戰(zhàn)略性薪酬管理教材分析復習

戰(zhàn)略性薪酬管理教材分析復習復習案例2月，他在一家物流企業(yè)開始實習工作。他的工作內容是對該企業(yè)的人力資源制度進行重新思考與構建。他在這個企業(yè)工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構建提出了切實可行的計劃，因而受到了主管的好評。在實習期行將結束的時候，企業(yè)明確表達了希望羅杰能夠留下來為企業(yè)工作的愿望。然而，在實習期間，企業(yè)除了給他一點午餐補貼外，其他什么也沒給。與此同時，他的另一個同學趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓營銷工作。在實習期間，他先后為該公司發(fā)展了三個客戶，為此，他領到了1500今年夏天，大三的王新民在一個職業(yè)運動隊做媒介宣傳工作。她發(fā)布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南?；丶視r，她帶走了職業(yè)運動隊的許多紀念品——咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫——但沒有一分錢?，F(xiàn)在，越來越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。思考題：1.

雇傭雙方從以上實習活動中得到了什么？2.

零薪酬就業(yè)的動機是什么？你是否能接受這種理念？為什么？23第2章戰(zhàn)略性薪酬管理3一、戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及內涵（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的提出很多企業(yè)沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略出發(fā)，而是就薪酬論薪酬，把公平、合理地分配薪酬當成了薪酬管理的目的，而不是關注什么樣的薪酬制度會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（二）戰(zhàn)略薪酬管理的內涵戰(zhàn)略性的薪酬管理就是依據企業(yè)的經營戰(zhàn)略，并服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬管理。在作薪酬決策時要對環(huán)境中的機會及威脅作出適應的回應，并要配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標。4戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經營單位戰(zhàn)略我們應當?shù)侥男╊I域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？5微軟的薪酬戰(zhàn)略作為一家在計算機領域占據絕對優(yōu)勢的高科技公司，它的經營戰(zhàn)略和組織文化都十分強調員工的績效表現(xiàn)、創(chuàng)新能力及組織承諾。因此，在薪酬方面，微軟在勞動力市場上采取了基本薪酬滯后而浮動薪酬和股權所占比例較大的結構性薪酬戰(zhàn)略。在進入公司的初期，員工需要接受低于市場平均水平的基本薪酬。作為一種補償，他們有可能在以后的日子得到豐厚的可變薪酬、績效加薪、受益風險以及股票選擇權等。當然，這些受益都是以他們杰出的績效表現(xiàn)和對組織的高度承諾作為前提的。6二、戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)人力資源管理的要求（一）與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功實現(xiàn)這種經營戰(zhàn)略。（二）降低事務性活動在薪酬管理中所占的比重在戰(zhàn)略性薪酬管理理念下，組織只有將常規(guī)性的薪酬管理活動相當大程度地實現(xiàn)自動化和系統(tǒng)化，才能將薪酬管理人員從繁雜的日常管理活動中解放出來，確保薪酬管理人員有時間和精力進行薪酬服務與溝通，制定薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃。（三）積極承擔新的人力資源管理角色在戰(zhàn)略性薪酬管理理念下，人力資源管理部門是生產效益性的戰(zhàn)略性管理部門，人力資源管理包括薪酬管理應該與組織的其它職能進行了整合，薪酬管理不僅僅是薪酬管理人員的職能，企業(yè)中的直線管理者甚至普通員工都要參與到薪酬管理中去。7獨特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您聽說過日薪制嗎？鄭州就有家企業(yè)在搞日薪制，并且一搞就是3年。

“日工資源于學雷鋒！”谷殿明如此解釋日工資的起源。“打工者最擔心的問題是什么？干了一個月甚至大半年，到頭來老板不發(fā)工資或克扣工資。因討不到錢無法回家而跳樓的民工，鄭州每年都有好幾個。2000年以前，我每次去招工，打工者都用懷疑的口吻問：‘到月底能發(fā)工資嗎？’我說：‘能！’人家又問：‘如何保證？’我沒詞了，沒實打實的措施來保證，人家當然不信。”

老谷說起日工資的起源就有幾分激動：“老板做一筆生意能立馬知道掙多少錢，這員工干一天活為什么就不能馬上領到工資？日薪制能保證員工工資一天都不拖欠，這正好和我不坑人、不騙人、不欺負人的學雷鋒精神一致！”

