《酒店經(jīng)理》培訓(xùn)教材

《酒店經(jīng)理》培訓(xùn)教材

全12講

星級(jí)酒店經(jīng)理訓(xùn)練

第一講酒店經(jīng)理管理職責(zé)的轉(zhuǎn)變（上）

酒店經(jīng)理與其他行業(yè)的經(jīng)理相比更加不容易，由于很多五星級(jí)酒店的

總經(jīng)理都是從一線員工做起來的，比如前廳的迎賓員、行李生，前臺(tái)的接

待員，客房的服務(wù)員，餐廳的服務(wù)員、廚師、洗碗工，等等。從一個(gè)基層

的員工一直做到五星級(jí)酒店的總經(jīng)理，要經(jīng)歷多年的時(shí)間，而其中的酸甜

苦辣只有他們自己明白。

在當(dāng)今猛烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，酒店經(jīng)理們希望自己能夠更上一層樓，掌

握更多先進(jìn)的管理知識(shí)，選擇更適合自己的領(lǐng)導(dǎo)模式，從而更好地服務(wù)于

內(nèi)外部客戶，這就需要學(xué)習(xí)酒店經(jīng)理的管理職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

管理組織機(jī)構(gòu)的變化

（一）電子信息管理系統(tǒng)

電子信息管理系統(tǒng)是引起酒店業(yè)完全變化的最根本原因之一。在電子

信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)之前，管理層的溝通通常都是通過書面的文字來實(shí)現(xiàn)的,

是一個(gè)從上到下緩慢溝通的過程，使得很多信息在到達(dá)基層酒店總經(jīng)理的

時(shí)候就已通過時(shí)了。

電子信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)以后，系統(tǒng)管理的信息是橫向進(jìn)行的，比如通

過電子郵件的方式就使得信息的傳遞變得非?？旖荩羁膳c時(shí)傳達(dá)，并

迅速得到實(shí)施。這是非常重要的變化。

（二）對(duì)客服務(wù)手段

電子信息管理系統(tǒng)使得服務(wù)手段也發(fā)生了很大的變化。比如，前臺(tái)辦

理賓客入住登記手續(xù)，原先是由手工完成的，現(xiàn)在能夠通過預(yù)訂信息直接

打印出來，而且還能通過管理系統(tǒng)把房間都分配好，客人來了以后，只要

確認(rèn)身份，簽個(gè)字就能夠了，非?？旖?。同樣，退房服務(wù)也是如此，無需

再在前臺(tái)排長(zhǎng)隊(duì)等候。

【案例】

客房前臺(tái)化的服務(wù)趨勢(shì)

在英國倫敦，一些酒店現(xiàn)在已經(jīng)不再設(shè)立前臺(tái)，所有的手續(xù)都能夠在

客房?jī)?nèi)辦理。通過客房?jī)?nèi)電子信息管理系統(tǒng)的終端，既能夠查看客戶資料,

也能夠方便快捷地辦理所有客戶服務(wù)的手續(xù)，實(shí)現(xiàn)了處處前臺(tái)的管理模式。

從這種變化能夠看出，未來的酒店管理的趨勢(shì)就是客房前臺(tái)化。

（三）權(quán)力與職責(zé)的轉(zhuǎn)變

電子信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，使得酒店的經(jīng)濟(jì)條件、賓客的期望值都發(fā)

生了重大變化。為了習(xí)慣這種變化，許多酒店紛紛開始改變自己的組織機(jī)

構(gòu)形式，重新分配權(quán)力與職責(zé)，盡可能地把權(quán)力下放到基層，酒店各級(jí)人

員的權(quán)力與職責(zé)開始重新界定。

寶塔式組織機(jī)構(gòu)

傳統(tǒng)的管理機(jī)構(gòu)形式叫做寶塔式，是一個(gè)總經(jīng)理在頂端，下面依次有

經(jīng)理、主管，直到員工的系列。假如是集團(tuán)，還要在管理的頂端加上總裁、

IWJ級(jí)副總裁、大區(qū)副總裁IV+前打工田i4hr7”*田等。由于構(gòu)成的層級(jí)非常

多，因此信息傳達(dá)的過包,辿然理

總裁

對(duì)酒店管理來說好曾握著決策權(quán)，下面是

副總經(jīng)理、駐店經(jīng)理、高級(jí)副總裁號(hào)才到員工。在這種垂

直式的組織結(jié)構(gòu)中，決大區(qū)副總裁理與員工沒有決策權(quán),

這就是傳統(tǒng)管理組織引區(qū)域經(jīng)理

.*地區(qū)經(jīng)理

圖1際意圖

酒店經(jīng)理

圖1-2集團(tuán)寶塔式組織機(jī)構(gòu)模式示意圖

在這種體制中，各個(gè)部門只是在部門內(nèi)部圍著問題團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，每個(gè)員工

所關(guān)心的也只是如何才能讓經(jīng)理滿意，沒有人去考慮這樣做賓客會(huì)不可能

滿意，這就是傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)帶來的問題。

企業(yè)企業(yè)

圖1-3企業(yè)與集團(tuán)寶塔式組織機(jī)構(gòu)模式示意圖

【案例】

布草不足導(dǎo)致送餐延時(shí)

美國的里滋-卡爾頓酒店公司，是美國惟一一家獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的酒店

企業(yè)。這家企業(yè)的總裁講過這樣一個(gè)故事：他們旗下有一家酒店，在經(jīng)營

方面與對(duì)客服務(wù)方面做得都非常好，但是常有客人投訴，說送餐服務(wù)的菜

肴質(zhì)量還不錯(cuò)，就是速度太慢，要等40分鐘或者者更長(zhǎng)的時(shí)間?？偨?jīng)理接

到投訴后就把送餐部經(jīng)理叫過來，命令他把送餐速度提上去。送餐部經(jīng)理

回去后，此種情況有所好轉(zhuǎn)，但是不到兩個(gè)月，又開始出現(xiàn)同樣內(nèi)容的客

戶投訴，因此總經(jīng)理就解聘了這位送餐部經(jīng)理，然后命令新上任的送餐部

經(jīng)理著力解決這個(gè)問題。

新上任的送餐部經(jīng)理的工作起初很有成效，但兩個(gè)月后送餐的速度又

慢了下來，因此總經(jīng)理又再一次解聘了送餐部經(jīng)理，重新招聘了第三位送

餐經(jīng)理。但這一位與前兩位的情況如出一轍?？偨?jīng)理問這個(gè)送餐部經(jīng)理:

“送餐速度為什么上不去？”送餐部經(jīng)理回答說：“由于電梯太慢了?！笨?/p>

經(jīng)理認(rèn)為這樣的理由不能成立，因此決定親自解決這個(gè)問題。

他先研究了送餐工作的流程，發(fā)現(xiàn)從接單到備餐、送餐，與整個(gè)過程

中的時(shí)間安排等都沒有問題?？杉热欢紱]有問題，為什么送餐速度上不去？

他帶著疑問陪著一位送餐員，從接到訂單開始，然后在廚房中備好餐，推

著餐車上樓了?？腿俗≡诘诙藢樱麄兊牟蛙囋谝粯巧狭穗娞?，到

了二樓停了下來，一位客房服務(wù)員抱著一抱布草進(jìn)來了。接著，電梯又在

四樓停下了，這位客房服務(wù)員下去了，另外一位客房服務(wù)員抱著一沓毛巾

進(jìn)來了。到了六樓，這位客房服務(wù)員下去了，另外一位客房服務(wù)員又抱著

一沓床單上來了。到了八樓，這位客房服務(wù)員下去，另外一位客房服務(wù)員

抱著布草上來了……這樣的情況一直持續(xù)到二十八樓。送餐完畢，下來的

過程也與上去時(shí)一樣，中途不斷地走走停停。

電梯太慢的原因找到了，原先是由于酒店的布草供應(yīng)不足，導(dǎo)致了客

房服務(wù)員要不停地調(diào)配布草，因而需要不停地乘坐電梯上下樓，結(jié)果導(dǎo)致

送餐過程被延長(zhǎng)。而布草供應(yīng)不足的問題為什么長(zhǎng)期沒有得到解決呢？原

因就在于每個(gè)人只看到自己職責(zé)以內(nèi)的情況，看不到自己職責(zé)以外的情況,

大家都按照各自的程序走：服務(wù)員沒有將布草供應(yīng)不足的情況告訴他們的

主管或者者行政管家，行政管家也沒有要求采購部去給服務(wù)員配備足夠的

布草。因此，布草供應(yīng)不足的情況就導(dǎo)致了送餐的速度慢，影響了別的部

門。

點(diǎn)評(píng)：從這個(gè)案例能夠看到，寶塔式組織機(jī)構(gòu)的權(quán)力與決策權(quán)的集中

已不能習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方式的變化，不能更快、更有效地對(duì)變化做

出反應(yīng)，更不能滿足賓客的期望。

扁平式組織機(jī)構(gòu)

扁平式的組織管理機(jī)構(gòu)由總經(jīng)理、部門經(jīng)理與員工構(gòu)成，在集團(tuán)則是

由總裁、副總裁、區(qū)域或者者是地區(qū)總經(jīng)理構(gòu)成，這大大縮短了管理的層

級(jí)。

在這樣一種組織管理機(jī)構(gòu)中，部門經(jīng)理的權(quán)限加大了，一線員工對(duì)客

服務(wù)的權(quán)限加大了，因此被稱之扁平式組織管理機(jī)構(gòu)。這種管理機(jī)構(gòu)，實(shí)

