經(jīng)理修煉-部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試

領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試答案領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試問(wèn)題一:丙三、乙兩、甲一最佳的答案為丙，作為領(lǐng)袖雖然不應(yīng)該撓亂軍心，但他是有責(zé)任去維護(hù)下屬的利益的。最差的答案是甲，將傳言當(dāng)作事實(shí)來(lái)講，很可能引起恐慌，這不是好的領(lǐng)袖應(yīng)有的作風(fēng)。問(wèn)題二:乙三、甲兩、丙一最佳的答案為乙，做領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)深明以不變應(yīng)萬(wàn)變的道理。甲也是不錯(cuò)的答案，可惜此中悲觀的意味頗重。最要不得的答案是丙，未經(jīng)正式交鋒已承認(rèn)失敗的人并不是好領(lǐng)袖。問(wèn)題三:丙三、甲兩、乙一最差的答案為乙，只顧著保障本身利益的人，根本缺乏領(lǐng)袖應(yīng)有的特質(zhì)。甲的做法雖屬合理但稍嫌強(qiáng)硬，容易引起員工的反感，甚至誤會(huì)王立夫是奸細(xì)。最得體的答案為丙，讓有磨擦的人在你所控制的場(chǎng)合中，講清楚大家的意見(jiàn)，實(shí)屬明智領(lǐng)袖之所為。問(wèn)題四:甲三、乙兩、丙一做[塘邊鶴]、[騎墻派]的人不配做領(lǐng)袖，因此丙是最差的答案。選擇乙的人必定認(rèn)為上司與下屬之間需要保持距離，此種領(lǐng)袖較難服眾。在下屬遭遇困難時(shí)，肯拔刀相助的領(lǐng)袖，才會(huì)受人愛(ài)戴，所以甲是最佳的答案。問(wèn)題五:乙三、甲兩、丙一作為員工領(lǐng)袖與人談判時(shí)，切忌講威脅性的話，以免引起另一方的反感，使談判陷入僵局，因此丙是最差的答案。甲雖然是較為婉轉(zhuǎn)的做法，但仍缺恰當(dāng)。乙是較完整的答案，因?yàn)橛么朔N做法，當(dāng)權(quán)者可以有機(jī)會(huì)澄清本身的立場(chǎng)，同時(shí)明白他們的決策如何損及酒店的利益。問(wèn)題六:丙三、乙兩、甲一領(lǐng)袖做事最重要是公正及光明磊落，因此甲是最要不得的答案。乙不是最好的做法，因?yàn)檫@樣做好象一條[兩頭蛇]：一方面取悅當(dāng)權(quán)派(因此辜負(fù)眾員工對(duì)他的信任)，而另一方面又背著當(dāng)權(quán)派向員工通風(fēng)報(bào)信。最好的答案為丙，既對(duì)所有有關(guān)人士都公正，又顯得光明磊落。問(wèn)題七:乙三、甲兩、丙一領(lǐng)袖辦事切忌沖動(dòng)，更不該以報(bào)復(fù)為出發(fā)點(diǎn)，所以丙是最不恰當(dāng)?shù)拇鸢?。甲是可以接受的答案，可是這種行事方法顯得過(guò)分片面性，因?yàn)橥趿⒎蚴鞘鼙娙酥?，而并非只是受自己下屬之委托。最佳的答案固然是乙，做領(lǐng)袖的不可輕易放棄本身的原則，更應(yīng)該以眾人之利益為大前提。問(wèn)題八:丙三、乙兩、甲一誘人的利益當(dāng)前，確實(shí)頗難抗拒，因此最多人會(huì)選擇的答案是乙：既能一飽私欲，又能在良心道義上講得過(guò)去，可是這絕對(duì)不是領(lǐng)袖應(yīng)有的行為。丙是最佳的答案，但有此高貴品質(zhì)的領(lǐng)袖是寥寥無(wú)幾。問(wèn)題九:甲三、乙兩、丙一。甲是最佳的答案，作為領(lǐng)袖，很多時(shí)不免要有些犧牲的，況且這次的犧牲并非白費(fèi)的，因此經(jīng)此一役后，堅(jiān)信集團(tuán)不會(huì)再膽敢忽視樂(lè)華酒店的員工的福利。乙不可算是錯(cuò)誤的答案，但這樣做一方面可能徒勞無(wú)功，而另一方面會(huì)讓人覺(jué)得自己沒(méi)有骨氣，再坐領(lǐng)袖之位時(shí)亦難得人尊敬。丙是意氣用事、極為沖動(dòng)的做法，雖然可以逞一時(shí)之快，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，于事無(wú)補(bǔ)，更會(huì)給行內(nèi)的人冠以[滋事分子]的外號(hào)。問(wèn)題十:乙三、甲兩、丙一最正氣凜然及有宗旨的做法當(dāng)然是乙，可是厚利當(dāng)前，能夠堅(jiān)持原則的人相信在商業(yè)社會(huì)中少之又少。丙是非常沒(méi)有信用的做法，對(duì)個(gè)人信譽(yù)可以構(gòu)成嚴(yán)重的損傷。甲的做法不能算錯(cuò)，但照著它行事的話，王立夫的領(lǐng)導(dǎo)人生涯從此結(jié)束。問(wèn)題十一:甲三、乙兩、丙一真正有領(lǐng)導(dǎo)才干的人，不會(huì)顧著與人爭(zhēng)一日之長(zhǎng)短，而會(huì)將眼光放得更長(zhǎng)更遠(yuǎn)，因此丙不是應(yīng)該有的心態(tài)。乙種心態(tài)無(wú)可厚非，但在大體上看來(lái)似乎自我中心一些。甲種心態(tài)是領(lǐng)袖應(yīng)該具有的，以此種方式處世，才能得到下屬的擁護(hù)，真正鞏固本身領(lǐng)導(dǎo)人的地位。問(wèn)題十二:丙三、乙兩、甲一最公正的做法是不計(jì)前科，以平等的態(tài)度對(duì)待所有下屬，因此丙是最佳答案。乙的做法有此地?zé)o銀三百兩之嫌，況且受者也會(huì)感覺(jué)不甚好過(guò)。甲的出發(fā)點(diǎn)大有問(wèn)題，還會(huì)使下屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)人處事不公正。問(wèn)題十三:丙三、甲兩、乙一好的領(lǐng)袖不會(huì)感情用事，更能將私人交情及公事分得一清二楚，所以乙是最欠缺辦事邏輯的答案。