三網(wǎng)融合下的廣電項目管理機制研究

三網(wǎng)融合下的廣電項目管理機制研究

隨著全國三網(wǎng)融合、移動、電信和電信等競爭日益激烈，如何快速構(gòu)建符合自身發(fā)展的高效網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)三網(wǎng)融合（語音、數(shù)據(jù)、圖像）的市場需求，是各城市電池網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的一項緊迫任務(wù)。為此,引進有效的廣電網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目管理機制,就顯得尤為重要。1建設(shè)管理項目的治理能力好的項目管理機制能夠有效將工程建設(shè)項目中的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等工作高效、系統(tǒng)、科學(xué)地統(tǒng)籌在一起,形成一個有機的結(jié)合體,真正實現(xiàn)建設(shè)管理項目上的流水化作業(yè),不但提高各部門間的協(xié)同配合能力,還大大提升了網(wǎng)絡(luò)的工程品質(zhì),縮短了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的實施工期,起到事半功倍的作用。2網(wǎng)絡(luò)建設(shè)自身存在的問題通訊行業(yè)經(jīng)過十幾年的市場運作已經(jīng)將網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為行業(yè)發(fā)展的基石,項目建設(shè)涵蓋了市場拓展、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、材料進購等方面,而廣電的項目管理僅僅定位在建設(shè)一方面,這將導(dǎo)致一個項目從謀發(fā)到完成沒有生命力,無法讓投入巨資的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品具備強有力的競爭力。原因如下:(1)市場調(diào)研、需求數(shù)據(jù)分析不充分,導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資風險增大。(2)對項目管理缺乏認識,項目管理起源于建設(shè)行業(yè),并在發(fā)展中不斷完善,通訊業(yè)采集了部分建設(shè)業(yè)的項目管理模式,尚需完善,廣電業(yè)是參照通訊業(yè)的項目管理模式正在逐步實行中,缺乏運行經(jīng)驗和自身的特點,所以目前僅僅將施工作為項目管理的唯一要素,淡化了項目進程中其他各環(huán)節(jié)的進度、目標等管理要求,導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)建設(shè)時效性低,運行保障率也低,缺乏市場競爭力。(3)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)監(jiān)管機制落后。高品質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)必須有有效的機制和足夠的人員來保障,做到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)跟蹤監(jiān)管,但目前廣電沒有建立相關(guān)機制及人員配備和培養(yǎng),導(dǎo)致建設(shè)監(jiān)管力度不夠,網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)出現(xiàn)風險,為下一步運行管理和經(jīng)營帶來諸多隱患。(4)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計缺乏專業(yè)性和延續(xù)性。廣電實體基本沒有專業(yè)的設(shè)計團隊,這樣就很難對項目進行細致、全面的設(shè)計,粗放的設(shè)計將會導(dǎo)致施工指導(dǎo)性不強,工作效率低下,網(wǎng)絡(luò)傳輸導(dǎo)性不良,并給下一步網(wǎng)絡(luò)運行維護帶來隱患。(5)缺乏專業(yè)的廣電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)施工隊伍。廣電的施工隊伍多是承包或自己組建的施工隊,在相對壟斷的前期,施工隊伍對施工組織、工期管理、竣工資料制作均缺乏專業(yè)性,根本無法適應(yīng)新形勢下的高效建網(wǎng)要求。3建立有效的項目管理機制3.1明確項目建設(shè)的目標和任務(wù)(1)政府建設(shè)部門建立多方信息來源機制,如與經(jīng)信委、住建局等政府建設(shè)部門獲得近年的政府規(guī)劃建設(shè)投資項目,做好城市新建、改擴建計劃,并針對自身陳舊網(wǎng)絡(luò),做好升級改造計劃。(2)電信用戶需求分析多業(yè)務(wù)發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的目標,但市場摸底和分析工作尤為重要,尤其對用戶的需求做出科學(xué)的分析,根據(jù)電信用戶接入率和數(shù)據(jù)并發(fā)率合理確定建設(shè)目標,配備合理的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以及架構(gòu)。