際上是現(xiàn)代酒店業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)，其特點(diǎn)是：

，管理層次少

，基層經(jīng)理擁有決策權(quán)

，經(jīng)理的職責(zé)加大

，信息流自下而上或者雙向

總經(jīng)理總裁

部門經(jīng)理副總裁

員工酒店經(jīng)理

圖1-4扁平式組織機(jī)構(gòu)模式示意圖

【案例】

如家快捷的組織機(jī)構(gòu)

如家是中國近幾年來出現(xiàn)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)型品牌，進(jìn)展速度非?？?，它從

創(chuàng)辦到現(xiàn)在只有四五年的時(shí)間，但整個(gè)集團(tuán)已進(jìn)展到上百家酒店。2005年,

如家在美國納斯達(dá)克上市，籌集了大量資金，進(jìn)展更是如虎添翼了。通過

考察它在北京、上海與廣州的四家店，入住率幾乎都接近百分之百。如家

成功的一個(gè)最大原因是，它能滿足與超過賓客的期望，因此它們的大部分

客戶都是回頭客，即通俗所稱的長(zhǎng)客。

上海如家集團(tuán)的模式是：一家酒店配備一個(gè)總經(jīng)理，也叫店長(zhǎng)，下設(shè)

四個(gè)值班經(jīng)理，值班經(jīng)理下面是員工。這是非常簡(jiǎn)單的三級(jí)制度管理模式。

任何一家酒店的店長(zhǎng)，假如業(yè)績(jī)好還能夠分管另外一家店或者兩家店，甚

至更多。

點(diǎn)評(píng)：如家分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)模式中，權(quán)力與決策權(quán)下放到基層的經(jīng)

理甚至是一線的員工，部門經(jīng)理就能夠看到自己管理權(quán)限以外的東西，能

夠從總體上來看待企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而協(xié)調(diào)跨領(lǐng)域，或者者跨部門之外的情

況，這樣的管理模式就給酒店的成功打下了良好基礎(chǔ)。

【自檢1-1】

請(qǐng)將您親身經(jīng)歷或者所熟知的管理模式記錄下來，以便在以后的學(xué)習(xí)

中進(jìn)行分析與思考：

管理權(quán)限的變化

管理機(jī)構(gòu)的變化，使得管理權(quán)限與決策權(quán)發(fā)生了變化。這個(gè)變化就是,

各個(gè)集團(tuán)或者者各家酒店都把權(quán)限與決策權(quán)下放到各個(gè)酒店，集團(tuán)的總部

只提供信息、分析的數(shù)據(jù)與簡(jiǎn)報(bào)，權(quán)力下放給酒店總經(jīng)理，酒店總經(jīng)理有

了更多的職責(zé)。與此同時(shí)，主店總經(jīng)理也會(huì)把權(quán)力下放給部門經(jīng)理，部門

經(jīng)理的權(quán)限也加大了，部門經(jīng)理就有了增加職責(zé)的挑戰(zhàn)。因此，這些管理

權(quán)限的變化能夠總結(jié)為下列三個(gè)方面：

，集團(tuán)權(quán)限下放

，總經(jīng)理權(quán)限下放

，部門經(jīng)理權(quán)限加大

管理權(quán)限下放最典型的還是美國的一家酒店，它的對(duì)客服務(wù)的權(quán)限下

放到了一線員工。一線員工有兩個(gè)口號(hào)：一是，不讓一位顧客不滿意，賓

客離開酒店，不滿意不讓走，一定要讓顧客滿意；二是，要百分之百地留

住客人，也就是說，住過酒店以后，下次確信還來入住。而這家酒店對(duì)客

服務(wù)權(quán)限下放的一個(gè)重要措施是，每個(gè)一線員工有2000美元的決策權(quán)。

【案例】

行李生送資料

在美國有一個(gè)家喻戶曉的故事，一位賓客來到一家酒店以后，他的行

李遲到了，而第二天他就要趕到另外一個(gè)城市去參加會(huì)議，參加會(huì)議的資

料都放在遲到的行李里面。當(dāng)酒店的行李生接到遲到的行李時(shí)，客人已經(jīng)

去機(jī)場(chǎng)了，因此行李生趕緊追到了機(jī)場(chǎng)。而等行李生到了機(jī)場(chǎng)時(shí)，這位客

人已乘坐飛機(jī)到另外一個(gè)城市去了。因此，這位行李生就買了一張機(jī)票也

跟著去了那個(gè)城市，把這個(gè)遲到的行李交給了那位客人。這種對(duì)客服務(wù)的

精神是值得贊揚(yáng)，但是假如沒有對(duì)客服務(wù)的授權(quán)，是不可能這樣做的。這

就是對(duì)客服務(wù)的決策權(quán)下放帶來的行為。

第二講酒店經(jīng)理管理職責(zé)的轉(zhuǎn)變（中）

管理功能的變化

（一）傳統(tǒng)的管理功能

管理機(jī)構(gòu)的變化會(huì)導(dǎo)致決策權(quán)限的變化，也會(huì)帶來管理功能的變化。

傳統(tǒng)的管理功能有四大方面，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與操縱。

1.計(jì)劃

計(jì)劃就是為未來時(shí)期的經(jīng)營建立一個(gè)目標(biāo)，所有的管理層幾乎都有計(jì)

劃的功能。比如，高層管理者制訂戰(zhàn)略的計(jì)劃、總體的目標(biāo)與長(zhǎng)期的目標(biāo),

為短期的或者者有難度的目標(biāo)打下基礎(chǔ)，高層的計(jì)劃指導(dǎo)了中層管理的短

期年度計(jì)劃，同時(shí)也為各部門制訂了部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)也有助于企

業(yè)的長(zhǎng)期總體進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)施。這就是制訂計(jì)劃的過程。

在這個(gè)計(jì)劃中，最明顯的表現(xiàn)就是每年做一次預(yù)算。預(yù)算從下往上開

始，先給各個(gè)部門經(jīng)理一個(gè)指標(biāo)，做收入、利潤(rùn)與費(fèi)用的預(yù)算；做完后上

報(bào)給酒店，酒店的財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理進(jìn)行審核、協(xié)調(diào)，然后報(bào)到管理集團(tuán)

總部；總部根據(jù)集團(tuán)的總體計(jì)劃與總體目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整后再下發(fā)

到酒店，總經(jīng)理把這個(gè)預(yù)算指標(biāo)下發(fā)給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再根據(jù)新的指

標(biāo)要求進(jìn)行收入、利潤(rùn)與費(fèi)用的調(diào)整，然后再報(bào)到集團(tuán)。集團(tuán)決策以后就

變成了一個(gè)執(zhí)行的計(jì)劃。

所有的酒店經(jīng)理都有計(jì)劃的職責(zé)，這是從比較宏觀的集團(tuán)計(jì)劃來講，

但是在部門的日常工作中，經(jīng)理每天都要做計(jì)劃，如給員工排班，安排一

個(gè)比較大的活動(dòng)等都屬于做計(jì)劃。關(guān)于細(xì)小的計(jì)劃，往往不需要做筆錄，

而只是通過思考來確定。在做計(jì)劃的時(shí)候，可能要問自己一些問題，把這

些問題都回答了的過程，就是做計(jì)劃的過程。比如，能夠問自己：總體任

務(wù)清晰嗎？計(jì)劃的核心與最重要的部分是什么？在做計(jì)劃之前，是否具有

搜集所需要的資料？想不想讓員工參與這個(gè)計(jì)劃的過程？一項(xiàng)計(jì)劃制訂出

來后，是否具有后備的計(jì)劃？在計(jì)劃過程中，是否具有有效地運(yùn)用員工、

設(shè)備與時(shí)間的資源？計(jì)劃的完成期限是怎么定的？等等。

【案例】

花卉博覽會(huì)外賣任務(wù)的計(jì)劃

某政府舉辦春季的花卉博覽會(huì)，由于博覽會(huì)辦得非常成功，因此要舉

行一個(gè)大型的閉幕晚宴，晚宴中的一部分就由一家酒店來承擔(dān)。這家酒店

的餐飲部接到這個(gè)外賣的任務(wù)以后，就要做計(jì)劃，需要明白參加這個(gè)晚宴

的人數(shù)是多少，每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)是多少，菜單怎么定，用餐的時(shí)間是多長(zhǎng)，

出菜的時(shí)間是幾點(diǎn)，是否是現(xiàn)場(chǎng)制作，貴賓與服務(wù)的規(guī)格是什么，要多少

服務(wù)員，要多少廚師，多少餐具，多少酒水，等等?；卮疬@些問題的過程,

實(shí)際上是制訂計(jì)劃的過程。這些問題回答清晰了，計(jì)劃也就制訂出來了。

2.組織

組織就是如何來完成工作目標(biāo)與計(jì)劃的過程。企業(yè)的計(jì)劃或者者預(yù)算

下來以后要分配到各個(gè)部門去完成，各個(gè)部門就要在自己內(nèi)部組織計(jì)劃或

者者預(yù)算的落實(shí)工作。

比如，花卉博覽會(huì)的晚宴就要考慮采購，如食品、酒水等，務(wù)必按照

規(guī)定的菜單上的菜品來進(jìn)行采購，這就牽涉到庫管與人員配置，如需要25

名服務(wù)員，5名廚師，因此還要考慮是否具有這些相應(yīng)的員工，對(duì)他們進(jìn)