甲是最理想及不失人心的答案，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里，保持中立是極難做到的。丙是最全面的應(yīng)付方法，也是一勞永逸的策略。問(wèn)題十四:甲三、丙兩、乙一由于三位均是杰出人才，因此用頭銜瞞騙他們無(wú)論如何是行不通的，而且身為領(lǐng)袖是不應(yīng)該用此種下三濫的辦事方法，因此乙不是明智之舉。丙雖然直截了當(dāng)，但被放棄的兩個(gè)人由于沒(méi)有接獲合理的解釋，因此會(huì)蒙受不必要的傷害。甲是最大方妥當(dāng)?shù)奶幚矸绞?，做領(lǐng)袖的人應(yīng)該有膽量將自己的決定講給人知，并且容許別人改變他的主意。問(wèn)題十五:乙三分、甲兩、丙一。做領(lǐng)袖要有遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)自己的才干有信心，并且在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候有冒險(xiǎn)的勇氣，因此乙是最佳的答案。甲的做法有畏縮之嫌，太過(guò)保守的人，較難成為出色的領(lǐng)袖。丙的做法顯示當(dāng)事人是個(gè)投機(jī)者及受失敗心理控制，尚未行事已想好退路的人，不會(huì)是個(gè)好領(lǐng)袖。記分法：在這個(gè)測(cè)驗(yàn)中，沒(méi)有對(duì)或錯(cuò)的答案，只有恰當(dāng)及不恰當(dāng)?shù)臎Q策。本測(cè)驗(yàn)的滿分是四十五，相信拿到這個(gè)分?jǐn)?shù)的人不多。總分三十八至四十五者，身為管理人員，你的領(lǐng)導(dǎo)能力相當(dāng)出色，你擁有領(lǐng)袖應(yīng)該有的品質(zhì)，包括：肯負(fù)起維護(hù)下屬利益的責(zé)任，不講沒(méi)有根據(jù)的話，遇到危機(jī)不會(huì)手足無(wú)措，懂得引導(dǎo)別人解決紛爭(zhēng)，投入工作，肯用開(kāi)放的態(tài)度聆聽(tīng)別人的話，處事公正，為人光明磊落，不會(huì)為利所誘輕易放棄原則，肯為大局作出個(gè)人的犧牲，不會(huì)意氣用事，不會(huì)讓私人感情干預(yù)公事上的決策，有遠(yuǎn)見(jiàn)及敢冒險(xiǎn)?？偡侄寥哒?，身為管理人員，你的領(lǐng)導(dǎo)能力欠缺全面的發(fā)展：你對(duì)自己的才干信心不足，處事手法有時(shí)不得婉轉(zhuǎn)容易得罪別人，與下屬之間的距離一時(shí)太接近一時(shí)又顯得疏遠(yuǎn)，事情發(fā)展不順利時(shí)有失去理智及沖動(dòng)行事的傾向，在緊急關(guān)頭時(shí)會(huì)有自顧不暇之勢(shì)，不太愿意為了顧全大局而自我犧牲，別人有紛爭(zhēng)時(shí)不能作出公正的仲裁，作出決策時(shí)會(huì)表現(xiàn)得相當(dāng)保守，有時(shí)并會(huì)容許私人感情干預(yù)公事?？偡侄蛞韵?，身為管理人員，你的領(lǐng)導(dǎo)可算是不及格了：你過(guò)分自我中心，時(shí)常為了一己的利益而不去維護(hù)下屬的利益；你觀察事物相當(dāng)片面，因此你所作出的決策許多時(shí)不能顧及大局的趨勢(shì)；最使下屬不滿的一點(diǎn)可能是你處事欠缺公正；而最影響你本身的就是你遭遇難題時(shí)會(huì)手足無(wú)措不知所謂，而且做人缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，往往會(huì)因此錯(cuò)過(guò)發(fā)展前程的好機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試答案策劃能力測(cè)試問(wèn)題一:乙三、丙兩、甲一最佳的答案為乙，有效率的策劃人通常會(huì)積極地收集與任務(wù)有關(guān)的資料，然后才決定任務(wù)的可行性。丙的出發(fā)點(diǎn)有遠(yuǎn)見(jiàn)，但這并非理性的決定，假如結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有能力承擔(dān)任務(wù)時(shí)，對(duì)個(gè)人的聲譽(yù)有不利的影響。甲的做法有點(diǎn)不知所謂，身為[護(hù)幼]的行政首腦，甄詠敏對(duì)機(jī)構(gòu)的資歷肯定有頗深入的了解，要求多一倍時(shí)間只會(huì)使理事們懷疑她的辦事能力。問(wèn)題二:丙三、甲兩、乙一甲不是妥善的辦法，這樣大規(guī)模的調(diào)動(dòng)會(huì)將事情復(fù)雜化，結(jié)果兩面都不討好，一件事情都做不成。乙更顯得大陣仗，而且要機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)額外的支出又是否妥當(dāng)呢？最完善的處理方法是丙，這樣完成任務(wù)的可能性既高，而機(jī)構(gòu)的正常操作又不會(huì)有太大的影響。問(wèn)題三:甲三、丙兩、乙一。建議書(shū)完成后，必須首先被理事會(huì)接納，才能呈送給政府的，為了使工作能夠順利進(jìn)行，最好在起初的階段就將理事會(huì)包括在工作程序中，因此甲是最恰當(dāng)?shù)淖龇ā１麤](méi)有甲那么完善，而乙則是費(fèi)事失時(shí)的策略，因?yàn)橥馊藖?lái)做這件事，需要時(shí)間熟悉[護(hù)幼]的操作，與職員之間的相處也可能出現(xiàn)問(wèn)題。問(wèn)題四:甲三、丙兩、乙一策劃工作時(shí)，最重要是確保自己不會(huì)遇到太多的障礙，因此乙是最要不得的選擇，因?yàn)檫@樣做很可能需要與一班和自己完全合不來(lái)的人一起工作。丙是相當(dāng)不錯(cuò)的做法，不過(guò)所花費(fèi)的時(shí)間會(huì)較多，及需要依賴個(gè)別的理事向會(huì)長(zhǎng)自鑒，就不免有冒險(xiǎn)的成分。