(3)明晰各環(huán)節(jié),并采用各環(huán)節(jié)進行風險分析以更新觀念、創(chuàng)新思維、優(yōu)化組織管理為目標,從建設(shè)摸底、需求分析、項目規(guī)劃、設(shè)計、采購、供應(yīng)、建設(shè)各環(huán)節(jié)、部門、人員對任務(wù)進行明晰和布置,確保各環(huán)節(jié)的效率運轉(zhuǎn),并針對各環(huán)節(jié)進行風險分析做出相應(yīng)措施方案。3.2制定詳細的項目計劃(1)人力、材料、設(shè)備的供應(yīng)針對建設(shè)目標,制定進度計劃。計劃制定要點:根據(jù)工作量和工期要求,對所需要的人力、材料、設(shè)備供應(yīng)、相互協(xié)調(diào)關(guān)系、對應(yīng)的工作量進行計劃。涉及的進度計劃有:市場調(diào)研工作進度、設(shè)計工作進度、招標工作進度、施工前準備工作進度、工程實施進度、工程物資采購進度、項目動用前的準備工作進度。(2)根據(jù)項目特點，對項目進行分類，制定不同項目的投資和融資計劃編制計劃的重點:項目建設(shè)時段、設(shè)備、纜線等其他材料、人工費用進行測算。3.3建設(shè)項目的設(shè)計和管理(1)組織和培訓(xùn)一個專業(yè)的設(shè)計團隊進行設(shè)計設(shè)計團隊與市場部門充分合作溝通,提前了解市場需求,并根據(jù)用戶需求信息,提前配置鏈路信息和施工方案確定。(2)完善設(shè)計內(nèi)容光纖鏈路設(shè)計、設(shè)備組網(wǎng)設(shè)計、供電設(shè)計、接地設(shè)計、纜線工程設(shè)計、纖芯焊接設(shè)計、端口容量設(shè)計等。(3)優(yōu)化設(shè)計工具流程，提高質(zhì)量和效率創(chuàng)建各種設(shè)計指引,包括設(shè)計規(guī)范、設(shè)計模板等,編制統(tǒng)一化的圖紙、預(yù)算、說明模板,可有效提升設(shè)計效率和質(zhì)量。3.4項目內(nèi)部控制制度(1)確定具有項目組織管理經(jīng)驗的施工隊伍,使之有效履行工期管理任務(wù),避免建設(shè)風險。(2)編制進度計劃。認真分析項目的工作內(nèi)容、工序、施工量、持續(xù)時間和關(guān)聯(lián)關(guān)系,根據(jù)總的時間段要求編制計劃并加以實施、監(jiān)控和調(diào)整,直至項目完工。(3)制定工期目標。對建設(shè)項目進行工作內(nèi)容的分解,做出工序流程的施工量,結(jié)合施工規(guī)范和設(shè)計要求明確各工序的建設(shè)目標。(4)過程控制。根據(jù)總工期進度,細化總進度至日計劃,用日計劃推動周計劃,周計劃保證月計劃,從而完成總體計劃。計劃編制必須用工序的工作量對應(yīng)時間節(jié)點,從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題,提出和解決方案。(5)分析影響工期的因素。對各方面會導(dǎo)致工期因素的原因進行預(yù)測和分析,如:不能及時支付工程款項;材料供應(yīng)不足;勘察設(shè)計不準確,導(dǎo)致設(shè)計內(nèi)容不恰當,設(shè)計有缺陷;遭遇城管、路政、居民等干擾施工;計劃安排不周全;組織協(xié)調(diào)不力;合同簽訂遺漏條款等,提前做好處理措施及時應(yīng)對。3.5項目質(zhì)量監(jiān)管和碳排放量控制(1)嚴格按照進度計劃、施工規(guī)范、設(shè)計圖紙、技術(shù)指標要求對施工過程進行質(zhì)量控制。(2)配備監(jiān)理人員。對每個項目的工序做到階段性監(jiān)管和抽查,發(fā)現(xiàn)問題立即整改,并制定相關(guān)簽證、抽查記錄和處罰制度,對違反操作、超期違規(guī)惡劣行為進行處理,避免導(dǎo)致項目收尾出現(xiàn)質(zhì)量、進度延后的風險。(3)控制施工成本。針對甲供的材料,制定材料控制制度,按照項目的設(shè)計值、實際量、決算量進行比對控制制度,找出材料出入的原因,進一步提高成本控制的能力。3.6減少文件審批環(huán)節(jié)建立一套完善的溝通體制,保證項目管理信息的通暢,就能確保工程如期保質(zhì)保量地完成。溝通重點:(1)設(shè)計、施工方案等變更,盡可能在現(xiàn)場確認簽單,減少文件審批環(huán)節(jié)。(2)流程管理盡可能減少紙質(zhì)文檔傳閱批示的方式,多采用電子文檔上報,及時批示下傳,并明確解決流程和時效。(3)確保溝通信息的準確性、完整性、及時性。3.7對施工隊伍實施安全培訓(xùn),增強安全風險承擔因素。根據(jù)對于施工對建設(shè)項目所面臨的風險和后果及時控制,這是針對項目的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。主要措施有:(1)施工安全風險措施。承包的施工方,在協(xié)議條款中明確工程費用中支付保險,自行承擔自身的安全風險;對施工隊伍定期開展安全操作培訓(xùn),并承保安全事故險,降低安全風險承擔因素。(2)施工單位或隊伍管理不善,導(dǎo)致項目延期或出現(xiàn)質(zhì)量問題。做好后備施工隊伍方案,避免導(dǎo)致整個項目停止實施。通過以上工程項目管理模式,明確了各個環(huán)節(jié)的管理目標和職責,能鍛煉出