yè)績不良的降級(jí)，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。

1，本方法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。

企業(yè)激勵(lì)員工方案

業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動(dòng)公司業(yè)務(wù)人員的樂觀性，依據(jù)股東會(huì)精神，特制定本條例，詳細(xì)如下：

四、本著少花錢能辦事的原則，對(duì)業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個(gè)人負(fù)責(zé)：

對(duì)于業(yè)務(wù)款待所需費(fèi)用，應(yīng)事先填寫款待申請(qǐng)表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報(bào)銷時(shí)，原始憑證必需有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財(cái)務(wù)部門核準(zhǔn)后賜予報(bào)銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用當(dāng)月必需結(jié)清。

公司每月評(píng)出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會(huì)上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請(qǐng)金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級(jí)待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時(shí)為業(yè)務(wù)主管，被評(píng)為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當(dāng)年累計(jì)三個(gè)月被評(píng)為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎(jiǎng)金做鼓舞。

1，敬業(yè)愛崗，對(duì)本職工作有劇烈的責(zé)任心。

2，自身業(yè)務(wù)力量強(qiáng)，并能熱心關(guān)心其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)力量。

3，仔細(xì)遵守公司制定的各項(xiàng)制度，維護(hù)公司形象。

1，公司對(duì)兼職業(yè)務(wù)員實(shí)行無底薪、無定額、無差旅補(bǔ)貼、高提成的管理制度。

2，業(yè)務(wù)提成計(jì)算方法：業(yè)務(wù)項(xiàng)目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項(xiàng)目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項(xiàng)目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項(xiàng)目開頭產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。

企業(yè)績效激勵(lì)方案

各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店。

2、不行比門店1-2月實(shí)際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。

3、懇切銷售。對(duì)毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消嘉獎(jiǎng)資格。

2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵(lì)競賽的組織者，達(dá)到嘉獎(jiǎng)目標(biāo)的，各部門的嘉獎(jiǎng)基數(shù)為5000元，假如可比銷售增長率每超過1%，增加獎(jiǎng)金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。

即保證湘東區(qū)域內(nèi)的`可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵(lì)方案和指標(biāo)需報(bào)超市財(cái)務(wù)預(yù)算分析組審核利用后方可落實(shí)。

4、各門店的獎(jiǎng)金則由事業(yè)部劃撥總獎(jiǎng)金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案和各門店的增長指標(biāo)，報(bào)超市財(cái)務(wù)部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案或指標(biāo)，同樣報(bào)批落實(shí)。審批同意后，門店的嘉獎(jiǎng)發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。

5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。

說明：

a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。

b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。

c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對(duì)其管轄的專業(yè)店，家電品類則指全部的7大類。

d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述嘉獎(jiǎng)目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條賜予嘉獎(jiǎng)。

競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部予以公布，各門店的月度實(shí)際數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部供應(yīng)給各區(qū)域方案分析，區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。

企業(yè)績效激勵(lì)方案

為提升賓館的管理水平，充分調(diào)動(dòng)餐飲部員工的樂觀性和主動(dòng)性，不斷提高員工的服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的整體績效水平，結(jié)合賓館的'實(shí)際狀況，特制定本方法。

餐飲部員工工資=基礎(chǔ)工資+法定節(jié)假日工資+績效工資。

餐飲部員工基礎(chǔ)工資為每月xx元。

法定節(jié)假日工資=當(dāng)月法定節(jié)假日天數(shù)xxx元/天，不足部分以績效工資補(bǔ)充。

1、績效工資實(shí)行月度考核，員工績效工資與當(dāng)月餐飲收入以及部門工作完成狀況緊密掛鉤。

績效工資=績效工資基數(shù)x績效工資系數(shù)x績效考核得分。

2、績效工資基數(shù)。

餐飲部領(lǐng)班月度績效工資基數(shù)為xx元/月，實(shí)習(xí)生月度績效工資基數(shù)xx元/月，其他服務(wù)員月度績效工資基數(shù)為xx元/月。

3、績效工資系數(shù)。

賓館依據(jù)當(dāng)月餐飲收入總額（扣除宴請(qǐng)、張金海、柳嵩消費(fèi)金額），將餐飲部員工績效等級(jí)分為a、b、c、d、e五個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)的績效工資系數(shù)如下：

賓館依據(jù)對(duì)餐飲部工作的考核與評(píng)比，每月末給出當(dāng)月得分，總分為x分，可酌情給與嘉獎(jiǎng)。

企業(yè)激勵(lì)方案字

甲方（公司）：________________________________。

法定代表人：?職務(wù)：_____________。

營業(yè)執(zhí)照號(hào)：_________________________________。

乙方（員工）：_________。

身份證號(hào)碼：________?_。

住宅：_________。

鑒于?公司(以下簡稱“公司”)于?年?月?日在工商部門登記，注冊(cè)資本金總額為人民幣?萬元；乙方系公司員工，于?年?月?日入職公司，曾對(duì)公司做出貢獻(xiàn)，公司有意對(duì)乙方進(jìn)行額外嘉獎(jiǎng)和_____；依據(jù)公司《股權(quán)_____方案》、《股東會(huì)決議》及國家相關(guān)法律法規(guī)及政策之規(guī)定，公司打算贈(zèng)與乙方?股的_____股權(quán)?，F(xiàn)甲、乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，針對(duì)贈(zèng)與_____股權(quán)一事，訂立如下協(xié)議條款，以資雙方共同遵守：