從策略的觀點(diǎn)來(lái)看，甲較為直接而冒險(xiǎn)成分又低，所以是最佳選擇。問(wèn)題五:丙三、甲兩、乙一各委員會(huì)的合作與否對(duì)甄詠敏將來(lái)的工作有直接的影響，因此她不應(yīng)該冒險(xiǎn)。乙出錯(cuò)的機(jī)會(huì)頗大，因?yàn)槔硎麻L(zhǎng)如何運(yùn)用他的影響力是一個(gè)未知數(shù)，同時(shí)利用他去影響主席們，會(huì)使后者覺(jué)得甄詠敏有[大石砸死蟹]之嫌。運(yùn)用自己的說(shuō)服力去直接影響四個(gè)主席似乎較為妥善，但不將理事會(huì)會(huì)長(zhǎng)包括在此次決策中很可能引起他的不滿，對(duì)未來(lái)的工作程序可能不利。最好的選擇為丙，大家坦誠(chéng)相對(duì)共同作出決策會(huì)增加彼此對(duì)會(huì)務(wù)的投入，如此的策劃最為完善。問(wèn)題六:乙三、丙兩、甲一如果甄詠敏出席每一次的會(huì)議，那么她確實(shí)可以保證建議書(shū)會(huì)依時(shí)完成，但是這樣一來(lái)，她身為行政主腦的其他工作便肯定會(huì)做得不好，所以丙是不妥善的選擇。更不堪的答案是甲，這樣做所冒的風(fēng)險(xiǎn)極大，如果在十星期后，甄詠敏才發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)委員會(huì)的工作方針完全錯(cuò)誤，試問(wèn)她又如何收拾殘局呢？最妥善的計(jì)劃是乙，利用這個(gè)方法，甄詠敏一方面能夠監(jiān)督委員會(huì)的工作，而另一方面又能夠同時(shí)做好她的日常工作。問(wèn)題七:丙三、甲兩、乙一甲所牽涉的人力、時(shí)間太多，會(huì)阻礙所有參與者的正常操作，因此不是最佳選擇。乙的做法太過(guò)冒險(xiǎn)，委員會(huì)之間在沒(méi)有人引導(dǎo)及控制之下可能根本不利用溝通網(wǎng)，或者分黨分派，令情況復(fù)雜化。相對(duì)來(lái)講，丙所牽涉的人力是可容許的，而這個(gè)安排真正能夠協(xié)調(diào)工作。問(wèn)題八:甲三、丙兩、乙一表面上丙似乎是一個(gè)直截了當(dāng)?shù)淖龇ǎ捎趥€(gè)人的精力及時(shí)間有限，這是完全不符合實(shí)際。乙亦是個(gè)不切實(shí)際的做法，身為管理人員，甄詠敏應(yīng)該明白到她將新人訓(xùn)練成才時(shí)，建議書(shū)已完成，而她對(duì)新人的需要已不再存在。因此從策劃的角度來(lái)看，乙絕對(duì)錯(cuò)誤的選擇。相比之下，甲屬明智之舉，因?yàn)閯偼诵莸娜吮囟ㄊ煜ぷo(hù)幼的政策及辦事方法，可以不費(fèi)吹灰之力就勝任私人助理的工作。問(wèn)題九:乙三、丙兩、甲一屋漏兼夜雨的情況在現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常出現(xiàn)，絕對(duì)不能因此而中斷正常的操作，好的策劃人懂得轉(zhuǎn)彎來(lái)適應(yīng)危機(jī)，因此甲是三個(gè)選擇中最軟弱及無(wú)補(bǔ)于事的一個(gè)。丙屬于可行之路，但用一半的時(shí)間去應(yīng)付全職工作是極度艱辛的，對(duì)當(dāng)事人的心理健康有不利的影響。乙是較為全面性的選擇，當(dāng)事人既能繼續(xù)自己的工作又可以兼顧家事。問(wèn)題十:乙三、丙兩、甲一策劃包括預(yù)防不利于自己的事情發(fā)生。假如甄詠敏明知自己在周年大會(huì)上會(huì)被人炮轟而她完全不去做好預(yù)防措施，她的管理技巧肯定屬于劣等，因此甲是最差的做法。丙是較為可以接受的做法，但既然肯采取行動(dòng)，為何不花一些工夫去收集重要的資料呢？相比之下，乙就是個(gè)肯部署、有遠(yuǎn)見(jiàn)、敢作敢為的管理人員的選擇。問(wèn)題十一:甲三、丙兩、乙一在此種情況下還向人示威是最愚蠢不過(guò)的了，這樣做只會(huì)引起反對(duì)派人士的公憤，所以乙是最差的答案。直接找尋問(wèn)題的根源不失為一個(gè)好辦法，但此事應(yīng)由理事長(zhǎng)出面為佳，否則甄詠敏便有越權(quán)之嫌，因此甲是最佳的答案，而丙則次之。問(wèn)題十二:乙三、丙兩、甲一好的策劃人，必須懂得向前望，為自己及服務(wù)的機(jī)構(gòu)部署好未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，因此乙是最佳的答案。甲太過(guò)自我中心，這樣的管理人員只會(huì)阻礙機(jī)構(gòu)的發(fā)展，顯示出當(dāng)事人缺乏策劃能力。丙的做法有點(diǎn)不知所措，身為機(jī)構(gòu)的行政首腦，在如此重要的骨節(jié)上又豈能夠置身事外、毫不投入、完全不參與策劃呢？問(wèn)題十三:乙三、甲兩、丙一。每個(gè)管理人員都知道應(yīng)付突發(fā)事件是策劃工作的一部分，如果一遇到此類挑戰(zhàn)便卻步不前的話，這個(gè)人根本不配做管理人員，因此丙是絕對(duì)不恰當(dāng)?shù)倪x擇。甲是折中的辦法，但乙是更積極的應(yīng)付方法，管理人員應(yīng)該深入了解情況，赴以全力來(lái)解決問(wèn)題，到真正應(yīng)付不來(lái)時(shí)再退縮而思其次，這樣的成果會(huì)更大。問(wèn)題十四:甲三、丙兩、乙一身為策劃人是絕對(duì)沒(méi)有理由去拒絕擴(kuò)充機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)，所以乙是不恰當(dāng)?shù)拇鸢?。丙是?jiàn)步行步的做法，它的好處是沒(méi)有貿(mào)然放棄擴(kuò)充機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)，而壞處有二：一是有欠誠(chéng)實(shí)之嫌，二是工作量太重會(huì)影響士氣。