行什么樣的培訓(xùn)，假如出現(xiàn)意外的情況采取什么樣的措施，如何與其他的

部門配合，等等。假如需要12個(gè)人的餐臺(tái)25張，但是酒店只有20張，就

要考慮：另外的5張?jiān)趺礃尤e的酒店借？如何運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)？在運(yùn)輸過程中，

器皿與菜放在哪個(gè)位置？這些都需要具體協(xié)調(diào)，也就是一個(gè)具體的組織過

程。

3.領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)功能，指的是對(duì)部門與員工完成企業(yè)目標(biāo)施加影響的行為，就是

在具體的運(yùn)作工程中，如何去制造一個(gè)有利的環(huán)境來鼓勵(lì)每位員工更大限

度地發(fā)揮自己的能力，這個(gè)過程包含對(duì)員工的監(jiān)督、激勵(lì)與考評(píng)，整個(gè)過

程就是領(lǐng)導(dǎo)的過程。在這個(gè)過程中很重要的一個(gè)部分是，要通過夸獎(jiǎng)來激

勵(lì)員工的積極性，通過夸獎(jiǎng)來激勵(lì)員工，同時(shí)盡可能征求員工的意見。假

如員工的意見能夠考慮的話，應(yīng)盡量加以使用。同時(shí)，在這個(gè)階段經(jīng)理以

身作則也非常重要。

比如，在花卉博覽會(huì)閉幕式的晚宴上，要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)I,

讓他們熟悉任務(wù)的重要性；與員工一起討論怎么能夠把宴會(huì)辦得更好；員

工假如提出好的意見就要采納；當(dāng)員工有問題的時(shí)候就要盡量地幫助解決,

關(guān)心員工的同時(shí)換取員工更大地投入。在宴會(huì)結(jié)束以后，一定要進(jìn)行總結(jié),

要夸獎(jiǎng)表現(xiàn)出色的員工。因此，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則作用非常

大。

4.操縱

操縱階段，是指把企業(yè)的目標(biāo)與目的貫徹到部門或者者每一個(gè)員工的

工作標(biāo)準(zhǔn)之中。比如，經(jīng)理拿到預(yù)算指標(biāo)以后，要把任務(wù)分解到每一個(gè)員

工每天應(yīng)該做的工作中，同時(shí)用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來考核員工，同時(shí)要結(jié)合實(shí)際對(duì)

任務(wù)進(jìn)行修訂。如一個(gè)預(yù)算指標(biāo)要求前六個(gè)月就把全年的指標(biāo)完成，這個(gè)

時(shí)候就要對(duì)后六個(gè)月的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的重點(diǎn)不是收入指標(biāo)，而是與

收入配套的費(fèi)用指標(biāo)，假如費(fèi)用指標(biāo)不增加，下面的收入也很難做。

因此操縱的階段，就是把部門的工作情況經(jīng)常與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，假

如員工的工作達(dá)標(biāo)了，就要夸獎(jiǎng)；假如沒有達(dá)標(biāo)，就要進(jìn)行檢查，找出原

因，及時(shí)采取彌補(bǔ)措施。

第三講酒店經(jīng)理管理職責(zé)的轉(zhuǎn)變（下）

（二）新功能

傳統(tǒng)的管理功能里有計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與操縱四大功能，但這四個(gè)功

能不是截然分開的，而是交叉的、同時(shí)進(jìn)行的，另外，新的管理功能又增

加了協(xié)調(diào)與人員配置兩個(gè)方面。

1.協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)是指有效地利用資源，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的管理活動(dòng)，包含部門內(nèi)部

的協(xié)調(diào)、酒店內(nèi)部的協(xié)調(diào)。比如，花卉博覽會(huì)閉幕式晚宴中，酒店內(nèi)部要

與采購部、保安部等部門協(xié)調(diào)，甚至要與酒店外面的單位協(xié)調(diào)，如借餐桌

等。

2.人員配置

人員配置是指人力資源的資本周期。比如，確定員工需求、培訓(xùn)、面

試；員工招進(jìn)來以后，還要排班、負(fù)責(zé)員工的進(jìn)展，這些工作的完成是一

個(gè)完整的周期。原先，這部分工作都是由人力資源部來做，管理功能調(diào)整

后，經(jīng)理就需要掌握這一部分功能。

【自檢1-2】

口是

為未來時(shí)期的經(jīng)營建立目標(biāo)

口否

酒□是

組織員工完成工作目標(biāo)與計(jì)劃

店□否

經(jīng)對(duì)部門與員工完成企業(yè)目標(biāo)施□是

理加影響的行為□否

管把企業(yè)的目標(biāo)與目的貫徹到部

□是

理門或者者每一個(gè)員工的工作標(biāo)

口否

功準(zhǔn)之中

能□是

能有效利用各類資源

□否

□是

能合理安排人員配置

口否

【案例】

招收新員工

進(jìn)行員工招聘，首先要確定招什么樣的員工，能夠用工作說明書與工

作細(xì)則來進(jìn)行確定。

工作說明書是對(duì)崗位的具體工作任務(wù)與素養(yǎng)要求的闡述，比較典型的

是餐廳服務(wù)員的工作說明書。首先說明崗位是餐廳的服務(wù)員，這個(gè)崗位的

工作有一系列的工作任務(wù)，比如迎接賓客、給賓客呈上菜單、給客人點(diǎn)菜、

在點(diǎn)菜的過程中要能夠回答菜單上所有的問題、能夠?qū)腿说狞c(diǎn)菜提出一

些建議、點(diǎn)菜的時(shí)候要默記或者筆記，上菜要按照順序與客人的要求，等

等。

同時(shí)，關(guān)于工作崗位還有素養(yǎng)要求，如教育、經(jīng)驗(yàn)、健康、服務(wù)態(tài)度

等。教育方面的素養(yǎng)包含，要求中文能聽、能說、能寫，與客人能流利溝

通，酒店有外賓時(shí)要會(huì)簡(jiǎn)單的英語，部分的酒店還要求地方化，比如在廣

東能講粵語的優(yōu)先，在海南能講海南話的優(yōu)先。健康的要求包含，要能夠

快走，能夠長(zhǎng)時(shí)間站立，能夠進(jìn)行重托，如宴會(huì)時(shí)25磅要能夠托起來。另

外一個(gè)要求是服務(wù)態(tài)度，服務(wù)態(tài)度包含微笑、對(duì)客服務(wù)的意識(shí)等。

一個(gè)新加坡酒店的總經(jīng)理選用員工的標(biāo)準(zhǔn)有三條：第一條，看會(huì)不可

能微笑。他認(rèn)為，笑容是不能通過培訓(xùn)產(chǎn)生的，會(huì)不可能笑是天生的；第

二條，看會(huì)不可能鞠躬。由于新加坡跟中國不一樣，要緊是四大民族，有

的民族不能鞠躬；第三條，看會(huì)不可能道歉。比如，明明是客人錯(cuò)了，也

要能非常客氣地對(duì)客人說：“對(duì)不起，是我錯(cuò)了?！彼ㄟ^這三條來看應(yīng)征

者的服務(wù)態(tài)度，從而選用員工。

工作細(xì)則是對(duì)員工技能的要求，在工作細(xì)則之前，還有工作任務(wù)清單,

這個(gè)清單把餐廳服務(wù)員一天、一個(gè)星期，或者者一個(gè)月可能做得工作排列

下來，一共可能有三四十項(xiàng)工作。工作細(xì)則就是指任務(wù)清單怎么去做。比

如，一個(gè)前臺(tái)接待員的工作清單包含：要著裝上崗，上崗以后要看前臺(tái)日

志，要處理預(yù)定賓客的接待、無預(yù)定賓客的接待、團(tuán)隊(duì)的接待、貴賓的接

待、超預(yù)定的接待、散客退房、團(tuán)隊(duì)退房、快速退房等工作任務(wù)。前臺(tái)接

待員的前臺(tái)接待就包含一個(gè)操作程序：首先看客人有無預(yù)定，其次要驗(yàn)證

等級(jí)，第三要確定付款方式。每一個(gè)程序都有操作步驟，每一個(gè)步驟里都

有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作流程。

招聘分內(nèi)部招聘與外部招聘。內(nèi)部招聘是從現(xiàn)有員工中選取適合填補(bǔ)

空缺的人選，內(nèi)部招聘的好處是提高了被提升的員工的士氣，也提高了其

他員工的士氣，這種方法也能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)算應(yīng)聘者的能力，同時(shí)成本

也比外部招聘低，不用打廣告，很多的程序能夠省略掉。但是，內(nèi)部招聘

也有不足的地方，可能會(huì)產(chǎn)生裙帶關(guān)系，滋生不良的風(fēng)氣，而且在填補(bǔ)這

個(gè)空缺的同時(shí)又造成了另外一個(gè)空缺。提升的崗位適合使用內(nèi)部招聘。

外部招聘是從企業(yè)的外部應(yīng)聘者中選取應(yīng)聘人，這種方法能為企業(yè)注

入新鮮的血液與思維。假如新招聘員工是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)來的，還能夠熟

悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。同時(shí)，外部招聘還能夠增強(qiáng)內(nèi)部員工的自豪感。外部

招聘的不利之處是，新員工有一段習(xí)慣企業(yè)文化、經(jīng)營理念的過程，還要

對(duì)其進(jìn)行入職培訓(xùn)，在短時(shí)間內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)率不高，同時(shí)也會(huì)影響到在職

員工的情緒。

管理者的多重職責(zé)

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，經(jīng)理是計(jì)劃者，但是在實(shí)際工作中，經(jīng)理并不是每天

都在做計(jì)劃，或者者并非他的所有的工作都是按計(jì)劃進(jìn)行的，經(jīng)理還有其

他的決策與職責(zé)。

（一）公關(guān)

經(jīng)理在很多時(shí)候需要以領(lǐng)導(dǎo)的身份去出席各類儀式，這就是公關(guān)的需

要，比如每天送往迎來，迎接貴賓，陪同要人，這是對(duì)外的公關(guān)；對(duì)內(nèi)要

鼓勵(lì)員工，營造良好的環(huán)境，讓他們更好地去工作，這是橫向的公關(guān)。

【案例】

以家為酒店

某酒店總經(jīng)理說“人家都是以酒店為家，我是以家為酒店?！彼忉尩?