風(fēng)險(xiǎn)提示。

股權(quán)_____落地要留意簽訂書面合同，不能僅僅公布實(shí)施及與_____對(duì)象口頭商定，或以勞動(dòng)合同替代股權(quán)_____合同。中關(guān)村在線就是反面例子：公司與若干技術(shù)骨干簽訂《勞動(dòng)合同》，商定乙方工作滿12個(gè)月后可以獲得甲方安排的股權(quán)8萬股。這所謂“8萬股”的不清楚商定就成了定時(shí)炸彈：公司總股本有多少8萬股占公司總股本的比例該比例對(duì)應(yīng)有多少權(quán)益，權(quán)益價(jià)值按凈資產(chǎn)還是市值核定凡此種種，均沒有明確商定，以致最終產(chǎn)生糾紛。

除非本協(xié)議條款另有說明，下列用語含義如下：

1、_____股權(quán)：指公司對(duì)內(nèi)名義上的股權(quán)，_____股權(quán)擁有者不是甲方在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東，_____股權(quán)的擁有者僅享有參加公司利潤的安排權(quán)，而無全部權(quán)和其他權(quán)利。此_____股權(quán)對(duì)內(nèi)、對(duì)外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。

2、分紅：指公司根據(jù)《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可安排的利潤總額，各股東按所持股權(quán)（包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的_____股權(quán)）的比例進(jìn)行安排所得的紅利。

1、甲方以形成股東會(huì)決議的形式，同意乙方受贈(zèng)?股的_____股權(quán)。

2、甲方每年可依據(jù)乙方的工作表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)，參照公司業(yè)績的狀況，增加或削減乙方受贈(zèng)_____股權(quán)的份額。

風(fēng)險(xiǎn)提示。

不管怎么講，_____只是手段，完成公司的經(jīng)營方案、達(dá)到進(jìn)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)_____制度和實(shí)施方法肯定要結(jié)合工作任務(wù)完成狀況以及_____對(duì)象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成狀況與考核方法來制定和兌現(xiàn)。離開了這一條，再好的_____手段也不會(huì)產(chǎn)生令人滿足的_____效果。

1、甲方依據(jù)《股權(quán)_____方案》的規(guī)定，對(duì)乙方進(jìn)行業(yè)績考核，計(jì)算出乙方可分紅的比例。

2、甲方在每年度的三月份將乙方可得分紅一次性支付給乙方。

3、乙方可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。

4、乙方對(duì)甲方負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

5、乙方對(duì)本協(xié)議的內(nèi)容擔(dān)當(dāng)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得股份以及分紅等狀況。

若乙方離開甲方公司的，乙方仍應(yīng)遵守本條第4、5項(xiàng)商定。

1、因公司自身經(jīng)營緣由，需調(diào)整公司人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)，公司有權(quán)收回乙方所持全部_____股權(quán)。

2、乙方有下列行為的，甲方視狀況賜予乙方支付當(dāng)年應(yīng)安排股權(quán)分紅，并收回乙方所持_____股權(quán)：

（1）雙方勞動(dòng)合同期滿，未就是否連續(xù)簽訂合同達(dá)成全都看法的；

（2）乙方因過失等緣由被公司辭退的；

（3）違反規(guī)定收受或給他人回扣等商業(yè)賄賂行為的；

（5）嚴(yán)峻失職、營私舞弊、_____，給公司造成重大損失的；

（7)?在公司服務(wù)期間，從事違法行為而被刑事拘留、逮捕或受到刑事懲罰的；

（8）任職期間違反公司法的相關(guān)規(guī)定從事_____的；

（9）具有《公司法》第一百四十九條規(guī)定的禁止從事的行為之一的；

（10）嚴(yán)峻違反公司的規(guī)章制度以及其他的有意或重大過失行為，給公司造成嚴(yán)峻影響或重大損失的。

3、同時(shí)為控股股東或5%以上的股東及其他關(guān)聯(lián)股東擔(dān)當(dāng)董事、高級(jí)管理人員職務(wù)的，不屬于_____對(duì)象范圍；公司上市以后，持有_____股權(quán)或期權(quán)的員工不得擔(dān)當(dāng)_____董事和公司監(jiān)事。

4、最近3年內(nèi)被證券交易所公開責(zé)備或宣布為不適當(dāng)人選的。

5、最近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國_____予以行政懲罰的。

6、具有《中華人民共和國公司法》規(guī)定的不得擔(dān)當(dāng)公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員情形的。

1、如甲方違反本協(xié)議商定，拖延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的，應(yīng)按可得分紅總額的?%向乙方支付違約金。

2、如乙方違反本協(xié)議商定，甲方有權(quán)視狀況相應(yīng)削減或者不予支付乙方可得分紅，并有權(quán)單方解除本協(xié)議。給甲方造成損失的，乙方應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。

因簽訂、履行本協(xié)議發(fā)生爭議的，雙方應(yīng)友好協(xié)商解決。如協(xié)商不成，任何一方有權(quán)向本協(xié)議簽訂地的人民法院起訴。