甲是最坦誠(chéng)及合理的做法。記分法：在這個(gè)測(cè)驗(yàn)中，沒(méi)有絕對(duì)正確或錯(cuò)誤的答案，你在每一題的得分，只是顯示了就著當(dāng)時(shí)的環(huán)境，你是否選擇了恰當(dāng)?shù)膽?yīng)付方法。本測(cè)驗(yàn)的滿分四十二分。得分三十五至四十二者，你的策劃能力上佳。你懂得將計(jì)劃基于實(shí)在的資料上，在應(yīng)付突發(fā)時(shí)間時(shí)盡可能不影響大局的操作，在策劃時(shí)會(huì)考慮到權(quán)利的架構(gòu)，盡量利用本身的影響力使計(jì)劃得以順利進(jìn)行計(jì)劃進(jìn)行時(shí)有詳盡的監(jiān)督架構(gòu)，善于用人為自己的耳目，能夠?qū)⒐录八绞屡浜虾?，有遠(yuǎn)見(jiàn)，肯為機(jī)構(gòu)的未來(lái)發(fā)展著想，策劃時(shí)經(jīng)常給予自己轉(zhuǎn)圜的余地?？偡侄恢寥恼撸邉澞芰ι锌?。你的弱點(diǎn)包括：處事過(guò)于沖動(dòng)不能用理性作為策劃的基礎(chǔ)，遇到突發(fā)事件不能處變不驚及有時(shí)會(huì)小題大做。部署不周詳容易出現(xiàn)漏洞，不肯利用本身的影響力，對(duì)于監(jiān)督計(jì)劃的進(jìn)行有時(shí)顯得過(guò)分執(zhí)著，公事與私事配合得不好，未深入明了問(wèn)題的癥結(jié)便倉(cāng)促策劃，眼光放得不夠遠(yuǎn)，辦事態(tài)度未算積極，有時(shí)還會(huì)利用拖延的手法。總分二十及以下，你的策劃能力被歸納入劣等?；旧?，你缺乏冒險(xiǎn)的精神，你不明白其實(shí)每種策劃都必定有未知之?dāng)?shù)，你經(jīng)常顯得大驚小怪不知所措，面對(duì)突發(fā)事件容易作出不合邏輯的決定在策劃過(guò)程中完全不主動(dòng)去影響別人，不明白監(jiān)督計(jì)劃進(jìn)行的重要性，顧得了公事便顧不了私事，時(shí)間的分配做得不恰當(dāng)，太喜歡以不變應(yīng)萬(wàn)變結(jié)果不能變通成為致命傷，不懂得向大處看，眼光顯得狹窄，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，未能為將來(lái)部署，而且太容易接受失敗。領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試答案金錢(qián)意識(shí)測(cè)試問(wèn)題一:乙三、丙兩、甲一主理公司的財(cái)務(wù)必須有遠(yuǎn)見(jiàn)，丙是絕對(duì)錯(cuò)誤的選擇，它雖然可以在短時(shí)間內(nèi)增加公司的現(xiàn)金流動(dòng)量，但當(dāng)那些機(jī)器被操作過(guò)度全部殘廢時(shí)，公司亦到了壽終正寢的地步。甲屬于權(quán)益之計(jì)，因?yàn)檫@批機(jī)器無(wú)論如何翻新都不適宜于生產(chǎn)新的貨品，最后亦難免被淘汰，到時(shí)投資的二百萬(wàn)便會(huì)化為烏有。最好的做法是乙，這個(gè)選擇雖然有冒險(xiǎn)成分，但進(jìn)行得宜的話，確能令公司起死回生，況且新機(jī)器有一定的現(xiàn)金價(jià)值，就算公司真的倒閉，將它們賣出也能取回一部分的錢(qián)，不象選擇甲那樣會(huì)血本無(wú)歸。問(wèn)題二:甲三、乙兩、丙一硬性規(guī)定部門(mén)主管將預(yù)算消減若干而不留任何商討的余地，只會(huì)引起主管的不滿，日后必會(huì)防行政的程序，因此丙是要不得的做法。由于梁志誠(chéng)是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，所以乙是可以接受的做法，但采取這個(gè)步驟的危機(jī)是他剛來(lái)上任，對(duì)公司的操作尚未熟悉，因此可能會(huì)忽略一些要點(diǎn)。最全面的做法似乎是甲，與部門(mén)主管商討后所做出來(lái)的預(yù)算必能較為實(shí)際地符合公司需要，同時(shí)能夠直接參與，會(huì)減低主管們的不滿情緒。問(wèn)題三:丙三、乙兩、甲一停止聘用新人必會(huì)增加員工的工作量，此舉很可能影響士氣，而延長(zhǎng)加薪期會(huì)導(dǎo)致公司流失一些員工。此外甲這種做法要至少三、四個(gè)月才能見(jiàn)效，因此甲是較差的選擇。乙是改善現(xiàn)金流動(dòng)量的常用方法，不過(guò)這樣做有兩個(gè)危機(jī)：一是某些公司未必接受ABC擅自延長(zhǎng)賒帳期限而決定停止供應(yīng)物資，二是ABC這種處事方法很容易損害它的信用，所以乙并非上佳的選擇。再向銀行貸款固然會(huì)增加ABC的負(fù)擔(dān)，不過(guò)只要公司有信心可以償還欠款就自然不成問(wèn)題，而且這樣做對(duì)公司的操作造成最少的障礙。因此丙是最恰當(dāng)?shù)淖龇?。?wèn)題四:丙三、乙兩、甲一甲是徹底地不負(fù)責(zé)任的做法，身為負(fù)責(zé)財(cái)政的副總裁，梁志成不應(yīng)該冒不必要的險(xiǎn)，況且，如果發(fā)生意外而傳出ABC公司沒(méi)有替工廠工人購(gòu)買保險(xiǎn)的話，對(duì)ABC的聲譽(yù)必有影響。乙的做法較有責(zé)任感，可是仍須冒險(xiǎn)。丙似乎是最理性的做法，雖然這樣公司的支出更為龐大，但大家都不必提心吊膽，真的不幸發(fā)生意外時(shí)，公司對(duì)當(dāng)事人及對(duì)社會(huì)都可以有個(gè)磊落的交代。問(wèn)題五:甲三、丙兩、乙一俱樂(lè)部的設(shè)施高級(jí)職員視為福利之一，將之關(guān)閉很可能會(huì)引起不滿及影響士氣，況且將俱樂(lè)部經(jīng)營(yíng)得好的話，它可以成為公司的資產(chǎn)之一。因此無(wú)論從哪一個(gè)角度來(lái)判斷，乙都是最要不的做法。