自己每天早上起床后就到酒店去上班，晚上很晚才回來，就連春節(jié)期間也

經(jīng)常在陪同領(lǐng)導(dǎo)與賓客，這也說明公關(guān)在經(jīng)理的工作中占有很重要的地位。

（二）信息傳播

信息傳播是指酒店的對(duì)外宣傳與溝通，比如，每天參加晨會(huì)時(shí)要盡量

發(fā)表自己的意見，當(dāng)別的部門把信息發(fā)過來后要及時(shí)地反饋。保持信息流

的順暢，才能使酒店快速地處理事件。

（三）決策

企業(yè)經(jīng)理每天都在做經(jīng)營決策。與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，給員工制訂目標(biāo)

的時(shí)候與員工討論，對(duì)部門的要求進(jìn)行討論回饋，這些都是決策的過程。

管理技能要求的變化

在酒店管理中有三大技能，即操作技能、人際關(guān)系技能與管理技能,

傳統(tǒng)的管理模式與新的管理模式對(duì)這三大技能的要求不盡相同。

（一）操作技能

操作技能是指與自己專業(yè)有關(guān)的知識(shí)與技術(shù)，比如，廚師做菜的技能、

行李生給客人引領(lǐng)房間的技能等。

（二）人際關(guān)系技能

人際關(guān)系是指一個(gè)經(jīng)理在不一致的層面上與他人共同工作的技能，這

在扁平式的化：要求員工要

掌握一定的管理Z的經(jīng)理的職能,

就需要有培訓(xùn)員之的部分加大了。

比如，上海如家員工。三個(gè)月的

店長(zhǎng)培訓(xùn)過程中崗位都要會(huì)做，

這是扁平式的組

圖1-6扁平式組織機(jī)構(gòu)中對(duì)管理技能要求的變化示意圖

在傳統(tǒng)的管理理論中，沒有對(duì)客服務(wù)要求，大概整個(gè)管理的過程是在

真空中發(fā)生,過右亡士一尸左宰7日々善工田工田今rh歸■工田白々給丁職責(zé)就是對(duì)客

優(yōu)質(zhì)對(duì)滿足賓客超出賓客

服務(wù)職責(zé)。㈡rJ-L

客服務(wù)期望值O期望值

圖1-7對(duì)客服務(wù)要求的變化示意圖

總之，電子管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，改變了酒店企業(yè)的經(jīng)營方式與賓客

的期望值。酒店企業(yè)力圖把自己的組織機(jī)構(gòu)由垂直式改為扁平式，其最大

的變化就是權(quán)限與決策權(quán)的下放。這個(gè)管理功能的變化，使管理者不但有

了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與操縱的功能，還增加了協(xié)調(diào)與人員配置的功能。

管理者不僅要做計(jì)劃者，還要有公關(guān)、信息傳播與決策的職責(zé)，這就

要求管理者不但要掌握技術(shù)技能，還要對(duì)員工進(jìn)行管理技能的培訓(xùn)。因此,

管理技能要求的變化就是：

，組織機(jī)構(gòu)的變化導(dǎo)致經(jīng)理職責(zé)變化

，管理功能變化導(dǎo)致經(jīng)理職責(zé)更大

，管理角色變化要求經(jīng)理多重角色

，管理技能要求專業(yè)知識(shí)與技能

，對(duì)客服務(wù)變化要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

第四講酒店經(jīng)理的管理職責(zé)（上）

總經(jīng)理

酒店經(jīng)理的管理職責(zé)」在寶塔式的管理模式中,

經(jīng)理

經(jīng)理處在寶塔中間的位置，在這種方式下其職責(zé)很難

主管

表達(dá)，由于這種管理模式E;有表現(xiàn)賓客，也沒有表現(xiàn)

出對(duì)客服務(wù)。如圖2-1所〃領(lǐng)班

員工

圖2-1寶塔式管理模式中經(jīng)理的位置示意圖

為了突出賓客的位置，能夠?qū)毸降墓芾砟Ｊ降惯^來，成為一個(gè)倒

三角，把賓客放在最上面，其下是直接為賓客服務(wù)的員工，接下來才是經(jīng)

總經(jīng)理

經(jīng)理

理。這個(gè)方式把賓客的位j■——1總經(jīng)理放在最下邊的設(shè)想

不容易實(shí)現(xiàn)。如圖2-2所）領(lǐng)班

員工

圖2-經(jīng)理堂示意圖

員工

假如把倒三角模式于圓形的中間，賓客的

外面一圈是員工，員工經(jīng)理員工賓客員工經(jīng)理相互的責(zé)任關(guān)系就比較

清晰。但在這個(gè)方式中清晰，也不利于確立經(jīng)

理的職責(zé)。員工

絡(luò)理

上司

關(guān)于圓形模式h——\|/寸自己的上司負(fù)責(zé),

同時(shí)對(duì)員工與賓客:國」仁經(jīng)理10其他經(jīng)理而且還要對(duì)其本

身負(fù)責(zé)。在這個(gè)模：經(jīng)理的五大職責(zé)就

顯現(xiàn)出來了。u

員工

圖2-4散射形關(guān)系模式中經(jīng)理的位置示意圖

對(duì)上司的職責(zé)

（一）按時(shí)完成規(guī)定的工作指標(biāo)，達(dá)到質(zhì)量與數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)上司的職責(zé)首先表現(xiàn)在，要按時(shí)完成工作指標(biāo)，達(dá)到相應(yīng)的指標(biāo)要

求與數(shù)量要求。每天都要完成與檢查指標(biāo)的情況，比如經(jīng)理每天都要看一

張日?qǐng)?bào)表。日?qǐng)?bào)表中的當(dāng)日工作是指昨天完成的情況，同時(shí)要與去年的今

天進(jìn)行比較。止匕外，日?qǐng)?bào)表中還有一個(gè)更重要的指標(biāo)一預(yù)算指標(biāo)，每天都

要進(jìn)行檢查、參照，按時(shí)完成工作的規(guī)定指標(biāo)。

（二）按時(shí)寫報(bào)告、交報(bào)表

要按時(shí)寫報(bào)告、交報(bào)表，由于集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)的操縱完全要根據(jù)提供

的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)是企業(yè)提交上去后匯總出來的，因此每個(gè)企業(yè)務(wù)必按時(shí)提

交真實(shí)的數(shù)據(jù)，企業(yè)的經(jīng)理按時(shí)交報(bào)表、寫報(bào)告也就成為了其職責(zé)之一。

（三）預(yù)算內(nèi)經(jīng)營

制訂出來的預(yù)算指標(biāo)，假如沒有特殊的原因，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。預(yù)算

內(nèi)經(jīng)營的完成情況，最終決定了整個(gè)計(jì)劃是否能夠按時(shí)、保質(zhì)、保量的完

成。

（四）保持良好的經(jīng)營業(yè)績(jī)

保持良好的業(yè)績(jī)，是每個(gè)經(jīng)理都想達(dá)到的目標(biāo)。在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,

每個(gè)經(jīng)理不僅要完成預(yù)算指標(biāo)，還要想方設(shè)法地超額完成。

（五）執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度

要執(zhí)行自己公司規(guī)定的各項(xiàng)規(guī)章制度，起到表率帶頭作用，為下層員

工做榜樣，這有助于激發(fā)大家的士氣，團(tuán)結(jié)員工共同奮斗。

履行經(jīng)理對(duì)上司的職責(zé)時(shí)應(yīng)注意下列三點(diǎn)：

，要愉快地同意任務(wù)