1、甲方股東會(huì)決議表示同意是本協(xié)議的前提，《股東會(huì)決議》、《股權(quán)_____方案》、《股權(quán)_____方案實(shí)施細(xì)則》及《股權(quán)_____方案》是本協(xié)議生效之必要附件，與本協(xié)議具有同等效力。

2、本協(xié)議與甲、乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同相互_____，乙方在享受_____股權(quán)分紅的同時(shí)，仍可依據(jù)甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受甲方賜予的其他待遇。

3、本協(xié)議一式兩份，雙方各持一份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。

（以下無正文）。

法定代表人（授權(quán)代表）：________身份證號(hào)：______________。

簽約時(shí)間：_____年____月_____日。

附件一：《股東會(huì)決議》。

附件二：《股權(quán)_____方案》。

附件三：《股權(quán)_____方案》。

附件四：《股權(quán)_____方案實(shí)施細(xì)則》。

企業(yè)績效激勵(lì)方案

20xx年1月1日-2月28日

各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店

2、不行比門店1-2月實(shí)際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。

3、誠懇銷售。對(duì)毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消嘉獎(jiǎng)資格。

2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵(lì)競賽的組織者，達(dá)到嘉獎(jiǎng)目標(biāo)的，各部門的嘉獎(jiǎng)基數(shù)為5000元，假如可比銷售增長率每超過1%，增加獎(jiǎng)金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數(shù)。

3、各門店的激勵(lì)方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必需與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵(lì)方案和指標(biāo)需報(bào)超市財(cái)務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。

4、各門店的獎(jiǎng)金則由事業(yè)部劃撥總獎(jiǎng)金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案和各門店的增長指標(biāo)，報(bào)超市財(cái)務(wù)部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵(lì)方案或指標(biāo)，同樣報(bào)批執(zhí)行。審批同意后，門店的嘉獎(jiǎng)發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。

5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參加。

說明：

a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。

b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。

c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對(duì)其管轄的專業(yè)店，家電品類則指全部的7大類。

d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述嘉獎(jiǎng)目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條賜予嘉獎(jiǎng)。

競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部予以公布，各門店的月度實(shí)際數(shù)據(jù)由超市財(cái)務(wù)部供應(yīng)給各區(qū)域方案分析，區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。

企業(yè)績效激勵(lì)方案

人力資源管理的重要工作之一是對(duì)員工的工作績效做出評(píng)價(jià)，以提升員工的工作效率，促進(jìn)員工個(gè)人進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了做好集團(tuán)的績效考核工作，特制定本方案。

1、績效考核為人員職務(wù)升降供應(yīng)依據(jù)。利用全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素養(yǎng)和力氣已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素養(yǎng)和力氣不能勝任現(xiàn)職要求的`，則降低其職位；對(duì)用非所長的，則予以調(diào)整。

2、績效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放供應(yīng)依據(jù)。利用考核精確

衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。利用考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結(jié)論。

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

季考核時(shí)間支配為3、6、9月的每月25日開頭，至下月5日上報(bào)考核狀況；

半年考核時(shí)間支配為6月25日開頭，7月10日前上報(bào)考核狀況；

全年考核時(shí)間支配為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。

1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導(dǎo)力氣

（2）部屬培育

（3）士氣

（4）目標(biāo)達(dá)成

（5）責(zé)任感

（6）自我引發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。

(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)力氣、組織力氣。

(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤。

(4)績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。

2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實(shí)；

3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實(shí)。

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均接受本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。

2、本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作狀況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。

3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將確定的分?jǐn)?shù)支配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最終匯總計(jì)算總分。

4、依據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按確定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)當(dāng)按確定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：

5、個(gè)人自評(píng)表和測評(píng)量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。

各考核落實(shí)人應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果的具體狀況，聽取有關(guān)被考核人對(duì)績效考核的各方面看法，并將看法匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。

人資資源部對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，依據(jù)考核結(jié)果對(duì)被考核人的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。

例下調(diào)浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調(diào)整。

2、獎(jiǎng)金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必需保證獎(jiǎng)金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎(jiǎng)金。

3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會(huì)議依據(jù)考核結(jié)果適時(shí)做出準(zhǔn)備；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備，并報(bào)人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會(huì)議做出準(zhǔn)備。

以上方案自發(fā)布之日起實(shí)施，望有關(guān)部門努力做好各項(xiàng)工作，扎扎實(shí)實(shí)的將績效考核工作開展好。

企業(yè)績效激勵(lì)方案

為進(jìn)一步強(qiáng)化公司保安隊(duì)伍的管理機(jī)制，加大對(duì)保安隊(duì)員的考核力度，不斷提高保安執(zhí)勤標(biāo)準(zhǔn)，以確保各項(xiàng)工作的順當(dāng)進(jìn)行，結(jié)合本公司安保工作的特點(diǎn)、任務(wù)、職責(zé)，特制定以下保安隊(duì)員考核細(xì)則。