丙是節(jié)流的做法，限制非會(huì)員使用設(shè)施是正確的決策，但降低服務(wù)水平可能引致沒(méi)有人光顧俱樂(lè)部，結(jié)果也是解決不了問(wèn)題。甲是積極的做法，雖然起初有些會(huì)員會(huì)表示不滿，但只要俱樂(lè)部能保持一貫的服務(wù)水準(zhǔn)，相信最后必能達(dá)到收支平衡的目標(biāo)。問(wèn)題六:甲三、丙兩、乙一不給與賒帳便利等于鼓勵(lì)顧客光顧別的公司，因此乙雖然可以使公司的[枯數(shù)]銳減，但長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)算，公司會(huì)失去很多生意。從表面上開(kāi)來(lái)，丙似乎不失為好辦法，但實(shí)際上它是否行得通值得懷疑，因?yàn)闀?huì)計(jì)主任必定早已漏洞的存在，如果他以前沒(méi)有辦法去填塞它，現(xiàn)在又怎樣保證他會(huì)有應(yīng)付的良策呢？比較起來(lái)，甲是直接及完善的做法，由電腦程序制訂出來(lái)的指標(biāo)相信有一定準(zhǔn)確性，再加上有專人監(jiān)督就可以保證有滿意的效果。問(wèn)題七:丙三、乙兩、甲一保持現(xiàn)狀在這個(gè)情況而言，是最差的選擇，會(huì)使公司白白失去增進(jìn)利益的機(jī)會(huì)。將錢(qián)投資股票市場(chǎng)固然會(huì)替公司增加賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，但另一方面，如果大市走勢(shì)不穩(wěn)定，那公司亦極有可能蒙受損失，因此乙并不是最好的答案。最佳的選擇為丙，既不會(huì)需要太多的人力去辦這件事，又能夠肯定增加公司的進(jìn)帳。問(wèn)題八:丙三、甲兩、乙一會(huì)計(jì)師絕對(duì)不能妨礙公正，因此向他吐苦水博取同情是不會(huì)得到理想的效果，他一方面可能真的同情梁志成的處境，而另一方面會(huì)鑒于工作要求的將實(shí)況知會(huì)證監(jiān)處。隱瞞事實(shí)是最要不得的選擇，會(huì)計(jì)師必定不會(huì)輕信ABC公司完全沒(méi)有財(cái)政方面的問(wèn)題，而一旦找到破綻時(shí)，整間公司及梁志成本人的信譽(yù)便會(huì)喪失。在不利情況中，梁志成惟有利用過(guò)去輝煌的成績(jī)及樂(lè)觀的態(tài)度，去影響會(huì)計(jì)師對(duì)ABC公司的看法。問(wèn)題九:乙三、丙兩、甲一甲是搔不著癢處的看法，公司里的陋習(xí)存在已久，以備忘錄的形式通知部門(mén)主管進(jìn)行改革是不可能獲得理想的效果的。純粹以自己的意見(jiàn)進(jìn)行改革，很可能忽略一些操作上的難題而引起部分員工的不滿，因此丙不是最妥善行事的方法。讓部門(mén)主管參與決定改革的方針，能使他們更投入整件事，所以乙是最得體的做法。問(wèn)題十:乙三、甲兩、丙一取消取貨安排，全部貨物由貨倉(cāng)送出，肯定會(huì)有大幅度增加公司的支出，這是不智之舉，另外，一切由電腦控制，經(jīng)理之位等于虛設(shè)，這是講不通的，因此丙是不合理的做法。以[不準(zhǔn)訂貨](méi)懲罰經(jīng)銷商，可能會(huì)導(dǎo)致他們抵制ABC的產(chǎn)品。開(kāi)除經(jīng)理是除區(qū)淤血的一個(gè)方法，利用電腦安排貨倉(cāng)工作也是可行之法，因此甲是不錯(cuò)的選擇。本著[解鈴還須系鈴人]的原則，要求貨倉(cāng)經(jīng)理去重整自己所制造的混亂場(chǎng)面，似乎在此此情況下是最合理做法。問(wèn)題十一:丙三、甲兩、乙一選擇乙的人，太過(guò)保守及缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，不適宜做上市大公司的財(cái)務(wù)大員。去做市場(chǎng)調(diào)查的人較肯替公司的將來(lái)設(shè)想，不過(guò)這樣做并非長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，最恰當(dāng)及有遠(yuǎn)見(jiàn)的選擇是在公司中成立一個(gè)做市場(chǎng)研究的部門(mén)，讓公司隨時(shí)隨地都有足夠的資料去決定生產(chǎn)策略。記分法：這是環(huán)境式的測(cè)驗(yàn)，在每一個(gè)問(wèn)題中所給予的條件之內(nèi)，你需要選擇你所認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，換言之，這個(gè)測(cè)驗(yàn)并沒(méi)有絕對(duì)正確或者絕對(duì)錯(cuò)誤的答案。本測(cè)驗(yàn)的滿分是三十三分。得分二十八至三十三者，你的金錢(qián)意識(shí)及理財(cái)能力都很出色。你最突出的地方就是很有遠(yuǎn)見(jiàn)，除此之外，你肯聆聽(tīng)別人的意見(jiàn)，有責(zé)任感，做事積極，對(duì)開(kāi)源及節(jié)流同樣注重在有保障的情況之下又膽敢冒險(xiǎn)替公司爭(zhēng)取利益。像你這般的人才，打理一間處于順境的公司固然不成問(wèn)題，就算救亡的工作，相信也不會(huì)難倒你。得分十七至二十七者，打理財(cái)政出現(xiàn)了問(wèn)題的公司恐怕并非你的長(zhǎng)處，你的金錢(qián)意識(shí)大致上來(lái)講可以算是過(guò)得去，但你的致命傷似乎是太過(guò)集中眼前的問(wèn)題，而對(duì)公司整體的財(cái)政發(fā)展掌握得并不好。此外，你并不能夠在節(jié)流及開(kāi)源兩事中找到平衡，你一貫的傾向是往節(jié)流那邊發(fā)展。至于冒險(xiǎn)方面，你表現(xiàn)較為保守，因此經(jīng)常會(huì)失去替公司賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。