如何有效開發(fā)供應(yīng)商

如何有效開發(fā)供應(yīng)商建立合理的供應(yīng)商開發(fā)流程供應(yīng)商開發(fā)是供應(yīng)鏈管理中的非常重要的一環(huán)，在新項(xiàng)目啟動(dòng)、優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商組成、降低采購成本等時(shí)機(jī)都可能需要開發(fā)新的供應(yīng)商。很多企業(yè)對(duì)開發(fā)供應(yīng)商的工作不夠重視，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，參與人員的能力也不夠，要么簡(jiǎn)單的比價(jià)格，要么反被供應(yīng)商牽著鼻子走，最終找到的供應(yīng)商總是不能滿足價(jià)格、質(zhì)量、交期等方面的要求。建立合理的供應(yīng)商開發(fā)流程供應(yīng)商開發(fā)需要企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門人員共同參與，各個(gè)部門和崗位人員在供應(yīng)商開發(fā)策劃、潛在供應(yīng)商信息收集、潛在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)估、項(xiàng)目定點(diǎn)評(píng)估、項(xiàng)目開發(fā)過程管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、合格供應(yīng)商資質(zhì)確定等多個(gè)環(huán)節(jié)需要分工協(xié)作，如果根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立起合理的供應(yīng)商開發(fā)流程，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)互相扯皮、溝通不暢、爭(zhēng)權(quán)奪利等不良現(xiàn)象，從而導(dǎo)致供應(yīng)商開發(fā)工作的低效和失控。筆者曾見識(shí)了一家意大利的在華公司的總經(jīng)理助理完全沒有流程意識(shí)，對(duì)供應(yīng)商開發(fā)活動(dòng)肆意干涉，外行瞎指揮內(nèi)行，導(dǎo)致公司內(nèi)部相關(guān)人員無所適從，優(yōu)秀人才急劇流失，采購產(chǎn)品的價(jià)格居高不下，而且延期交貨成為常態(tài)，質(zhì)量問題層出不窮。1供應(yīng)商開發(fā)策劃供應(yīng)商開發(fā)的時(shí)機(jī)可能包括新項(xiàng)目啟動(dòng)、優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商組成、降低采購成本等，策劃一般由采購項(xiàng)目的需求部門、執(zhí)行部門、驗(yàn)收部門和企業(yè)高層等人員共同討論確定。供應(yīng)商開發(fā)策劃的輸出應(yīng)該包括兩部分：第一部分是經(jīng)過評(píng)審確認(rèn)的采購需求，這些信息也將作為詢價(jià)或招標(biāo)的內(nèi)容發(fā)布給潛在供應(yīng)商，主要包括產(chǎn)品詳細(xì)信息、相關(guān)技術(shù)質(zhì)量規(guī)范、需求量預(yù)測(cè)、項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)點(diǎn)、包裝運(yùn)輸要求、認(rèn)證資質(zhì)要求、質(zhì)量目標(biāo)、商務(wù)條款等等，汽車行業(yè)一般會(huì)把這些要求全部收集整理成為一個(gè)SOR包第二部分是與內(nèi)部確定的一些規(guī)則，如采用一品一點(diǎn)的策略，還是一品多點(diǎn)的策略；采購產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)應(yīng)該多少；供應(yīng)商開發(fā)的工作計(jì)劃等。這些信息一般是保密的，不共享給外部人員。2潛在供應(yīng)商信息收集一般由采購部門負(fù)責(zé)收集潛在供應(yīng)商信息，可以使用熟人推薦、公開廣告、展會(huì)交流、網(wǎng)絡(luò)查詢等各種渠道物色潛在供應(yīng)商?，F(xiàn)在特別方便從互聯(lián)網(wǎng)上查詢到各類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，但同時(shí)也需注意甄別信息真?zhèn)?。