本制度適用于品行公司保安人員考核。

3.1、考核方法及操作程序。

3.1.1、保安隊(duì)伍的管理工作，結(jié)合公司《門禁制度》等現(xiàn)行制度，實(shí)行保安隊(duì)長負(fù)責(zé)制管理考核，助理、科長、經(jīng)理監(jiān)督的'方法進(jìn)行考核。

3.1.2、實(shí)行記分扣除制度，違反本方法規(guī)定每扣一分在當(dāng)月工資中扣除10元，每人懲罰最高20分，由保安隊(duì)長依據(jù)考核內(nèi)容，填寫考核扣分記錄表，由被考核人簽字確認(rèn)，定期進(jìn)行交接班例會(huì)講評(píng)。月底依據(jù)積分做出《保安績效考核月匯總表》，報(bào)行政及人力資源部經(jīng)理審批后計(jì)入本月工作結(jié)算。

3.1.3、保安隊(duì)員在工作中，對(duì)于超出違反考核細(xì)則規(guī)定以外的條款，按公司有關(guān)制度、規(guī)定處理。

3.1.4、保安人員每月考核-20分者說明其保安工作意識(shí)不強(qiáng)，不適應(yīng)保安工作，將對(duì)其工作崗位進(jìn)行調(diào)整。

3.1.5、保安人員違反規(guī)定，必需在考核表上簽字，如有異議請(qǐng)?zhí)嵴?qǐng)書面申請(qǐng)，經(jīng)人力資源部經(jīng)理核準(zhǔn)后方可取消該扣分。

3.2、考核內(nèi)容及扣分標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.1、考核內(nèi)容及扣分標(biāo)準(zhǔn)見下表保安考核實(shí)施方法。

3.3、對(duì)應(yīng)急狀況處理得當(dāng)，為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失的，酌情賜予適當(dāng)嘉獎(jiǎng)。

3.4、保安考核細(xì)則自20xx年9月1日起實(shí)施。

企業(yè)績效激勵(lì)方案

為了激勵(lì)廣闊醫(yī)護(hù)人員工作熱忱，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標(biāo)的宗旨，體現(xiàn)安排公正，多勞多得的原則，促進(jìn)醫(yī)患關(guān)系和諧進(jìn)展。

（一）考核小組：xx

組長：xx

副組長：xx

辦公室：xx

成員：院辦、醫(yī)教部、護(hù)理部、經(jīng)營部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、醫(yī)保辦、客戶服務(wù)部、后勤部及各臨床醫(yī)技科室主任、護(hù)士長。

（二）職責(zé)：

客戶關(guān)系：主要由經(jīng)營部、醫(yī)教部、護(hù)理部、人力資源部、客戶服務(wù)部監(jiān)督考核，由經(jīng)營部組織。

學(xué)習(xí)培育：主要由人力資源部、醫(yī)教部、經(jīng)營部、護(hù)理部等部門科室監(jiān)督考核，由醫(yī)教部組織。

國家政府相關(guān)法規(guī)；醫(yī)院各項(xiàng)管理制度（《深圳恒生醫(yī)院規(guī)章制度匯編20xx》）和會(huì)議精神；各部門崗位職責(zé)和工作流程；各部門責(zé)任目標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)等。

以醫(yī)院下達(dá)的'任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)節(jié)余和虧損賜予嘉獎(jiǎng)與懲罰。

企業(yè)員工激勵(lì)方案論文

任課老師：

作業(yè)題目：如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)

姓名：陳華雄

學(xué)號(hào)：專業(yè)：計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)教學(xué)中心：聯(lián)系電話：

華南理工高校網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)

姓名：陳華雄學(xué)號(hào)：202215553013030

摘要：市場競爭的核心是人才競爭?？茖W(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制將為企業(yè)建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的進(jìn)展平臺(tái)，這些將為企業(yè)進(jìn)展起到打算性的作用。如今面對(duì)國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必需有國際化的人才激勵(lì)思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵(lì)機(jī)制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。

關(guān)鍵詞：激勵(lì);企業(yè)員工;人才;有效;競爭

經(jīng)濟(jì)全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對(duì)日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必定成為企業(yè)將來進(jìn)展的戰(zhàn)略必經(jīng)之路。員工激勵(lì)不僅是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容也是企業(yè)人才進(jìn)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應(yīng)當(dāng)在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來提高員工工作的樂觀性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率。

市場競爭的核心是人才競爭。科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制將為企業(yè)建立優(yōu)質(zhì)的人才體系，為人才的成長構(gòu)建良好的進(jìn)展平臺(tái)，這些將為企業(yè)進(jìn)展起到打算性的作用。如今面對(duì)國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必需有國際化的人才激勵(lì)思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵(lì)機(jī)制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。

激勵(lì)就是通過滿意員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理工作中非常重要的一部分是對(duì)人的管理，人力資源管理主要是通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)的。怎樣運(yùn)用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的樂觀性、主動(dòng)性和制造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，已成為今日人力資源管理中主要的課題。

一、激勵(lì)的方式：

1、薪酬激勵(lì)：這是很多企業(yè)不情愿直接面對(duì)的問題，但也是企業(yè)不得直接面對(duì)的問題。曾經(jīng)有人力資源經(jīng)理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。

什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當(dāng)時(shí)中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當(dāng)時(shí)的口號(hào)是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實(shí)質(zhì)是中國現(xiàn)役部隊(duì)整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。