作為經(jīng)理，給員工安排任務(wù)時(shí)，一定希望他們有愉快同意任務(wù)的態(tài)度,

而相關(guān)于上司而言，經(jīng)理也應(yīng)該有這種態(tài)度。

，合作的態(tài)度

假如是分管一個(gè)部門或者一家酒店，由于它只是集團(tuán)里的一個(gè)分支，

因此很多時(shí)候就有需要協(xié)調(diào)的問題，牽扯到其他部門、其他單位。這時(shí)，

一定要注意自己的合作態(tài)度，積極的態(tài)度非常重要。

，提出問題時(shí)要有解決方案

當(dāng)自己有問題的時(shí)候要提出來，提出問題的時(shí)候要有答案，不要把問

題上交。假如老板提出一個(gè)問題，就要給其相應(yīng)的參考答案，讓老板從中

進(jìn)行選擇。

【自檢2-1】

參照履行對(duì)上司職責(zé)的五個(gè)方面，您認(rèn)為自己在什么方面還需要改進(jìn),

并提出您的改進(jìn)計(jì)劃。

項(xiàng)目當(dāng)前實(shí)際改進(jìn)計(jì)劃

能按時(shí)完成

規(guī)定的工作

指標(biāo)，達(dá)到質(zhì)

量與數(shù)量標(biāo)

準(zhǔn)

能按時(shí)寫報(bào)

告、交報(bào)表

能在預(yù)算內(nèi)

經(jīng)營

能保持良好

的經(jīng)營業(yè)績(jī)

能執(zhí)行公司

的各項(xiàng)規(guī)章

制度

【案例】

茄汁名蝦換香酥名蝦

2002年9月，世界華商大會(huì)在南京舉行。當(dāng)時(shí)安排有一個(gè)5000人參

加的開幕晚宴，國家總理也要出席，當(dāng)時(shí)的報(bào)道稱這是“天下第一宴”。這

樣的一個(gè)晚宴存在用餐、場(chǎng)地、廚房，服務(wù)等諸多問題，不可能由一家酒

店來承擔(dān)，因此由南京的10家酒店聯(lián)合承辦。

因此，首先成立了一個(gè)臨時(shí)指揮中心，由臨時(shí)指揮中心給出晚宴菜單,

菜單中有一道菜叫茄汁名蝦。當(dāng)菜單分配到廚師手里后，某酒店的行政廚

長(zhǎng)看到這個(gè)菜單就認(rèn)為茄汁名蝦不合適，他提出了下列4個(gè)理由：

，第一是安全問題，由于蝦屬于食物中最容易變質(zhì)的一類，根據(jù)調(diào)

查，江浙一代的食物中毒絕大部分跟蝦有關(guān)系；

，第二是時(shí)間問題，茄汁名蝦需要烹飪5?10分鐘，而且做好以后

馬上要分菜、分盤，這樣蝦才新鮮，口感好。而幾千人用餐，不可能用小

鍋?zhàn)?，用大鍋烹飪以后，蝦質(zhì)就疏松了，口感也會(huì)大打折扣；

，第三是運(yùn)輸問題，由于在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候，務(wù)必放在容器內(nèi)，運(yùn)到現(xiàn)

場(chǎng)后蝦就會(huì)堆在一起，由于散熱有問題確信會(huì)導(dǎo)致蝦變質(zhì)；

，第四是服務(wù)問題，由于茄汁名蝦是粘粘的，通常的西式吃法是用

刀叉不用手，而中式吃法要用手剝，剝完以后還要洗手，因此這道菜不合

適。

但這時(shí)候已經(jīng)來不及了，蝦都采購回來了。因此，這位行政廚長(zhǎng)就從

自己專業(yè)技能的觀點(diǎn)提出改做香酥名蝦，把這個(gè)問題順利解決了。

點(diǎn)評(píng)：發(fā)現(xiàn)問題之后，不僅要把問題提出來，還要有解決的方法。上

述案例中的這位行政總廚能夠在十幾家酒店的行政總廚中提出自己的意

見，這一條就使得別人對(duì)他刮目相看，同時(shí)也會(huì)覺得他所在的這家酒店負(fù)

責(zé)任，這家酒店的地位也因此而提高了。

對(duì)員工的職責(zé)

酒店經(jīng)理每天都要面對(duì)員工，員工是直接對(duì)客服務(wù)的人，員工的工作

好壞直接影響了經(jīng)理的業(yè)績(jī)，擁有一個(gè)成功的員工是經(jīng)理的光彩。提高員

工的士氣，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)力應(yīng)注意下列幾點(diǎn)。

（一）制造一個(gè)安全的工作環(huán)境

制造一個(gè)安全的工作環(huán)境不讓其受傷，如冬天不冷，夏天不熱，這是

硬件的安全；還有軟件的安全，如員工不用擔(dān)心因說錯(cuò)了一句話就被炒觥

魚，同時(shí)還有醫(yī)療保障、退休養(yǎng)老保險(xiǎn)等，這些都是安全工作環(huán)境的要求。

（二）向上要代表員工的利益

酒店經(jīng)理在面對(duì)上司的時(shí)候要勇于承擔(dān)責(zé)任，代表員工的利益，替員

工說話，讓員工意識(shí)到你是他們中的一員。

（三）用公平與公正的態(tài)度對(duì)待員工

對(duì)待員工的時(shí)候，要用公平與公正的態(tài)度，不能以自己的偏執(zhí)渲染民

主氣氛，更不能用自己的經(jīng)理身份壓制員工。

（四）涉及員工利益時(shí)要征求員工的意見

當(dāng)情況涉及到員工利益的時(shí)候，一定要與員工進(jìn)行討論，征求員工的

意見，從而決定情況的處理辦法。

（五）為員工制造一個(gè)職業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)

酒店經(jīng)理要以進(jìn)展的眼光看待員工的工作，盡力為員工指明一條職業(yè)

進(jìn)展的道路，為員工搭一個(gè)階梯，讓員工感到事業(yè)上處處充滿了希望。不

能讓員工跟著自己白干，這樣做只會(huì)導(dǎo)致人心渙散，效率低下。

【自檢】

參照履行對(duì)員工職責(zé)的五個(gè)方面，您認(rèn)為自己在什么方面還需要改進(jìn),

并提出您的改進(jìn)計(jì)劃。

項(xiàng)目當(dāng)前實(shí)際改進(jìn)計(jì)劃

能為員工制

造一個(gè)安全

的工作環(huán)境

向上要代表

員工的利益

用公平與公

正的態(tài)度對(duì)

待員工

涉及員工利

益時(shí)要征求

員工的意見

為員工制造

一個(gè)職業(yè)進(jìn)

展的機(jī)會(huì)

【案例】

實(shí)習(xí)生

某酒店負(fù)責(zé)新人培訓(xùn)的人力資源總監(jiān)，看到新加坡每年都要從中國的

旅游學(xué)校招收實(shí)習(xí)生到新加坡做兩年實(shí)習(xí)，然后再送他們回中國，因此想

到能不能把自己酒店的員工也送到新加坡酒店去實(shí)習(xí)培訓(xùn)，他認(rèn)為這樣做

培訓(xùn)的時(shí)間能夠短一點(diǎn)，既拓展了員工的職業(yè)進(jìn)展道路，又給員工一個(gè)非

常好的機(jī)會(huì)。他將這個(gè)辦法告訴了總部，總部認(rèn)為這個(gè)方法可行。

因此，這位人力資源總監(jiān)就開始從一線員工中選擇剛畢業(yè)的學(xué)生，突

擊英文后送到新加坡總部去學(xué)習(xí)。這些學(xué)生初到新加坡水土不服，而且培

訓(xùn)的工作量非常大，每天都要加班。前兩個(gè)星期，這些學(xué)生都感到非常不

習(xí)慣，但等到第三星期的時(shí)候，他們已習(xí)慣了新加坡的這種工作節(jié)奏。

這些同意培訓(xùn)的員工回國以后，由于他們?cè)谛录悠陆?jīng)歷過工作量大的

重負(fù)荷鍛煉，因此感受回國后的工作非常輕松。他們被提升為主管后，也

能夠勝任工作。這家酒店年年選送員工到新加坡去做實(shí)習(xí)生，給了員工非

常好的進(jìn)展機(jī)會(huì)。

對(duì)其他經(jīng)理的職責(zé)

酒店經(jīng)理不僅對(duì)上司負(fù)有職責(zé)，對(duì)員工負(fù)有職責(zé)，同時(shí)對(duì)其他的經(jīng)理

也負(fù)有一定的職責(zé)，特別是集團(tuán)性酒店企業(yè)中，經(jīng)理之間的相互幫助與提

攜，是整個(gè)企業(yè)進(jìn)展的核心因素。

（-）經(jīng)理得到他人的幫助

一位經(jīng)理在自身的進(jìn)展過程中，或者多或者少都會(huì)受到其他經(jīng)理的幫

助，而自己在獲得經(jīng)驗(yàn)之后，也應(yīng)該對(duì)不如自己的經(jīng)理伸出幫助之手。只

有每個(gè)人都無私奉獻(xiàn)，才能最終促進(jìn)整個(gè)業(yè)界的能力提升。

（二）對(duì)其他經(jīng)理負(fù)責(zé)

對(duì)其他經(jīng)理負(fù)責(zé)的過程也是加強(qiáng)與鞏固自己能力的過程?？鬃釉弧皩W(xué)