8自2000年4月實行逐日計酬后，這種全新的工資發(fā)放方式得到了90%員工的支持，不支持者是各部門的經理。“大世界”中原路店經理王芬說，當初幾個部門經理都理解，但每天都統(tǒng)計手下員工干了多少活、該領多少錢，這太繁瑣了，經理們當然不樂意?？蓪嵭幸欢螘r間后，一切都熟練了，經理們的抱怨也平息了。公司領導說：“原來每次派單子干活，大家都挑肥揀瘦，甚至互相推諉，能不干就不干。日工資讓員工由‘推單子’變成‘搶單子’?！边@位領導還表示：“實行日工資后，員工流動性降低了。實行日工資3年來，近百名員工中，主動離開的沒有幾個，好多人還把自己的兄弟姐妹介紹到這里來。這不難理解，員工圖的就是干活掙工資，我這里實打實付工資并且一天不欠，這樣的地方不好找，他們干嗎要離開？”

你如何看待日薪制？9薪酬管理員工行為企業(yè)戰(zhàn)略支撐作用驅動作用影響需要實現(xiàn)需要三、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系10公司戰(zhàn)略與薪酬管理1、成長戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容的戰(zhàn)略、它又可以被劃分為內增長型戰(zhàn)略和外增長型戰(zhàn)略兩種類型。對于追求增長型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它們所強調的重要內容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等。與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同分擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票期權等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。

112、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)維持競爭力的關鍵在于能否維持自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬的內部一致性、薪酬管理的連續(xù)性以及標準化有比較高的要求。從薪酬的結果來看，采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比例較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)一般追求與市場持平或者略高與市場水平的薪酬，但是從長期來看，由于增長速度不快，這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。123、緊縮型戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的的經營業(yè)績掛起鉤來的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實現(xiàn)員工股份所有權計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。

13企業(yè)經營戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略人力資源需求配置薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新：增加生活復雜性和縮短生產周期產品領先轉向批量定制生產和創(chuàng)新周期性采用敏捷的、勇于冒風險的、具有創(chuàng)新力的人員獎勵生產和流程中的創(chuàng)新基于市場的薪酬靈活變通的一般工作描述成本削減：聚集于生產效率卓越的運用尋求降低成本的有效化解決方法以最少的人做最多的事注重競爭對手的勞動者力成本增加可變薪酬強調生產效率重視系統(tǒng)控制和工作要求客戶至上：提高客戶期望與客戶建立親密關系交流解決客戶總是的方法讓客戶高興、滿意超越客戶期望獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)工作及能力由訂單來評價經營戰(zhàn)略與薪酬管理14企業(yè)發(fā)展階段基本薪酬獎金福利初創(chuàng)期低高低高成長期具有競爭力高低成熟期具有競爭力具有競爭力具有競爭力穩(wěn)定期高低高衰退期高無高更新期具有競爭力高低企業(yè)的發(fā)展階段15由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會剃平頭的理發(fā)師傅并不好找，即便是深圳這樣的大都市也不例外。一次經朋友介紹，找到了一個年輕的理發(fā)師。理發(fā)師的手法嫻熟，話語也多，容易溝通。一高興，我們就聊了起來。聊著聊著，我們就談起了理發(fā)師的薪酬。年輕的理發(fā)師給我講了一個令我很感興趣和好奇的觀點：理發(fā)師的薪酬結構與理發(fā)師的技能水平之間存在著密切的關系。不同的薪酬結構對理發(fā)師的技能的提高有著巨大的影響。一般來說，深圳目前理發(fā)師的薪酬結構分為三種。一種是底薪加提成；一種是純粹提成，沒有底薪，理一個發(fā)拿多少錢，一般是5－10元錢；第三種方式是平時每個月拿固定工資，年終根據情況發(fā)放適當?shù)莫劷?。你更認可哪種方式呢？理發(fā)師的薪酬問題16一般來說，第三種方式最有利于于理發(fā)師技術的進步和理發(fā)店的長期發(fā)展，在大型理發(fā)店和品牌理發(fā)店經常使用。為什么呢？機理何在？細心的顧客會注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)師是有排班順序的，一般來說，客人進來后，輪到那個理發(fā)師就由那個理發(fā)師來理，但是客人也可以選擇自己喜歡或自己認為水平高的理發(fā)師。這樣，同一個理發(fā)店里面的理發(fā)師之間就存在一種互相競爭的關系。水平高的理發(fā)師的客人就會非常多，在提成制的薪酬機制下，水平高的理發(fā)師的收入就會比水平低的理發(fā)師要高出許多。水平高的理發(fā)師為了保證自己的高收入，就不愿意教給水平低的理發(fā)師技術，也不愿意同水平低的師傅交流工作心得和經驗。因為，如果別的師傅在他的教導下技術得以提高，他自己的收入就會下降。17相反，在固定工資加年終獎的體制下，因為理發(fā)師的收入與自己技術的關系不是非常直接，理發(fā)師之間就會比較愿意互相交流，互相學習(這樣并不會導致高水平的師傅的收入水平下降)。這樣，時間一長，他們的技術就會都得以提高。理發(fā)店的總收入也會隨之提高，他們個人的收入也就水漲船高了。18這個道理對企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在為銷售人員設計薪酬結構時，通常采用低底薪加高提成的方式。這種發(fā)薪方式在企業(yè)規(guī)模小，抗風險能力小的時候可以激勵員工努力工作，提高業(yè)績，激勵效果較好，也能幫助企業(yè)減輕現(xiàn)金壓力.但是，長期來看，這種薪酬結構會阻礙銷售人員之間的經驗交流，不利于員工的成長，從而也不利于企業(yè)長期業(yè)績的提高?，F(xiàn)在西方的成熟企業(yè)對銷售人員一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬結構，而改成高固定工資，低獎金的薪酬結構。所以，我想，當我們的企業(yè)成長起來后，為了長期發(fā)展，我們應該逐漸改變我們的低工資、高提成的薪酬結構。19微軟和惠普的薪酬戰(zhàn)略比較薪酬戰(zhàn)略微軟惠普意義和目的支持企業(yè)目標、支持招聘、激勵和保留人才、保留微軟的核心價值不斷吸引創(chuàng)造性和熱情的員工，確保公平，反映出已做出的貢獻內部一致性整合微軟文化，支持微軟為績效為驅動力的文化，企業(yè)基于技術的組織反映惠普的方式，支持跨職能工作，支持員的工職業(yè)發(fā)展外部競爭性總體薪酬領先，基本薪酬較低，在獎金、股權上領先給予領導者高薪，走惠普之路對員工的回報基于個人績效的獎金和期權業(yè)績增加和利益共享，基于個人績效薪酬管理開放透明的溝通，集中管理，由軟件支持開放的溝通20一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在吸引、保留和激勵員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬工資，無法使薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的一種延伸和支持。（二）基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能性企業(yè)非常適用，但對于團隊來說，這種強調個人職位價值的薪酬體系卻不適用。（三）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分強調的是保障性和職位的持續(xù)晉升，這種薪酬導向卻不符合扁平型組織結構的要求。（四）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性較差，對于追求生活質量的新一代員工來說缺乏吸引力。四、全面薪酬戰(zhàn)略21二、全面薪酬戰(zhàn)略的產生全面薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的概念在此基礎上產生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。1、“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