那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。

因而從以上定義可以看出，企業(yè)全希望高薪聘請(qǐng)能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。假如企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應(yīng)階段性的工作，要長遠(yuǎn)進(jìn)展，是不行能的。但假如企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時(shí)候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。

因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結(jié)合，薪酬和穩(wěn)定性相結(jié)合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！

a)固定薪酬。這是員工賴以生存、學(xué)習(xí)進(jìn)展、養(yǎng)家糊口的需要。當(dāng)然不同的生活標(biāo)準(zhǔn)，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設(shè)定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一般參照幾個(gè)因素：同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)生活水準(zhǔn)；崗位狀況；相應(yīng)崗位的人力資源狀況；當(dāng)然還有一個(gè)最關(guān)鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。

b)浮動(dòng)部分。浮動(dòng)部分是以員工進(jìn)行激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的。可是很多企業(yè)在設(shè)定這一部分的時(shí)候，隨便性很大，而且很不科學(xué)。由于企業(yè)將固定薪酬設(shè)置很低，而將浮動(dòng)部分設(shè)置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不行取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特殊“小器”。浮動(dòng)部分可以分很多小項(xiàng)，但很多企業(yè)把這些小項(xiàng)都算在員工的工資標(biāo)準(zhǔn)里面，個(gè)人覺得，這其實(shí)算不得浮動(dòng)薪資。

d)其他：采暖費(fèi)、生日津貼、結(jié)婚祝愿等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得驕傲一下，都可以。

2、非薪酬的激勵(lì)，非薪酬的激勵(lì)手段特殊多，可是很多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認(rèn)為其原始，或許有的企業(yè)認(rèn)為不屑使用，由于其原來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽視了一點(diǎn)，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵(lì)可以使員工在其他方面的需求獲得滿意。

a)晉升。晉升是一種特別強(qiáng)的有效激勵(lì)手段。由于人都有被認(rèn)可被重用的需求的，一個(gè)人在一個(gè)企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對(duì)于一個(gè)具有肯定學(xué)歷、肯定力量的員工來說，那是不行想象的。晉升的目的是為了調(diào)動(dòng)全體員工的工作樂觀性和主動(dòng)性，讓員工有主動(dòng)學(xué)習(xí)和樂觀向上的欲望，因而晉升的機(jī)制必需是公正、公正、公開的，并必需有規(guī)范的員工晉升、晉級(jí)工作程序的sop。

各方面的需求。

b)尊稱。對(duì)于在某個(gè)崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的工作賜予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，信任這與他拿到1萬元的嘉獎(jiǎng)同等興奮。

c)放榮譽(yù)假。比如某個(gè)營銷人員在簽一個(gè)大客戶之后，給其一段時(shí)間的帶薪假期；再比如某個(gè)技術(shù)項(xiàng)目獲得突破后給項(xiàng)目組相關(guān)人員賜予相應(yīng)的榮譽(yù)假期。并公開宣揚(yáng)這是由于工作精彩的“榮譽(yù)假”。

d)賜予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這個(gè)對(duì)于年輕、具有肯定學(xué)問、期望在行業(yè)/企業(yè)有所進(jìn)展的員工來說，尤為重要。很多企業(yè)對(duì)于人才只用不育，學(xué)問是有時(shí)效的，尤其是現(xiàn)代社會(huì)，學(xué)問日新月異，公司企業(yè)對(duì)于員工只用不育的話，就會(huì)導(dǎo)致全部都是“雇傭軍”，有可能導(dǎo)致人力資源脫節(jié)。

e)適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)在管理方面很重要！可是很多企業(yè)不懂得授權(quán)，也不懂得適當(dāng)授權(quán)，權(quán)力什么時(shí)機(jī)授，授權(quán)的方法。人都有權(quán)力的欲望，可是很多主管都不懂授權(quán)，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個(gè)人的力氣也是微不足道的，只有團(tuán)隊(duì)的力氣，才能制造出最大的價(jià)值。

f)榮譽(yù)稱號(hào)。這些東西很多領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為是虛的?？蓸s譽(yù)稱號(hào)能滿意人的虛榮心和榮譽(yù)感，能在公司看到自己的工作被認(rèn)可，價(jià)值得到體現(xiàn)。

g)讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，假如一個(gè)員工在公司沒有滿意感，回到家就會(huì)唉聲嘆氣，家人可能就會(huì)告知他：既然工作這么不快樂，你就換一個(gè)單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活?？梢韵胂?，這個(gè)后果將有多少嚴(yán)峻！

的歸屬意識(shí)不會(huì)強(qiáng)到哪里去。

i)溝通。對(duì)于一段時(shí)間內(nèi)或是重點(diǎn)項(xiàng)目表現(xiàn)突出的員工，公司領(lǐng)導(dǎo)共同就餐、專日溝通、大會(huì)公開表揚(yáng)、寄感謝信到家等等。

j)參加管理。對(duì)于力量和條件都適合的員工賜予參加某個(gè)項(xiàng)目、某項(xiàng)工作的機(jī)會(huì)，假如可能，賜予他決策的權(quán)力，在某些時(shí)候比物質(zhì)激勵(lì)更為有效。

k)更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個(gè)勝利的人都盼望不斷超越，這樣會(huì)讓他在工作中找到成就感。

l)良好的工作氛圍。有的人認(rèn)為這不是激勵(lì)手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念?？墒窃谝粋€(gè)輕松、開心、樂觀、激情的團(tuán)隊(duì)工作，能更大激發(fā)員工工作熱忱，這也是一種激勵(lì)。

m)敬重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必需學(xué)會(huì)敬重自己的員工，敬重比物質(zhì)激勵(lì)更為重要，一個(gè)不懂得敬重人、敬重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。