而時(shí)習(xí)之，不亦樂乎！"，又曰“溫故而知新，能夠?yàn)閹熝伞?，酒店?jīng)理對(duì)其

他經(jīng)理負(fù)責(zé)的過程，就是對(duì)自我知識(shí)溫習(xí)的過程，是知識(shí)鞏固與能力提高

的重要途徑。

（三）協(xié)作與配合

酒店業(yè)的進(jìn)展，不可能由一家酒店來獨(dú)立完成。比如，遇到大型的接

待，上千人的宴會(huì)，需要許多酒店相互協(xié)作、配合來完成。即使同一家企

業(yè)的不一致門店，甚至不一致企業(yè)的酒店，也需要進(jìn)行協(xié)作與配合。酒店

經(jīng)理能否參與協(xié)作與配合他人，實(shí)際上是其未來進(jìn)展?jié)摿Φ谋憩F(xiàn)。

（四）把自己的經(jīng)驗(yàn)介紹給他人

對(duì)其他經(jīng)理的職責(zé)還表現(xiàn)在，要把自己的經(jīng)驗(yàn)介紹給別人，特別是心

得經(jīng)歷，這關(guān)于自我能力的提升有異乎尋常的作用。

【案例】

提拔新人

某位新到酒店的負(fù)責(zé)人，他的前任經(jīng)理給他推薦了酒店的兩個(gè)人，認(rèn)

為他們中的一個(gè)能夠做人事主任，另外一個(gè)能夠做人事經(jīng)理，同時(shí)建議這

位新到的負(fù)責(zé)人考察他們3個(gè)月，假如覺得他們合格就提拔。3個(gè)月很快

就過去了，這位負(fù)責(zé)人覺得前任經(jīng)理推薦的這兩個(gè)人的工作確實(shí)達(dá)到了標(biāo)

準(zhǔn)要求，因此將他們一個(gè)提為主任，另一個(gè)提為副經(jīng)理。

這位新到酒店的負(fù)責(zé)人對(duì)這件情況感觸很深，由于前任經(jīng)理把提拔員

工的機(jī)會(huì)讓給了自己，而在通常的員工心目中，認(rèn)為只會(huì)提拔自己的人。

這兩個(gè)員工覺得是現(xiàn)任負(fù)責(zé)人提拔了他們，因此要好好工作來報(bào)答現(xiàn)任負(fù)

責(zé)人。而前任經(jīng)理這樣做，實(shí)際上是一個(gè)精心的安排，是幫助其他經(jīng)理的

一種非常好的方式。

對(duì)自己的職責(zé)

經(jīng)理不僅對(duì)別人有責(zé)任，還要對(duì)自己負(fù)職責(zé)，一個(gè)好的經(jīng)理不但要有

助于企業(yè)的進(jìn)展，還要有助于自身的進(jìn)展，不但要工作好，還要平衡生活

與工作的關(guān)系，這就是酒店經(jīng)理對(duì)自己的職責(zé)。

酒店經(jīng)理在對(duì)自己的員工、賓客、同事、上司履行職責(zé)的同時(shí)，要給

自己制訂一個(gè)短期與長(zhǎng)期的進(jìn)展計(jì)劃。給自己制訂計(jì)劃能夠用分析方法，

從優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)這四個(gè)方面來進(jìn)行分析，看自己什么地方做得

好，什么地方做得還不夠，把分析的結(jié)果列出來，自己就會(huì)覺得非常自信,

同時(shí)也能時(shí)刻提醒自己來改進(jìn)不足的地方。

給自己制訂一個(gè)短期與長(zhǎng)期的進(jìn)展目標(biāo)，能夠用一個(gè)表格來進(jìn)行分析。

比如，分析一下自己的文化水平，學(xué)歷要達(dá)到什么程度，英語方面、思考

能力、創(chuàng)新思維、分析能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、服務(wù)技能、個(gè)

人品質(zhì)、職責(zé)道德、儀容儀表等許多方面自己的現(xiàn)狀與要求，與自己計(jì)劃

達(dá)到的狀態(tài)，把這些分析逐一地、全面地記錄下來，然后科學(xué)合理地進(jìn)行

分析，制訂切實(shí)可行的目標(biāo)。在酒店經(jīng)理的自我分析中，職業(yè)道德相當(dāng)重

要。

【案例1】

湯太咸了怎么辦

某客人點(diǎn)了一碗湯，湯上來后，這位客人嘗了一下，就叫服務(wù)生，說

湯太咸了。服務(wù)生忙說：“先生，對(duì)不起，對(duì)不起，我給您換一碗?！比缓?

端進(jìn)去，晃一圈，稍做處理拿一新托盤又端出來：“先生，您的湯好了。”

客人一嘗感受還不錯(cuò)，因此滿意了。

但是，這種做法是非常缺乏職業(yè)道德的表現(xiàn)。因此，自己要有一個(gè)對(duì)

與錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，要明白應(yīng)該怎么做。

【案例2】

學(xué)習(xí)計(jì)劃

某成功女士第一次出國回來后就給自己制訂了一個(gè)計(jì)劃，要在一年內(nèi)

做兩件事：第一，要把英語口語水平提高上去。由于在國外的時(shí)候，她發(fā)

現(xiàn)自己的口語不行，自己講的英語別人聽不懂，別人講的英語自己也聽不

懂。第二，要把電腦水平提高上去。由于國外沒有人用手寫東西，全部都

是電腦打出來的。這是一個(gè)短期的計(jì)劃，但這個(gè)短期計(jì)劃對(duì)她后來的進(jìn)展

特別有幫助。在這一年內(nèi)，她按照計(jì)劃的內(nèi)容認(rèn)真學(xué)習(xí)，快速地提高，為

她后來的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【自檢2-3】

請(qǐng)將您對(duì)自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)記錄如下，并將您學(xué)習(xí)本文后的完善措施記

錄如下：

1.短期的進(jìn)展計(jì)劃

2.長(zhǎng)期的進(jìn)展計(jì)劃

3.將要采取的完善措施

第五講酒店經(jīng)理的管理職責(zé)（中）

對(duì)賓客的職責(zé)

（一）什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)

優(yōu)質(zhì)對(duì)客服務(wù)并不僅僅是豪華酒店的情況，家庭旅館、經(jīng)濟(jì)型酒店與

豪華酒店一樣，都有提供優(yōu)質(zhì)對(duì)客服務(wù)的機(jī)會(huì)與責(zé)任。所有的酒店都有自

己專門的消費(fèi)群體，這個(gè)消費(fèi)群體的期望值是不一樣的。

當(dāng)一個(gè)客人進(jìn)入某酒店的時(shí)候，他對(duì)這家酒店的產(chǎn)品服務(wù)、與服務(wù)生

打交道的結(jié)果都有望侑C當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)能夠伙到他的期望值的時(shí)候，

他認(rèn)為服務(wù)好；蘭優(yōu)質(zhì)服務(wù)也認(rèn)為服務(wù)不好；

但是，當(dāng)產(chǎn)品與那人為服務(wù)真好。

賓客

優(yōu)質(zhì)服務(wù)就受達(dá)到匚）后望還不夠，還要

期望值口服務(wù)好

超過賓客的期望他尤質(zhì)對(duì)客服務(wù)就是

不僅能夠滿足客人

超過

圖2-5酒店提供的服務(wù)與賓客期望值的關(guān)系示意圖

因此，提供優(yōu)質(zhì)對(duì)客服務(wù)就要做到下列幾點(diǎn)：

，滿足客人的需求

，達(dá)到賓客的期望值

，超過客人的期望值

，設(shè)計(jì)難忘的經(jīng)歷

，營造友好的環(huán)境

（二）賓客的價(jià)值

每個(gè)客人的心中都有一個(gè)天平，一方面是產(chǎn)品與服務(wù)，另外一方面是

他的期望值。做酒店實(shí)際上做的就是賓客的價(jià)值。賓客的價(jià)值能夠從下列

兩個(gè)方面來考察：

，當(dāng)前價(jià)值

什么是當(dāng)前價(jià)值？比如，客人住一晚上，單人間是800塊錢，則當(dāng)前

價(jià)值是800塊錢；假如住套房就是1200塊錢，則當(dāng)前價(jià)值是1200塊錢。

，潛在價(jià)值

潛在價(jià)值就是這個(gè)客人在一定的時(shí)間段里能夠帶來的價(jià)值，也就是酒

店常稱之忠誠賓客的人。

1.賓客的類別

第一次來住店的客人說“好，真好”，然后又回頭了，通常稱之回頭客。

回頭次數(shù)多了，就被稱之常客，有些酒店有?？陀?jì)劃。假如客人不僅自己

覺得酒店好，還幫酒店進(jìn)行宣傳，帶來其他的客人，這就是忠誠賓客。關(guān)

于忠誠賓客的潛在價(jià)值能夠通過一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算來估算。

2.忠誠賓客

假設(shè)平均房?jī)r(jià)是500塊錢，一位賓客平均每次住2天，每個(gè)月住一次,

那么他的價(jià)值一個(gè)月就是1000塊錢，1年就是12000塊錢，5年就是60000

塊錢，10年就是12萬。也就是說，假如這個(gè)賓客能夠堅(jiān)持住12年的話，

他的價(jià)值就是12萬。如表2-1所示：

表2-1賓客的價(jià)值

類型房?jī)r(jià)1個(gè)月1年5年

酒店5001,00012,00060,000

餐廳2002002,40012,000

【案例】

貴賓等級(jí)

南京金陵飯店是我國國內(nèi)本土酒店中做得非常好的一個(gè)品牌，它的對(duì)

客服務(wù)非常好，貴賓等級(jí)也非常多。貴賓的等級(jí)是根據(jù)入住酒店的次數(shù)來

設(shè)立的，入住酒店次數(shù)越多，貴賓等級(jí)越高。它每天的個(gè)人入住貴賓的清

單全都是第108次住店、第109次住店等，這就是100次的客人，他已經(jīng)