222、內在的激勵是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

23三、全面薪酬戰(zhàn)略的特性1、戰(zhàn)略性：全面薪酬管理的關鍵就在于根據組織的經營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略。

2、激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要的特征。3、靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。

4、創(chuàng)新性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標，充分發(fā)揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性24四、全面薪酬戰(zhàn)略的構成提出較早的有韜睿(TowersPerrin)公司，該公司曾在1997年做過一次相關調查，以此為基礎提出了自己的全面報酬體系框架，包括薪酬、福利、學習與發(fā)展，以及工作環(huán)境四個維度。美國四大人力資源管理咨詢公司之一的合益公司(HayGroup)也提出了它的全面報酬體系，包括可視化報酬、員工評價、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境和成長機會六大基本要素。美國全面報酬學在2005年該協(xié)會又組織了一次大規(guī)模調查，又經過一段時間的醞釀之后，提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰(zhàn)略的一個組成部分的新的全面報酬體系模型，包括的要素有薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的機會。25TowersPerrin公司的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權非工作時間付薪學習與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學習機會同事關系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓工作地點26美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）組織文化經營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經營績效與經營結果27全面薪酬模式的構成（美國全面報酬協(xié)會）全面薪酬福利個人發(fā)展與職業(yè)機會績效與賞識薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型28所謂全面報酬是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能工具，包括員工認為他們從雇傭關系當中能獲得的各種有價值的東西。1、薪酬與福利薪酬是指雇主向一位員工支付的，用來換取其提供的服務的薪資。包括下面四大核心要素：基本薪酬；浮動薪酬；短期獎勵；長期獎勵薪酬等。福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃。利是為滿足員工保護方面的需求設計。福利可以分為三大類：社會保險集體保險帶薪非工作時間292、工作和生活的平衡工作和生活的平衡是指幫助員工在工作和家庭生活中都取得成功而提供的一系列支持性活動。這類計劃主要包括七大類：工作場所的靈活性，帶薪和不帶薪的假期，身心健康，對家人的照顧，財務支持，社區(qū)活動參與，參與管理或文化變革等。例如，一天工作十小時，一周工作四天。這種方法使員工有更多的休閑、娛樂的時間，提高了員工的工作熱情和對組織的認同度，減少加班和曠工率。另一種是彈性工作時間。公司只規(guī)定每天工作總的時間數(shù)，員工上下班的時間可以自己掌握。彈性工作時間可以減少曠工率，提高生產力，減少加班費，為員工私人生活提供方便。它給予員工更多的自主權和責任感，順應了員工成長的需要。