一個(gè)小故事：在美國，一個(gè)頗出名望的富商在漫步?????時(shí)，遇到一個(gè)瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風(fēng)中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠(yuǎn)，富商忽又返回，從地?cái)偵蠐炝藘杀九f書，并說：“對(duì)不起，我忘了取書。其實(shí)，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參與一個(gè)慈善募捐會(huì)，一位年輕書商緊握著他的手，感謝地說：“我始終以為我這一生只有擺攤批乞討的命運(yùn)，直到你親口對(duì)我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而制造了今日的業(yè)績”不難想象，沒有那一句敬重鼓舞的話，這位富商當(dāng)時(shí)即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會(huì)消失人生的巨變，這就是敬重的力氣！

和遠(yuǎn)期的事情，假如時(shí)間拖的越長，近因效應(yīng)就越明顯。所以到了年終，總經(jīng)理可能對(duì)所要嘉獎(jiǎng)或是表揚(yáng)的人和事跡有印象，由于有記錄，可是時(shí)間長了，在激勵(lì)時(shí)已經(jīng)沒有了激情，而受激勵(lì)的員工由于時(shí)間太多，自己都有些忘卻了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當(dāng)時(shí)的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到準(zhǔn)時(shí)激勵(lì)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必需學(xué)會(huì)的一件事情。古人有云“賞不逾時(shí)”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎(jiǎng)賞不能錯(cuò)過時(shí)機(jī)，懲處不能等到士兵離開隊(duì)伍的行列后再去執(zhí)行，激勵(lì)只有準(zhǔn)時(shí)才能使人們快速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產(chǎn)生震撼和轟動(dòng)效應(yīng)，才能賞立信、罰立威。如ibm出名的“金香蕉”獎(jiǎng)，就是準(zhǔn)時(shí)激勵(lì)的勝利案例。

三、適度激勵(lì)。激勵(lì)與員工的功或是說所制造的價(jià)值應(yīng)當(dāng)是對(duì)等的。獎(jiǎng)大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不行取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵(lì)的作用和效應(yīng)。凡事都有一個(gè)度，把握不好度，就有可能消失過猶不及或火候不到的結(jié)果。激勵(lì)適度原則主要應(yīng)留意以下六點(diǎn)：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵(lì)的數(shù)量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵(lì)適度還得詳細(xì)狀況詳細(xì)分析，不行機(jī)械的進(jìn)行賞罰。

四、公開激勵(lì)。有的公司對(duì)員工進(jìn)行賞罰之后其他員工不知道，或是不清晰。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵(lì)是不具效果的，而且會(huì)導(dǎo)致員工的不滿足。

五、激勵(lì)的頻度。激勵(lì)的頻度受很多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容與性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等。譬如：對(duì)于工作簡單性強(qiáng)、較長時(shí)期才能見成果的工作，激勵(lì)的頻度應(yīng)當(dāng)?shù)?；短期可見成果的工作，激?lì)的頻度應(yīng)當(dāng)高。對(duì)于各方面素養(yǎng)都比較差的工作人員，激勵(lì)的頻度應(yīng)當(dāng)比較高；對(duì)于各方面素養(yǎng)都比較高的工作人員，激勵(lì)的頻度應(yīng)當(dāng)降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)的頻度應(yīng)當(dāng)增高；反之，可以適當(dāng)降低激勵(lì)的頻度。

六、激勵(lì)

些是共性的。假如是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)盡量選擇有共性的激勵(lì)方式，而個(gè)人激勵(lì)則需要有針對(duì)性地選擇激勵(lì)方式，使激勵(lì)更有效！

1目的

準(zhǔn)時(shí)對(duì)正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立樂觀向上的文化導(dǎo)向和氛圍。

2范圍

本方案適用于smsbj全體員工

3詳細(xì)流程

定義：小紅花嘉獎(jiǎng)是指準(zhǔn)時(shí)的正面反饋嘉獎(jiǎng)。嘉獎(jiǎng)要基于事實(shí)，針對(duì)大事進(jìn)行認(rèn)可。

3.1授權(quán)范圍準(zhǔn)時(shí)限：

工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。

其他經(jīng)理主管根據(jù)管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。

小紅花有效時(shí)間是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效，3個(gè)月內(nèi)可以累計(jì)。

每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對(duì)在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外嘉獎(jiǎng)，并公開表彰。

另外，對(duì)于制造部，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗，用于部門級(jí)別的準(zhǔn)時(shí)嘉獎(jiǎng)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的安排工作，小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一起發(fā)放。

3.2發(fā)放方法：

發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當(dāng)事人即可。

每月由rebecca打印并根據(jù)3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。

發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要準(zhǔn)時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡短信息告之rebecca。