得分十六或以下者，你的理財(cái)態(tài)度是[見(jiàn)步行步]，你完全缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，只是顧著去救燃眉之急，顯然對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展并沒(méi)有全面的計(jì)劃。公司的財(cái)政出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，你只懂得節(jié)流，根本不去考慮其他較為徹底的措施。領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試答案組織能力測(cè)試問(wèn)題一:丙三、乙兩、甲一新官上任很多時(shí)都喜歡向下屬施下馬威，但在施慧芝而言，此舉甚為不智，因?yàn)樗疚粗男殴拘枰绾沃亟M及改革，若此時(shí)出口空言，他日又不能兌現(xiàn)，就肯定影響施慧芝的信譽(yù)，因此甲是不適當(dāng)?shù)淖龇?。乙是較為婉轉(zhuǎn)及易接受的做法，但沒(méi)有正面的接觸，可能引致某些人認(rèn)為施慧芝怕事，更加強(qiáng)了對(duì)她的敵意。丙應(yīng)是最得體的做法，一方面施慧芝將自己的立場(chǎng)講清楚，而另一方面她亦達(dá)到安定人心的目的。問(wèn)題二:丙三、甲兩、乙一最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ潜?。在公司里，職員的職位名稱與他的真正工作往往是有出入的，因此要求當(dāng)事人敘述自己的職責(zé)是能夠幫助弄清真相的。最要不得的選擇是乙，身為經(jīng)理人是無(wú)論如何不應(yīng)該鼓勵(lì)下屬向她打小報(bào)告的，這樣做只會(huì)增加同事之間的猜忌，令工作環(huán)境更加惡化。殺傷力較小的是甲，不過(guò)這樣做可能花費(fèi)太多時(shí)間，同時(shí)所構(gòu)想出來(lái)的理想架構(gòu)未必符合實(shí)際上的需要問(wèn)題三：甲三、丙兩、乙一在這個(gè)時(shí)候，施慧芝很難證明各職員呈交給她的報(bào)告是否屬實(shí)。乙是無(wú)聊及具有破壞力的做法，讓職員們感覺(jué)自己在蓋世太保式的監(jiān)視下工作，對(duì)他們的士氣只有百弊而無(wú)一利。丙所獲取的成果也不見(jiàn)得會(huì)很多，除非一個(gè)人的智能有問(wèn)題，否則他絕對(duì)不會(huì)前言不對(duì)后語(yǔ)地讓上司捉到自己的痛腳。因此最佳的選擇應(yīng)該是甲。問(wèn)題四：乙三、丙兩、甲一只有進(jìn)行了兩周的觀察，便貿(mào)貿(mào)然委任一人為行政助理似乎過(guò)于冒險(xiǎn)，但此時(shí)已急急規(guī)定各職員的新工作范圍更為不智。最理性的做法是給與自己較長(zhǎng)的時(shí)間，有條理地觀察，對(duì)公司的操作有更深入及實(shí)際的了解后，才決定如何行動(dòng)。問(wèn)題五：甲三、丙兩、乙一親自參與文員的工作以提高他們的效率，實(shí)在大材小用，況且經(jīng)理一旦停止親自監(jiān)督，文員們很可能故態(tài)復(fù)萌，因此乙并不是行得通的辦法。丙較為實(shí)際一些，也可以稍緩燃眉之急，但并不是徹底解決問(wèn)題的方法。最完美的做法是甲，施慧芝必須明白公司是一個(gè)整體，她不能夠單獨(dú)改革一個(gè)部門(mén)，她需要有較為全面的計(jì)劃，才能正式開(kāi)始行動(dòng)。同時(shí)，身為雇員，她必須得到老板的同意才能采取行動(dòng)。問(wèn)題六：乙三、甲兩、丙一這是施慧芝第一次向老板提出[改革方案]，如果一遭到老板的反對(duì)，她便馬上退縮，她以后的工作根本就沒(méi)辦法進(jìn)行，因此丙是最差的選擇。不過(guò)，完全不理會(huì)老板的感受，一意孤行，也會(huì)引致賓主之間產(chǎn)生不愉快的情緒，影響兩人以后的合作精神，所以甲亦并非恰當(dāng)?shù)淖龇āＲ沂且粋€(gè)好的折中辦法，一方面顧及老板的感受，另一方面又做到應(yīng)該做的事情。問(wèn)題七:丙三、甲兩、乙一老板聘請(qǐng)施慧芝是希望她進(jìn)行改革，如果一對(duì)她說(shuō)[不]，她便放棄爭(zhēng)取，那她根本做不到她所需要做的事，因此乙是要不得的做法，由營(yíng)業(yè)代表去確定市場(chǎng)對(duì)健身雜志的需要，不失為積極的做法，但這個(gè)做法尚嫌不夠全面，最完美的做法是引導(dǎo)營(yíng)業(yè)代表去摸索及決定自己的路向，增強(qiáng)他們的投入感。問(wèn)題八:甲三、乙兩、丙一聰明的管理人員懂得以一石擊二鳥(niǎo)之道；給予總管加薪及升級(jí)，足以增強(qiáng)他監(jiān)督文員工作的動(dòng)機(jī)，亦會(huì)使他自動(dòng)節(jié)制吸煙行為，而將他調(diào)離會(huì)計(jì)部，可以緩和同時(shí)之間的沖突。因此甲是最佳選擇。乙是治標(biāo)不治本的做法，尤其在文員而言，短時(shí)間內(nèi)他們可能會(huì)收斂一下破壞工作情緒的行為，但假如沒(méi)有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，這班人必會(huì)故態(tài)復(fù)萌的。丙根本連治標(biāo)都做不到，更可能使施慧芝成為眾人的笑柄。問(wèn)題九:甲三、乙兩、丙一雖然營(yíng)業(yè)部的主任有足夠的經(jīng)驗(yàn)聘請(qǐng)新人，可是身為經(jīng)理，施慧芝應(yīng)該對(duì)此事有一定的投入感。假如她置身事外，整個(gè)營(yíng)業(yè)部可能形成一股不受她控制的勢(shì)力，因此甲不是正確的處事方法。乙是一種偏激的想法，如此害怕失去權(quán)利的人，大概對(duì)自己的組織能力缺乏信心。