303、績效管理與賞識和認可績效管理是為了明確應該達到什么結果以及如何達到這種結果，而對組織、團隊和個人的績效進行整體的評價。賞識和認可是指對員工個人的關注，表明你對他感興趣，對員工的行為、努力或績效給予贊揚和感謝。小文是本市一家連鎖快餐店的前臺點餐員，其時薪只有4.5元，一天干滿8小時才三十幾塊錢，而且這份工作既無挑戰(zhàn)性又很繁瑣勞累，更談不上樂趣了。但是，小文很喜歡自己的這份工作，談起她的工作、她的老板和公司來卻是十分得熱情。她這樣對人們解釋：“其實我喜歡的是，老板對我所付出的努力的認可。他經常在大家面前贊揚我。在上半年，我已經兩次被評選為‘月度工作明星’了。只有人們到我們餐廳去就餐，都可以看到墻上貼著我戴獎章的照片?！逼鋵崳觳蜆I(yè)的服務人員一向被看作是滿意度較低、離職率較高的一個職位，很多管理者也一直對高離職率束手無策，但是一個小小的表揚和認可可能就是芝麻開門的秘訣。31士為“贊賞”者死韓國某大公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。美國著名女企業(yè)家瑪麗.凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美?！苯疱X在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。

32菜單1真誠地說一聲“您辛苦了！”2真誠地說一聲“謝謝您！”3真誠地說一聲“你真棒！”4由衷地說一聲“這個注意太好了！”5有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）6一個認可與信任的眼神7一次祝賀時忘情的擁抱8一陣為分享下屬成功的開懷大笑9寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信10及時回復一封下屬的郵件11下屬紀念日的一個、一件小小的禮物12一條短信的祝福和問候13一次無拘無束的郊游或團隊聚會14一場別開生面的主題競賽15一個證書、一枚獎章、一朵鮮花、一顆真誠的心…334、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)是指為了強化員工的應用技能和工作能力而提供的一整套學習經歷。職業(yè)發(fā)展機會則指以員工在實行職業(yè)目標方面取得進步為目標而訂制的計劃，這里的目標可能包括晉升到組織中更高的崗位上去，承擔更多的職責等。開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的主要形式包括：各種的學習機會、從組織內部或外部得到指導和培訓的機會、從組織內部或外部取得進步的機會。對員工的開發(fā)，可以使員工更好地完成現(xiàn)在承擔的工作；職業(yè)發(fā)展機會則是確保那些越來越有能力的員工可以有機會到更高的職位上去貢獻自己的力量，實現(xiàn)自我價值和組織價值的最大化。34宜家打造全面薪酬福利體系2005年年11月29日，宜家集團總裁兼CEO安德斯·代爾維格抵達上海，沒有人迎接，安德斯·代爾維格同所有宜家海外出差的員工一樣自己打車到公司，然后住進公司附近的全球員工統(tǒng)一規(guī)格的一家三星級賓館里，開始其在中國的考察之旅。宜家(中國)人力資源總監(jiān)常揚說，在宜家所有員工的福利都是一樣的，從搬運工到銷售總監(jiān)，甚至到CEO，我們?yōu)槊總€員工提供最平等的工作環(huán)境，我認為這是最有效的激勵措施之一。所謂全面的薪酬福利體系，也就是除了反映在財務上的工資、獎金和補貼外，還包括公司為員工提供的培訓學習等發(fā)展機會、企業(yè)文化、工作與生活的平衡條件以及公司的整體運行環(huán)境等。35宜家相信，員工發(fā)展的主要動力在于，每個人都需要學習更多東西。而從中國目前的發(fā)展情況來說，中國人都希望有更多的學習機會，有更多累計經驗的機會，這和工資收入并不是那么直接相關。常揚認為，組織的學習能力可以有很多種實踐方式。比如，宜家向員工公開職位空缺信息，促進員工思考和衡量自己的能力與需要學習的地方，于是開始治理自己的職業(yè)發(fā)展。對于處于不同階段的員工，宜家對他們的要求和治理方式也有所不同。比如一名治理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。