3.3認(rèn)可范圍：

在公司提倡文化內(nèi)，員工的制造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動(dòng)樂觀協(xié)調(diào)部門間工作、誠懇正直、樂觀反映建議、見義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、關(guān)心同事、樂觀參加公司的活動(dòng)、幫助協(xié)作其他部門工作等范圍。

3.4其他說明：

鼓舞經(jīng)理主管對(duì)自己和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對(duì)協(xié)作支持部門員工進(jìn)行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓，但必需是持有者本人簽名。

3.5獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：

每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，100%有獎(jiǎng)品。一共設(shè)有3級(jí)獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不同級(jí)別獎(jiǎng)品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級(jí)獎(jiǎng)品，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級(jí)獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品,三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級(jí)獎(jiǎng)品或3個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品或1個(gè)2級(jí)+1個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品。詳細(xì)兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)間由行政部每月發(fā)布。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì)，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品。

（北京）有限公司工廠領(lǐng)導(dǎo)小組

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展，我們發(fā)覺，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足進(jìn)展，有效的員工激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要，已成為企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵因素。合理有效的激勵(lì)機(jī)制可以削減員工“出工不出力”的懈怠現(xiàn)象，可以解決企業(yè)人才的外流現(xiàn)象，能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性、工作樂觀性，有力促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)展。

1企業(yè)激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問題

1.1激勵(lì)作用不明顯目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質(zhì)、環(huán)境與歷史習(xí)慣的影響，建立的激勵(lì)機(jī)制作用不明顯。雖已建立成相關(guān)激勵(lì)制度，但制度不行行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡打算一切的層面上，無法從根本上讓員工熟悉到自身肩負(fù)與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的歷史使命，導(dǎo)致員工僅以薪酬為工作標(biāo)準(zhǔn)，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權(quán)補(bǔ)償勞動(dòng)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，同樣不行避開地影響激勵(lì)機(jī)制的有效作用。

1.2精神激勵(lì)不明顯在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，部分企業(yè)過于重視經(jīng)

濟(jì)手段，片面追求高物質(zhì)利益的強(qiáng)刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)仆人翁責(zé)任感，無同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識(shí)，為追求短期個(gè)人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機(jī)會(huì)成熟期，無法經(jīng)受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的進(jìn)展帶來了諸多負(fù)面影響。

1.3激勵(lì)不當(dāng)，產(chǎn)生簡潔的雇傭關(guān)系部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采納泰勒制管理，把員工看成簡潔的被雇傭機(jī)器，忽視與員工的感情聯(lián)絡(luò)，甚至進(jìn)行營銷任務(wù)的簡潔分派，長期延長員工工作時(shí)間、無正值理由拖欠工資，無法保證員工的合法權(quán)益，導(dǎo)致勞資關(guān)系極其緊急，員工工作熱忱降低，工作懈怠。

2有效激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)

2.1重視激勵(lì)機(jī)制的有效性美國的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)員工工作樂觀性調(diào)查中發(fā)覺，受到合理激勵(lì)的員工，由于思想和心情處于高度激發(fā)狀態(tài)，其力量可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與進(jìn)展。管理者應(yīng)從了解、挖潛員工需求入手，調(diào)動(dòng)起大多數(shù)人的樂觀性。在適當(dāng)時(shí)機(jī)可實(shí)行差異化、共性化激勵(lì)，調(diào)動(dòng)部分優(yōu)秀員工工作樂觀性，達(dá)到企業(yè)與員工共同進(jìn)展進(jìn)步的高度統(tǒng)一。

活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經(jīng)營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化討論的興起。這些討論的一個(gè)共同觀點(diǎn)是：“強(qiáng)有力的文化是企業(yè)取得勝利的新金科玉律。”這就要求企業(yè)需要注意長遠(yuǎn)規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足進(jìn)展的、科學(xué)的、正確的、獨(dú)特的企業(yè)文化，找準(zhǔn)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)利潤的切入點(diǎn)，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價(jià)值觀和工作精神堅(jiān)固深化員工思想，形成強(qiáng)大的分散力，指導(dǎo)員工工作行為。同時(shí)，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，提倡員工樂觀參加企業(yè)管理，使其對(duì)企業(yè)有劇烈的責(zé)任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工熟悉到自身是企業(yè)不行缺少的一部分，自己是企業(yè)的仆人，與企業(yè)榮辱與共。同時(shí)，不斷實(shí)行榜樣激勵(lì)，樹立先進(jìn)人物，樂觀提倡員工向優(yōu)秀人物學(xué)習(xí)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展供應(yīng)不竭的動(dòng)力。

2.3重視物質(zhì)激勵(lì)的高效性在經(jīng)濟(jì)社會(huì)，單純的精神激勵(lì)已經(jīng)不能勝任完全激勵(lì)員工的作用，還需要在很大程度上實(shí)行必要的物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是一種互補(bǔ)關(guān)系，科學(xué)合理地協(xié)作使用，會(huì)共同構(gòu)成企業(yè)組織內(nèi)部真正有效的激勵(lì)方式。