給這家酒店制造了10萬元的價(jià)值。事實(shí)上，賓客的潛在價(jià)值還不止這些，

由于它還沒有包含用餐、會(huì)議、酒吧、房?jī)?nèi)用膳、房?jī)?nèi)迷你吧、電話、洗

衣等消費(fèi)，因此其潛在價(jià)值也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些了。

3.80%的收入與利潤(rùn)來自20%的客人

酒店80%的收入與利潤(rùn)是由20%的客人帶來的，這就是做忠誠賓客的原

因，由于忠誠賓客就是這20%的賓客。賓客滿意了，他就變成回頭客，變

成?？?，最終變成忠誠賓客。

（三）賓客不滿意的代價(jià)

賓客不滿意的時(shí)候當(dāng)前價(jià)值還是存在的，由于他已經(jīng)入住了，800塊

錢或者1200塊錢已經(jīng)被酒店收取，但是潛在價(jià)值卻不可能產(chǎn)生，由于客人

不回頭了，不再來了，因此他帶走的可能是1000塊錢、12000塊錢，甚至

是6萬或者12萬。甚至還不止這些，由于他假如把這個(gè)不愉快的經(jīng)歷告訴

別人，別人也就可能不來了。

【案例】

潛在的缺失

美國某機(jī)構(gòu)曾做過一個(gè)調(diào)查，假如一位賓客不滿意，他平均會(huì)把他不

滿意的結(jié)果告訴8?10個(gè)人。其中，每5個(gè)人里面還有一個(gè)人要告訴20個(gè)

人。也就是說，這一個(gè)賓客不來了，他事實(shí)上還會(huì)影響潛在的可能有8?

10個(gè)人也不來了，因此這個(gè)潛在的缺失就比較大。

表2-2賓客不滿意的代價(jià)

類型缺失的潛在價(jià)值

酒店24,000

餐廳4,800

（四）賓客對(duì)價(jià)值與服務(wù)的感知

賓客對(duì)價(jià)值與服務(wù)是有感受的，當(dāng)今的賓客多數(shù)都非常有學(xué)識(shí)，而且

對(duì)酒店非常熟悉，期望值也很高。特別是中國加入WT0以后，國際品牌的

酒店紛紛進(jìn)入中國，賓客的選擇權(quán)更大了，期望值也就更高了，這時(shí)候賓

客就比較難“伺候二

但是，賓客并非執(zhí)意追求酒店品牌，他們追求的是物有所值，這就為

本土酒店從國際品牌酒店?duì)幦〉娇腿说於艘粋€(gè)基礎(chǔ)。當(dāng)產(chǎn)品、服務(wù)與價(jià)

值能夠始終如一地滿足與超過賓客期望值，而且價(jià)格也能夠同意時(shí)，賓客

就認(rèn)為是物有所值?？偠灾?，以能夠同意的價(jià)格提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這

就是酒店成功的準(zhǔn)則，具體表達(dá)在下列幾個(gè)方面：

，賓客并非執(zhí)意追求品牌

，追求價(jià)值

，產(chǎn)品與價(jià)值滿足或者超過期望值

，價(jià)格能夠同意

，物有所值

，以能夠同意的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

在上述幾個(gè)方面，中國很多本土酒店做得非常成功，比如廣州的白天

鵝、南京的金陵飯店、上海的如家快捷等，它們都是本土的酒店，但是卻

能夠在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。如南京的金陵飯店，它的周邊有希爾頓、

喜來登、皇冠假日，香格里拉，但金陵飯店一直獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。作為后起之秀

的如家快捷，在美國上市以后，資金籌措更是如虎添翼。這些本土酒店在

競(jìng)爭(zhēng)中獲勝靠的都是滿足賓客期望值的對(duì)客服務(wù)。

一個(gè)酒店可能擁有世界上效率最高、最盡責(zé)的員工，但并不是對(duì)客人

提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是優(yōu)質(zhì)服務(wù)了，要客人能夠感受到這個(gè)服務(wù)的優(yōu)質(zhì)才叫

提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。也就是說，要從客人的角度來看是否具有提供優(yōu)質(zhì)服

務(wù)。比如，泰國曼谷的東方文化酒店就是以對(duì)客服務(wù)優(yōu)質(zhì)而著稱，它成功

的竅門是稱呼賓客的姓名。稱呼賓客的姓名投資很小，做到了就能給賓客

留下深刻的印象。

第六講酒店經(jīng)理的管理職責(zé)（下）

關(guān)鍵時(shí)刻

所有的酒店業(yè)都在思考用什么樣的方法，在什么樣的情況下，在什么

時(shí)間、什么地點(diǎn)能夠讓客人感受到服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的，這就需要通過真實(shí)瞬間

（Truthofmoment）來實(shí)現(xiàn)。賓客接觸酒店服務(wù)的某個(gè)方面，同時(shí)對(duì)服務(wù)

的這個(gè)方面能夠產(chǎn)生深刻印象的實(shí)點(diǎn)，在這個(gè)系列過程的實(shí)點(diǎn)上就叫真實(shí)

瞬間。

關(guān)鍵時(shí)刻就是一個(gè)系列過程的真實(shí)瞬間，比如，賓客入住酒店了，最

能夠給他留下印象的可能是前臺(tái)的接待、行李生帶他進(jìn)電梯、下電梯、進(jìn)

房間、進(jìn)餐廳的這些瞬間。酒店的真實(shí)瞬間包含下列幾個(gè)方面。

（-*）預(yù)訂一獲得賓客的姓名

在預(yù)訂環(huán)節(jié)里，要始終保持稱呼客人的姓名，而且這個(gè)環(huán)節(jié)是獲取客

人姓名的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的重要性就在于客人在這個(gè)時(shí)間決定是否入住酒店。

涉及到這個(gè)部門與崗位的可能有總機(jī)、前臺(tái)、預(yù)訂部與銷售部，有些酒店

的預(yù)訂部劃歸前廳部，而有些酒店的預(yù)訂部劃歸銷售部?，F(xiàn)在很流行網(wǎng)上

預(yù)訂，但傳統(tǒng)的電話預(yù)訂依然占主導(dǎo)地位，現(xiàn)在常是連總機(jī)帶預(yù)訂，甚至

連客房中心都放在一起24小時(shí)預(yù)訂。

國內(nèi)有很多做得非常好的預(yù)訂機(jī)構(gòu)，比如億龍、協(xié)成等，業(yè)務(wù)非常專

業(yè)。各地很多114臺(tái)也在做酒店預(yù)訂。比如，某外國游客名叫Peter,他

要訂一張機(jī)票。為了對(duì)姓名的拼寫進(jìn)行登記與確認(rèn)，預(yù)訂部的小姐在聽完

姓名發(fā)音之后，就問這個(gè)拼寫是不是Peter的P,Eating的E,Time的T,

Eating的E,Ruiar的R。她用一個(gè)個(gè)單詞來提示，這種做法給客人留下的

印象非常深刻。

由此可見，預(yù)訂的關(guān)鍵包含下列幾個(gè)方面：

，客人未進(jìn)店的活動(dòng)

，客人決定是否入住本酒店

，組織機(jī)構(gòu)的變化

【案例】

客人尚未抵店，服務(wù)已經(jīng)開始

美國的一個(gè)服務(wù)大師名叫杰弗瑞，他在一本《客戶服務(wù)圣經(jīng)》的書中

講了一個(gè)故事：某天他接到一個(gè)電話，電話那頭說：“早上好，我是帝景酒

店的主管，您在我們酒店定了15?16號(hào)的入住，我打來電話問問您有什么

特殊的需求?！苯芨ト甬?dāng)時(shí)聽了這個(gè)電話都驚呆了，他在兩年時(shí)間中入住過

500家酒店，但是這家酒店的服務(wù)是最快的，快到還沒入住服務(wù)已經(jīng)來了，

詢問有什么特殊的需求需要酒店提早做準(zhǔn)備。

杰弗瑞就問這位主管：“你們?cè)趺磿?huì)想到這么好的一個(gè)方法，要給客人

打電話問他有什么需求？”這個(gè)前臺(tái)主管說：“我們每周都有例會(huì)，討論客

人有什么需求，我們?cè)趺礃幼霾拍軡M足他們的需求，我們絞盡腦汁想了半

天都想不出來新的策略，我們的前廳部經(jīng)理說為什么不去打電話問客人呢,

客人最明白他們需要的是什么，因此我們就在客人入住前一個(gè)星期打電話

來問。假如我們不問客人，我們就不明白客人有如何的需求；假如我們不

明白，當(dāng)然我們就不能給客人驚喜了?！?/p>

杰弗瑞認(rèn)為這個(gè)辦法特別好，別人接到這個(gè)電話都吃了一驚，由于住

店賓客事實(shí)上不僅是住店名單上的一個(gè)名字，它們都是有個(gè)性的，而這種

服務(wù)非?？?，在預(yù)訂的時(shí)候就已經(jīng)開始了。

（二）接站一確認(rèn)客人的姓名

客人做了預(yù)訂，下面接著到機(jī)場(chǎng)了，也就是到了一個(gè)接站的環(huán)節(jié)。在

預(yù)訂獲取了客人姓名之后，要在接站時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)接的是不是這位先