最有理性的做法是丙，讓營(yíng)業(yè)主任參與此事，不但可以借重她的經(jīng)驗(yàn)，更可以增強(qiáng)她對(duì)未來(lái)下屬的責(zé)任感。問(wèn)題十:甲三、乙兩、丙一最佳選擇當(dāng)然是甲了，能夠明白電腦操作的基本邏輯，不但對(duì)使用電腦有直接及實(shí)質(zhì)的幫助，他日如果需要作出程序上的更改，問(wèn)題也不會(huì)很大。去報(bào)名學(xué)電腦亦屬積極的做法，可是所學(xué)的東西未必與本身的工作有直接的關(guān)系，可能不是馬上派得上用場(chǎng)。至于丙，固然是完全要不得的態(tài)度，是缺乏投入感及責(zé)任心的表現(xiàn)。問(wèn)題十一:丙三、乙兩、甲一甲的做法肯定是管理學(xué)的一大禁忌，管理人員故意對(duì)某些職員表示偏愛(ài)以激發(fā)其他人的上進(jìn)心，結(jié)果只會(huì)引起嫉妒、反感及反組織的情緒。乙有一定的安撫作用，但此措施并不能夠消除職員對(duì)于被電腦取代的恐懼。相比之下，丙就能夠一舉三得：幫助同事了解公司電腦制度的操作概況，增強(qiáng)他們對(duì)此制度的投入感，及使他們知道自己可以與電腦并存。問(wèn)題十二:甲三、丙兩、乙一在眾人面前公開(kāi)抨擊某個(gè)同事，會(huì)令這個(gè)人的尊嚴(yán)受到無(wú)可彌補(bǔ)的傷害，他會(huì)感覺(jué)很難與同事們平起平坐，而他采取的報(bào)復(fù)方法可能是以更不堪的工作表現(xiàn)來(lái)拖慢大家的進(jìn)展，因此乙是管理人員絕對(duì)不能用的方法。丙可能是收到一些效果，但如果當(dāng)事人極度自我中心，不顧別人的死活，那么這番話就仿佛對(duì)[聾耳陣]講了。甲是最得體的做法，利用當(dāng)事人的前途為餌縱恿他作出改變的好辦法，假如他有不滿的情緒，讓他宣泄一下也會(huì)有正面的效果。問(wèn)題十三:丙三、甲兩、乙一有如以前所指出，威脅職員有更佳的表現(xiàn)是管理人員的大忌之一，這種行事方法只會(huì)惹起反感，造成暗涌，全面地影響操作，因此乙是絕對(duì)錯(cuò)誤的選擇。由老板親自向所有職員作出呼吁，要求大家全力來(lái)參加救亡行動(dòng)，不失為好主意，不過(guò)這個(gè)做法的弊端就是：在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)去衡量個(gè)人的表現(xiàn)時(shí)，有些職員會(huì)不甘心比其他的同事做得較多，而另一些會(huì)乘機(jī)混水摸魚(yú)得過(guò)且過(guò)，結(jié)果大家都維持現(xiàn)狀，而公司經(jīng)濟(jì)狀況也不會(huì)改善。最公平及最能夠激發(fā)上進(jìn)心的是丙，當(dāng)個(gè)人的表現(xiàn)有所改善時(shí)，公司的經(jīng)濟(jì)狀況亦會(huì)相應(yīng)的改變。問(wèn)題十四:乙三、甲兩、丙一人為財(cái)死，鳥(niǎo)為食亡，利用這點(diǎn)提高下屬的工作效率必定能夠受到一點(diǎn)效果的。不過(guò)在甲及乙兩個(gè)選擇當(dāng)中，后者似乎恰當(dāng)些，因?yàn)樗梢约訌?qiáng)團(tuán)結(jié)精神和促進(jìn)[團(tuán)員]之間互相幫助、勉勵(lì)，而前者則可能產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)結(jié)精神。丙不能帶來(lái)實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，因此它的功能相信不會(huì)很大。問(wèn)題十五:甲三、丙兩、乙一與老板相處了一整年，施慧芝應(yīng)該明白此人是甚難接受轉(zhuǎn)變的。憑著她所表現(xiàn)的才華，她不難找到一份工作。記分法：這個(gè)測(cè)驗(yàn)沒(méi)有絕對(duì)正確或錯(cuò)誤的答案，最高的分?jǐn)?shù)（三分）是給予以當(dāng)時(shí)的環(huán)境而論最恰當(dāng)?shù)拇鸢浮４藴y(cè)驗(yàn)的滿分是四十五分。得分三十八至四十五者，你很擅長(zhǎng)在混亂及沒(méi)有組織的環(huán)境中，迅速奠定自己的地位，以最簡(jiǎn)單直接而磊落的手法去收集資料來(lái)重組公司。對(duì)事物的了解，你追求全面性及深度，因?yàn)槟忝靼酌块g公司是一個(gè)整體，重組時(shí)必須要求全面及徹底的改變。與上司相處時(shí)，你不會(huì)犧牲大局去取悅他，而會(huì)本著自己的宗旨行事。與下屬相處時(shí)，你肯在顧及他們的尊嚴(yán)之下指出他們的問(wèn)題，同時(shí)在處理人事紛爭(zhēng)方面，你肯用較大膽及有創(chuàng)意的方法。你對(duì)提高下屬的士氣很重視，亦不會(huì)用一些下三濫的方式如威嚇、要挾等激發(fā)他們的上進(jìn)心。你是個(gè)組織能力極強(qiáng)的管理人員。得分二十三至三十七者，你很不小心地處理人際關(guān)系，因?yàn)槟悴幌雱e人對(duì)你產(chǎn)生敵意，不過(guò)這樣一來(lái)，有時(shí)你的上司會(huì)覺(jué)得你太易擺布，而你的下屬會(huì)誤會(huì)你怕事，這兩種態(tài)度都會(huì)阻礙你的組織能力。在混亂的場(chǎng)面中，你第一樣需要掌握的是對(duì)整體情況的認(rèn)識(shí)，可是你往往因?yàn)閷?duì)局部情況的資料準(zhǔn)確性要求太高，而失去了管理人員應(yīng)有的中心思想。至于在處事方面，你有治標(biāo)不治本的傾向，同時(shí)你解決問(wèn)題的方法亦欠缺創(chuàng)意。你適宜在組織已上了軌道、不需要太多轉(zhuǎn)變的公司做管理人員。得分二十二或以下者，你最大的問(wèn)題就是對(duì)自己身為管理人員的地位缺乏信心，因此你經(jīng)常用些下三濫的手法在下屬面前建立你的威信，而應(yīng)付上司呢，你不就是唯命是從，要不然就無(wú)端端地令他對(duì)你產(chǎn)生敵意。