首先需要制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，并依據(jù)企業(yè)不同時(shí)期、不同業(yè)務(wù)的進(jìn)展范圍和人才市場的變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。針對(duì)處于不同層次員工的不同需求，實(shí)行差異化激勵(lì)。

不定期開展競賽活動(dòng)激勵(lì)先進(jìn)；對(duì)于一般管理人員，樂觀供應(yīng)晉升機(jī)會(huì)、供應(yīng)上層級(jí)薪酬待遇，是最有力的激勵(lì)手段；對(duì)于經(jīng)營者，采納全年經(jīng)營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵(lì)手段。

激勵(lì)方法是一個(gè)多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會(huì)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制有效的討論更是一個(gè)長期簡單的課題，還需要在實(shí)踐中不斷探究和總結(jié)。在解決實(shí)際問題中，應(yīng)綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵(lì)方法，以達(dá)到激發(fā)員工工作動(dòng)力的目的，為企業(yè)制造更大的社會(huì)財(cái)寶與物質(zhì)財(cái)寶，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。

企業(yè)新員工激勵(lì)方案

1、為了吸引和保留骨干員工，激發(fā)各崗位員工的工作激情，提高員工的滿足度與忠誠度，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。

2、通過運(yùn)用各種有效的激勵(lì)措施，是員工認(rèn)同企業(yè)文化，喜愛企業(yè)，使企業(yè)的激勵(lì)政策在同行業(yè)間保持肯定優(yōu)勢。

二、激勵(lì)原則：

1、明確性

2、合理性

三、激勵(lì)對(duì)象：陽光婦幼全體員工

四、激勵(lì)措施：

1、開展優(yōu)秀員工評(píng)比工作

（1）企業(yè)評(píng)比年度優(yōu)秀員工，詳細(xì)評(píng)比方法可依據(jù)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、出勤狀況，詳細(xì)參照優(yōu)秀員工評(píng)比方案。表現(xiàn)良好的員工，賜予肯定的物質(zhì)嘉獎(jiǎng)與表揚(yáng)。

（2）榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工樂觀性。

（3）為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作樂觀性。

（4）被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增加。

2、開展銷售周冠軍評(píng)定工作

（1）以門店為單位，銷售周冠軍分為棉品、用品、快銷及孕裝。

（2）開會(huì)時(shí)，擺上周冠軍座位牌。

（3）在店上相應(yīng)張貼欄，張貼周冠軍照片。

（4）獲得周冠軍者，相關(guān)部門可為其申請(qǐng)肯定的獎(jiǎng)金。

3、任務(wù)分化激勵(lì)

（1）推行目標(biāo)明確制，使企業(yè)任務(wù)指標(biāo)層層落實(shí)，明確每個(gè)店的任務(wù)目標(biāo)，再落實(shí)到每個(gè)店員的月度目標(biāo)。既有壓力又有獎(jiǎng)賞，產(chǎn)生劇烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

（2）對(duì)超額完成任務(wù)的員工賜予表揚(yáng)。

（3）對(duì)未完成任務(wù)的門店或個(gè)人賜予適度的負(fù)激勵(lì)。

4、競爭激勵(lì)

（1）組織開展門店與門店之間的競爭，營造你追我趕的工作氛圍。

（2）開展培訓(xùn)考試

5、福利激勵(lì)：

（1）對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本企業(yè)每工作滿半年的員工每月可賜予25元的工齡工資。每滿一年的員工賜予每月賜予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

（2）對(duì)于每月全勤的員工，賜予100元的全勤獎(jiǎng)金。

（3）員工生日問候：每位員工生日時(shí)，由企業(yè)總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡及生日禮物，表達(dá)對(duì)員工的祝愿?？偨?jīng)理鼓舞會(huì)增加員工工作熱忱，并且使員工感受到企業(yè)的重視。

（4）節(jié)日福利：值春節(jié)、端午、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日為全體員工發(fā)放節(jié)日物資或補(bǔ)貼；婦女節(jié)為全體女職工發(fā)放紀(jì)念品；兒童節(jié)為員工14歲以下子女發(fā)放節(jié)日禮物。

（6）交通福利：報(bào)銷每月下店車費(fèi)，外地員工由企業(yè)支配統(tǒng)一購票，并為外地員工報(bào)銷春節(jié)探親路費(fèi)；高級(jí)管理人員春節(jié)回家可報(bào)銷飛機(jī)票。

（7）各種補(bǔ)貼：伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、特困補(bǔ)貼。

（8）季度福利：每一季度對(duì)企業(yè)全部員工發(fā)放日常生活用品（洗衣粉、肥皂、紙巾、棉帕）。

（9）企業(yè)特別日子：在企業(yè)特別日子（年會(huì)、周年慶典、上市）聚餐慶祝，在這樣的日子發(fā)放禮品，具有很特殊的意義。

6、工作中的小十點(diǎn)：

（1）問好:常常向員工寒暄問好，可極大地增加與員工之間的親和力。

（2）談心:常常與員工交談，既便于了解狀況，又便于征求看法。

（3）表揚(yáng):對(duì)業(yè)績突出的員工賜予表揚(yáng)，對(duì)工作仔細(xì)的員工也應(yīng)適當(dāng)鼓舞。

（4）培訓(xùn):