采購部門應(yīng)及時(shí)與潛在供應(yīng)商取得聯(lián)系，了解其基本信息，進(jìn)行初步的交流和篩選，建立潛在供應(yīng)商信息清單。3潛在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)估對(duì)潛在供應(yīng)商的資質(zhì)評(píng)估應(yīng)是全方位的，應(yīng)由跨部門的多功能小組來完成，評(píng)估的維度主要包括技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、交付保障能力、客戶服務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況等，評(píng)估的方式可采用調(diào)查表、現(xiàn)場(chǎng)審核、背景調(diào)查等多種方式，力求客觀公正，評(píng)估結(jié)束后應(yīng)形成規(guī)范的書面報(bào)告。4項(xiàng)目定點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目定點(diǎn)時(shí)除了需要考慮供應(yīng)商能力水平和價(jià)格水平外，還需考慮采購戰(zhàn)略的因素，如訂單量較大時(shí)，不應(yīng)集中給一家供應(yīng)商，訂單量較小時(shí)，不應(yīng)分散給多家供應(yīng)商；采購金額占供應(yīng)商的全部銷售份額不能太低，也不能太高；供應(yīng)商是否具備較強(qiáng)的潛在能力可以被挖掘，以滿足客戶可能的快速發(fā)展等?？傊?，要注意項(xiàng)目定點(diǎn)不是定點(diǎn)給最好的潛在供應(yīng)商，而是定點(diǎn)給最合適的潛在供應(yīng)商。5項(xiàng)目開發(fā)過程管理項(xiàng)目開發(fā)需要夸企業(yè)的多部門的合作，采用嚴(yán)格的項(xiàng)目管理方法非常有必要，主要的管理要點(diǎn)包括：指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，建立項(xiàng)目小組，明確小組成員的分工；建立項(xiàng)目計(jì)劃并識(shí)別出里程碑節(jié)點(diǎn)，分配具體的工作任務(wù)；明確項(xiàng)目階段性評(píng)審的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和交付物；建立項(xiàng)目開展過程中的問題清單，跟蹤各項(xiàng)問題的解決狀態(tài)；采用合適的溝通方式和方法，支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便捷有效的進(jìn)行信息交流。能力，最后形成書面報(bào)告。在進(jìn)行供應(yīng)商定點(diǎn)決策時(shí)，很多公司實(shí)行一票否決制，也就是要求供應(yīng)商不能有任何嚴(yán)重短板。

2態(tài)度第一能力第二有的廠家具備良好的能力，但欠缺合作的態(tài)度也是不可取的。如果一家供應(yīng)商與客戶保持緊密溝通，誠信合作，愿意與客戶一起攻克難關(guān)，愿意積極進(jìn)行改善，那么即使這樣的廠家在某些能力上尚有欠缺，客戶也應(yīng)該考慮給予優(yōu)選機(jī)會(huì)。但要注意，有的供應(yīng)商只是表面上積極配合客戶，實(shí)際上經(jīng)常卻經(jīng)常干陽奉陰違、偷工減料、瞞天過海的勾當(dāng)，這類行為一旦發(fā)現(xiàn)，必須果斷處置，絕不姑息。3勿忘戰(zhàn)略著眼未來供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)必須考慮采購戰(zhàn)略，包括供應(yīng)商的數(shù)量規(guī)劃、位置要求、采購額占比等因素：-數(shù)量規(guī)劃：采購商應(yīng)根據(jù)采購件的特點(diǎn)確定合理的供應(yīng)商數(shù)量，數(shù)量不宜過多，否則會(huì)增加管理難度和成本；如果單件采購數(shù)量很多，應(yīng)考慮一品多點(diǎn)，以分散采購風(fēng)險(xiǎn)，提升議價(jià)能力。-位置要求：如果采購件的運(yùn)輸成本高，或及時(shí)交付要求高將不宜選擇距離太遠(yuǎn)的供應(yīng)商，有時(shí)甚至還要考慮到供應(yīng)商的所在位置是否會(huì)有自然災(zāi)害和時(shí)局的影響。-采購額占比：采購額所占供應(yīng)商銷售額的比例不能過高，也不能過低，一般占比在10%~30%的范圍內(nèi)比較合理。過高