生或者這位小姐。這個(gè)環(huán)節(jié)涉及的崗位可能有機(jī)場(chǎng)代表、火車站代表、司

機(jī)等，有的酒店還會(huì)專門派一個(gè)經(jīng)理助理去接站。

比如，曼谷的東方文化酒店就是派經(jīng)理助理去接站，這樣客人會(huì)感受

到自己不是機(jī)場(chǎng)代表接的，是經(jīng)理助理接的，特別有優(yōu)越感。機(jī)場(chǎng)代表接

到這個(gè)客人以后，確認(rèn)了姓名，幫他去提取行李，幫他辦入住登記手續(xù)，

用電話把這個(gè)信息傳回給前臺(tái)，等這位客人到了酒店以后就直接由經(jīng)理助

理陪同進(jìn)房間。

由此可見，接站涉及的部門與人員有：

，機(jī)場(chǎng)代表

，火車站代表

，司機(jī)

（三）酒店門前一客人抵達(dá)酒店時(shí)稱呼姓名

現(xiàn)在特別流行自駕游，假如客人是開車來的，賓客開車抵達(dá)酒店以后,

則需要一個(gè)泊車生專門幫客人把車停到停車場(chǎng)。這個(gè)快捷的服務(wù)，也會(huì)給

客人留下很深刻的印象。

另外，包含酒店外觀的綠化，與設(shè)計(jì)的布局、干凈程度等都會(huì)給客人

留下一個(gè)非常深的印象。

門童是給客人拉門的，這個(gè)環(huán)節(jié)也特別容易給客人留下印象。比如，

英國倫敦一家酒店的門童是兩位老先生，當(dāng)如此紳士的老先生給客人開門

的時(shí)候，客人的心里一定會(huì)感受倍受尊敬。

因此，客人抵店后，涉及的部門與人員有：

，泊車生

，門童

，行李生

，大堂副理

（四）進(jìn)入大堂一見到員工的笑臉

賓客抵達(dá)酒店后，門童打開大門，客人就要進(jìn)入大堂了，這個(gè)時(shí)候就

要見到員工的笑臉。所有的員工，包含門童、行李生、銷售部的員工、禮

賓、前臺(tái)，還可能有公衛(wèi)清潔員，都應(yīng)該笑臉相迎，同時(shí)大堂里面各類標(biāo)

識(shí)應(yīng)該要清晰醒目。

因此，客人進(jìn)入大堂后，要讓客人受歡迎，有關(guān)崗位有：

，門童

，行李生

，銷售部員工

，禮賓

，公衛(wèi)

，行李生

【案例】

一條熱的濕毛巾

美國的杰弗瑞談到他有一次入住夏威夷的王子大酒店，那天他特別累,

由于從美國的本土到夏威夷要坐7個(gè)小時(shí)的飛機(jī)，盡管機(jī)場(chǎng)酒店給他帶了

一個(gè)傳統(tǒng)的夏威夷花環(huán)，當(dāng)時(shí)令他精神為之一震，但是到了酒店，他還是

覺得特累。而夏威夷的王子大酒店的大廳大堂是穿透式的，比較大，他走

上前臺(tái)時(shí)，過來一個(gè)員工跟他說“Hello,Hi”，然后遞給他一條熱乎乎的

濕毛巾。就是這么一條小小的熱毛巾，讓夏威夷王子大酒店在他心中的形

象頓時(shí)高大起來，以后的時(shí)間里，他每到一家酒店，都在尋找這條熱毛巾。

（五）前臺(tái)一稱呼賓客姓名

前臺(tái)這個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵就是快捷。通常來說，客人在前臺(tái)都要排隊(duì)，但

客人不喜歡排隊(duì)，更不喜歡排到自己的時(shí)候被告知房間還沒準(zhǔn)備好。給客

人一個(gè)愉悅的經(jīng)歷，就要縮短入住登記的時(shí)間?？s短的方法有很多，比如

預(yù)分房，即先把房間給客人分好，客人來后一確認(rèn)就能夠拿鑰匙進(jìn)房間。

前臺(tái)辦理賓客入住登記手續(xù)的方法有很多的變化，原先的柜臺(tái)站立式,

即前臺(tái)接待站在里邊，客人站在外邊，現(xiàn)在變成臺(tái)桌式的座椅式，即前臺(tái)

接待坐在里面，客人坐在外面，坐著辦手續(xù)，進(jìn)一步又變成到房間里去辦

手續(xù)，客人一來，先上一杯歡迎茶，然后給客人登記，讓客人簽名，甚至

有些在機(jī)場(chǎng)就已經(jīng)做了入住等級(jí)。但絕大多數(shù)的酒店，大堂不能一下子都

由站立式變成坐立式，由坐立式變成到客房里邊去簽，即使如此，站立式

同樣也能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

到前臺(tái)這個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，涉及的崗位有：

，前臺(tái)接待員

，行李生

【案例】

希爾頓飯店小朋友的禮物

一女游客帶著女兒到華盛頓的希爾頓酒店，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是下午兩點(diǎn)鐘了，

特別累，但前臺(tái)的三個(gè)接待前都排著長(zhǎng)隊(duì)，這位游客就挑了一個(gè)短一點(diǎn)的

隊(duì)伍，排到了一查預(yù)訂，房間是有預(yù)訂，但是還沒準(zhǔn)備好，能夠辦登記，

卻不能到房間里去。這時(shí)候，這位游客心里特別失望，臉色很不好看，而

前臺(tái)接待是一位五六十歲的中年婦女，笑得特別甜美，聲音也特別好聽，

她對(duì)這位游客的女兒說：“哎，小朋友，你是第一次到華盛頓來嗎？”這位

游客的女兒說：“是的，我累了?！薄拔颐靼啄憷哿?，我們酒店給第一次入住

的小朋友是有禮物的?！闭f著，“啪”地一下從桌子底下拿出一個(gè)小孩的背

包，然后問：“喜歡嗎？”小孩一看有禮物就高興了。然后，這位接待又說:

“你能帶媽媽到那邊的咖啡廳坐一下嗎？你照顧媽媽沒有問題，對(duì)嗎？”

小孩說：“嗯，好。”小孩顯得很高興，就與媽媽坐到了咖啡廳，9分鐘后

行李生過來了，拿了他們的行李與房門鑰匙說房間準(zhǔn)備好了。這位前臺(tái)接

待員把一個(gè)不愉快的等待變成了一個(gè)愉快的回憶，做到了優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（六）引領(lǐng)客人進(jìn)房間一稱呼賓客姓名

引領(lǐng)賓客進(jìn)房間時(shí)，行李生要跟客人一起上電梯、下電梯、通過樓層,

然后到房間。這個(gè)過程比較長(zhǎng)，涉及的人可能有行李生、衛(wèi)生清潔員與客

房服務(wù)員，也可能是大堂副理陪同貴賓進(jìn)去，在路途中碰到的所有人都要

注意稱呼賓客的姓名。

引領(lǐng)賓客進(jìn)房間時(shí)，所涉及的員工崗位有：

，行李生

，大堂副理

，客房服務(wù)員

，公衛(wèi)

【案例1】

銷售經(jīng)理

某中國人到南非的約翰內(nèi)斯堡出差，入住當(dāng)?shù)氐囊患胰羌?jí)的酒店，

由于工作要在此住1個(gè)月。中國人習(xí)慣吃炒菜、喝湯，但在約翰內(nèi)斯堡幾

乎天天要吃麥當(dāng)勞、肯德基，吃到最后都不能聽這些食品的名稱了，一聽

見就反胃?？杉偃绯晕鞑?，費(fèi)用又特別高。因此，他就決定要到外面租一

個(gè)公寓自己做飯。要走的時(shí)候，酒店經(jīng)理說要領(lǐng)著他參觀一下酒店，希望

他下次再來，同時(shí)也把中國的其他客人介紹過來。結(jié)果，令這位中國人吃

驚的是，這家酒店事實(shí)上是一個(gè)套房公寓酒店，而且公寓的價(jià)格也比外面

租的要便宜很多，而他們卻沒有及時(shí)把這些情況告訴顧客，在顧客在外面

找好公寓后才介紹，沒有把客人的需要介紹給客人，這是一個(gè)反面的例子。

【案例2】

貴賓果藍(lán)

新加坡有一家酒店，它只有200間客房，不到100個(gè)員工，是一家比

較小的酒店，但是經(jīng)營非常有特色，常年100%出租率，賓客全部要提早3

個(gè)月預(yù)訂，住的都是回頭客。這家酒店給每個(gè)人都能留下非常深刻的第一

印象。當(dāng)住戶打開電梯上樓層，電梯門一打開，迎面就能看到一個(gè)果籃，

上面是滿滿一果籃新鮮的水果，而且在每個(gè)樓層上都有這樣的一個(gè)大果籃。

這家酒店認(rèn)為入住的所有客人都是貴賓，因此沒有使用常用的給每個(gè)

顧客的房間里放一份的做法，而是在每個(gè)樓層放一個(gè)大的果藍(lán)，顧客想吃

什么能夠自己拿，這種方法非常好，還節(jié)約了成本，而且給人耳目一新的

感受。

【案例3】

室友麥克

美國紐約有一家經(jīng)濟(jì)型酒店，酒店的中文名叫“三十酒店”，沒有行李

生，