36在工作環(huán)境方面，宜家首先考慮的是提供員工一個彈性和舒適的物理工作環(huán)境。對宜家辦公室的員工來說，他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門店的員工來說，宜家也不鼓勵他們加班。因為宜家認為，員工的工作強度假如過大，加上家庭的壓力，那他的狀態(tài)會很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接?！拔覀冞€為員工提供良好而人性化的工作環(huán)境。比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設計建造的，我們可以按照我們自己的風格裝飾我們的工作環(huán)境，這里工作環(huán)境的色彩非常明快。我們還有一間很大而明亮的，精心設計的員工餐廳，員工可以享用所有飲料，天天用餐時間也沒有特定。我們還有專門的員工休息室和吸煙室。”另外，宜家的員工和經理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰是經理，誰是員工。這些環(huán)境、關系方面的設計與營造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進員工關系。37可口可樂在中國一、80年代初進入大陸可口可樂的薪酬由以下幾個部分構成：基本工資+獎金+津貼+福利而基本工資是當時國內飲料行業(yè)的2-3倍，但工資差距較小。獎金根據員工的績效考核來發(fā)放。由此，吸引了我國大陸大批的人才加盟，而且離職率很低。二、90年代當時處于快速成長期，可口可樂公司根據95年的市場調查報告，決定每年給員工多發(fā)3體個半月的工資，以保持公司總體薪酬水平處于在華企業(yè)平均薪酬的3/4水平上。38福利方面除國家規(guī)定的法定保險外，還有補充養(yǎng)老保險、團體意外險、住房貸款計劃等；在強化短期激勵外開始注重期權等長期激勵。三、二十一世紀從1999年起，可口可樂在中資擴張速度放緩，進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。出現(xiàn)了競爭企業(yè)的增加、員工辭職率上升、績效下降等現(xiàn)象。2000年，公司進行了結構改革、對所有職位進行職位分析和評價，重新調整薪酬制度，實行全面薪酬：基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業(yè)生涯、員工溝通與參與、滿意度提高等。39真佳設計公司的招聘真佳汽車輪胎設計公司在行業(yè)中屬中上水平，擁有60余名設計人員，人員工資水平較高，且有2年工作經驗的一般設計人員可達到5000元/月，高級設計師的收入可達到10000元/月。以前公司在招聘員工時，將條件限制在擁有工作經驗的專業(yè)人員，底薪不低于3000，因此每次招聘時均能夠吸引大量人材應聘。但是這種招聘政策也存在一定的問題，新進員工在設計思路是、合作性以及與客戶溝通方面不易于公司已有的工作模式相融合，從而使管理者增加了大量的不必要的導引、協(xié)調、控制工作。鑒于此，公司人力資源部將招聘策略定為更多的吸納應屆畢業(yè)生。40出于本行業(yè)的設計工作需要經驗支撐，因此應屆畢業(yè)生在公司工作的第一年主要以學習為主，幾乎不能進行實際的設計工作，最多承擔高級設計人員的助手，而且還需要高級設計人員分出一定的時間對他們進行指導。因此，在招聘過程中，將應屆畢業(yè)生的起薪定為1000元/月。在今年春季的招聘過程中，人力資源部招聘人員吃驚的發(fā)現(xiàn)，與往年應聘者如云的情形相比，今年簡直是門庭冷落。盡管招聘人員向應聘者允諾1年后，一般收入都能達到年薪3－5萬元，但似乎沒有幾個人相信。請思考：1、對公司新的招聘政策進行評價？2、你認為將應屆畢業(yè)生的起薪定為1000元/月是否合理，請說明理由？請給出對設計人員的薪酬策略。41思考題下列哪些屬于內在報酬（）A.利潤分享B.私人秘書C.感興趣的工作和任務D.非工作時間的付酬07.5-71()泛指員工獲得的一切形式的報酬。(A)薪酬(B)給付(C)收入 (D)分配07.5-72外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱()。

(A)福利 (B)工資(C)薪資 (D)薪金07.11-117、外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括()。(A)基本工資(B)年薪(C)激勵薪酬(D)紅利(E)績效工資

C、A、A、ABCDE42如果企業(yè)的價值觀是企業(yè)與員工風險共擔，則企業(yè)的薪酬管理原則應當是(）。A、加大固定薪酬的比例B、減小浮動薪酬比例C、加大浮動薪酬的比例D、提高整體薪酬水平某企業(yè)的企業(yè)文化是團結協(xié)作，那么薪酬原則應是（）

A、拉開同等級員工