你組織意識(shí)甚弱，在混亂環(huán)境中，你只會(huì)制造更大的混亂。你需要凡事向大處想，習(xí)慣用較闊的目光去認(rèn)識(shí)大局，這樣你才會(huì)知道組織能力的重要，從而推動(dòng)你去爭(zhēng)取著方面的知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試答案控制能力測(cè)試問(wèn)題一:丙三、甲兩、乙一顧客投訴雖然必須重視，但與其他兩件事情比較，此事絕非首要，鐘志光待有空吩咐手下徹查也未遲，甲與丙比較，前者似乎會(huì)復(fù)雜些，而重要性則兩者均屬未知數(shù)，因此應(yīng)先處理看來(lái)簡(jiǎn)單些的丙，少一件未做好的事總比有兩件事待辦好些。問(wèn)題二:乙三、甲兩、丙一為了顯示對(duì)自己的工作控制得宜，乙是最佳的選擇，對(duì)問(wèn)題有了概念，才能部署以后的步驟。甲的行事方法屬于多此一舉，做了等于沒(méi)有做，況且還有推卸責(zé)任的意味在內(nèi)。丙最要不得，為了個(gè)人的榮譽(yù)而不顧公司的利益不應(yīng)是管理人員所為。問(wèn)題三:甲三、乙兩、丙一管理人員所扮演的角色并非傳話筒，所以丙是不恰當(dāng)?shù)淖龇?，乙表面上看?lái)是極之盡責(zé)的方法，但想深一層，從周先生的角度判斷，他需要知道鐘志光正在處理此事，而鐘志光亦需要向周先生發(fā)出[一切都在控制中]的訊息。甲該是最完善的做法，既能滿足上司的要求，對(duì)整件事的處理方法又有一定的概念。問(wèn)題四:丙三、乙兩、甲一鐘志光的頂頭上司是周先生，凡事他只需向周報(bào)告便可，如果周認(rèn)為他的上司應(yīng)該知道某事，他自會(huì)定奪。甲的行事方法使鐘志光有侵越周先生勢(shì)力范圍之嫌，是管理學(xué)上之一大忌。至于是否書(shū)面做答，則屬見(jiàn)仁見(jiàn)智。一般來(lái)說(shuō)，除非公司的規(guī)定嚴(yán)格，否則如此簡(jiǎn)單的資料是不必用書(shū)寫(xiě)的方式傳遞的。因此丙是最佳的選擇，既直接了當(dāng)又節(jié)省時(shí)間，能在上司心目中留下好印象。問(wèn)題五:甲三、乙兩、丙一。相信許多人都用過(guò)丙這個(gè)方法，而發(fā)覺(jué)他是行不通的，除非你的辦公桌時(shí)常都能夠保持整潔，否則一份資料很容易被其他文件淹沒(méi)了的。依靠別人提醒自己之前，最好確定此人真正地[靠得住]，不過(guò)最靠得住的人也難保萬(wàn)無(wú)一失，因此乙不是最佳的行事方法。有雙重保險(xiǎn)，同時(shí)能夠幫助自己組織分內(nèi)工作的是甲，其實(shí)每位管理人員案頭都應(yīng)該有一份[待辦事項(xiàng)]的清單。問(wèn)題六:乙三、丙兩、甲一在開(kāi)重要的會(huì)議之前，再去做另一件毫不相關(guān)的事情，會(huì)影響稍后開(kāi)會(huì)的情緒，因此甲是不明智的選擇。審閱開(kāi)會(huì)時(shí)要發(fā)表的資料這件事，應(yīng)該一早做好，留待最后一刻做，很可能臨時(shí)有意外令你要[空槍上陣]。最適當(dāng)?shù)倪x擇是乙，開(kāi)會(huì)前幫助自己進(jìn)入狀態(tài)，對(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)的表現(xiàn)肯定有利。問(wèn)題七:丙三、甲兩、乙一一般而言，會(huì)議桌的首席象征權(quán)利及地位，鐘志光坐在那里，很容易被周先生及其他同事誤會(huì)他野心勃勃，有奪權(quán)的意思，因此乙不是合理的選擇。最佳的選擇是丙，這樣一來(lái)，他與周先生有直接的眼光接觸，他可以確定得到周先生的注意，同時(shí)他可以觀察周先生的反應(yīng)而隨時(shí)更改自己發(fā)表資料的方式。假如周先生對(duì)面的位置已被別人占去，鐘志光的次選是周先生的右手邊。不過(guò)這個(gè)選擇有兩個(gè)弊端：一是需要周先生轉(zhuǎn)向右邊聆聽(tīng)自己的話，這是很不舒服的姿勢(shì)；二是這個(gè)位置可能被同事誤會(huì)他自己自封為周先生的左右手，而引起妒忌與排擠。問(wèn)題八:甲三、乙兩、丙一丙似乎是個(gè)理直氣壯的做法，但實(shí)際上如此的處理方式會(huì)得罪所有與會(huì)者：周先生會(huì)覺(jué)得自己軟弱無(wú)能，要靠下屬來(lái)替他[主持正義]；其他同事會(huì)感覺(jué)鐘志光自抬身價(jià)來(lái)[踩]他們。因此丙是最使不得的做法。每個(gè)管理人員都在找尋機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的才華，鐘志光不應(yīng)輕易放棄顯示本身控制能力的機(jī)會(huì)。因此乙雖然無(wú)傷大雅，但屬較為消極的處事方法。最具外交手腕的做法是甲，既能向周先生表演自己控制場(chǎng)面的手法，又不至于得罪與會(huì)的同事。問(wèn)題九:乙三、丙兩、甲一打鐵要趁熱，如果鐘志光容許三位業(yè)務(wù)經(jīng)理用一季時(shí)間去考慮電腦程序的價(jià)值，整件事必定胎死腹中，從此沒(méi)了下文，因此甲是最差的選擇。丙雖然有點(diǎn)強(qiáng)逼的意味，但可算是沒(méi)有辦法中的辦法。乙是層次較高的手法，邀請(qǐng)別人批評(píng)自己的構(gòu)思并提出改良的方法，其實(shí)是[引鱉入甕]，使人增強(qiáng)投入感和接受自己的方法。問(wèn)題十:丙三、乙兩、甲一每一次開(kāi)會(huì)都有人不愿發(fā)表自己的意見(jiàn)，保持沉默，強(qiáng)逼這類人開(kāi)口，會(huì)破壞氣氛，甚至激發(fā)他們惡意攻擊正在討論的事項(xiàng)，因此甲不是恰當(dāng)?shù)拇鸢?。只是向人致謝，但對(duì)他們的建議不加以評(píng)語(yǔ)，會(huì)令人有[半天吊]