戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析2023/12/28戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析本章主要內(nèi)容第一節(jié)一般外部環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)演變戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析第一節(jié)一般環(huán)境分析一、外部環(huán)境的構(gòu)成與特點二、PEST分析三、分析步驟四、腳本法的簡單介紹戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析一、外部環(huán)境的構(gòu)成與特點企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析環(huán)境的不確定性與可知性對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預(yù)見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性，180計劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入WTO第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉(zhuǎn)折點？“不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析二、PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟方面：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析三、一般環(huán)境的分析步驟1.掃描（Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化3.預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化4.評估（Assessing）：未來變化的影響戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析四、腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學(xué)者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。殼牌（Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應(yīng)對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在1977年時，美國一千大企業(yè)中，有22%使用情境預(yù)測分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（decisionfocus）：意即確定所要進行的決策內(nèi)容項目，以凝聚情境發(fā)展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。（2）確定關(guān)鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認定所有會影響決策的各項關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。（3）分析外在驅(qū)動力量（externalforces/drives）：即認定重要的外在驅(qū)動力量，包括：政治、經(jīng)濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析腳本法的基本步驟（續(xù)）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進而發(fā)展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析本節(jié)重點介紹：一、五力分析架構(gòu)二、五力分析的具體內(nèi)容戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析一、五力分析架構(gòu)波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析波特的五種競爭力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進入者

戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？波特強調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產(chǎn)業(yè)么？戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析二、五力分析的具體內(nèi)容五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析五種競爭力之一：

潛在進入者的威脅與進入障礙進入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價進入障礙的構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟（EconomicofScale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析對規(guī)模經(jīng)濟的思考企業(yè)內(nèi)部有利于規(guī)模的因素企業(yè)內(nèi)部不利于規(guī)模的因素產(chǎn)業(yè)技術(shù)中有利于規(guī)模的因素產(chǎn)業(yè)技術(shù)中不利于規(guī)模的因素規(guī)模戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析對規(guī)模經(jīng)濟的思考規(guī)模投入技術(shù)升級收入增加規(guī)模效益規(guī)模和效益之間并不是被等號簡單地聯(lián)系在一起！戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的說明每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產(chǎn)（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產(chǎn)品成本規(guī)模年產(chǎn)1萬噸規(guī)模經(jīng)濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。差異化的內(nèi)容：例如，獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3.轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）

轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料-子目錄-管理論文創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文）戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）5.對銷售渠道的控制企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析五種競爭力量之二：替代產(chǎn)品

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產(chǎn)品圖書館的閱覽設(shè)備口袋叢書？英語學(xué)習(xí)用書？戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析替代產(chǎn)品與互補產(chǎn)品與替代產(chǎn)品不同，互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。分析新舊產(chǎn)品的替代過程時，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補產(chǎn)品是否存在。例，微波爐和菜譜。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析識別替代的步驟（續(xù)）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。價值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析

價值與價值曲線—Accor公司的經(jīng)濟型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule1計劃戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析廣義替代概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少?！ㄌ靥岢龅乃姆N廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。轉(zhuǎn)換成本與互補產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補產(chǎn)品價格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析替代過程市場份額100%T時間替代產(chǎn)品原產(chǎn)品戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代——加入到生產(chǎn)替代品的行列。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析五種競爭力之三、四：

買方和賣方的議價實力影響買方議價實力的因素產(chǎn)業(yè).集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤找嫠降葧绊戀I方的價格敏感性。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上供應(yīng)商企業(yè)供應(yīng)商游供貨自行生產(chǎn)供貨下企業(yè)生產(chǎn)能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。

互補產(chǎn)品對顧客爭價力的影響出現(xiàn)了新的互補產(chǎn)品導(dǎo)致互補關(guān)系的改變互補產(chǎn)品市場進入障礙的變化戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析五種競爭力量模型-增加互補產(chǎn)品后的修正替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進入者互補產(chǎn)品戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。內(nèi)在的議價實力：低。供貨成本：合理。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析思考題顧客策略和顧客關(guān)系管理客戶關(guān)系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業(yè)績分析、客戶未來分析、客戶產(chǎn)品分析等一系列內(nèi)容。顧客關(guān)系管理是提高顧客滿意度的重要工具。顧客策略的思想與顧客關(guān)系管理（CRM）是否矛盾？戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應(yīng)商的議價力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。評價供應(yīng)商，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價力戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評價方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析五種競爭力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭影響競爭強度的一般因素1.市場需求及波動性2.產(chǎn)業(yè)集中度3.成本結(jié)構(gòu)一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。4.產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本5.退出障礙戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)退出障礙

即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會的約束戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略群組分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析這張簡單的圖形能夠說明什么呢？戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟

戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括：規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。

戰(zhàn)略分組步驟：1.選擇重要的戰(zhàn)略變量；2.選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰(zhàn)略分組圖；4.用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭

決定組內(nèi)競爭強度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會加劇組間競爭。群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個群。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析移動障礙戰(zhàn)略群組之間的移動障礙即企業(yè)從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質(zhì)是某個戰(zhàn)略群的進入障礙。在某些產(chǎn)業(yè)中，進入障礙主要表現(xiàn)為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個戰(zhàn)略群上。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析CBABCA用戰(zhàn)略分組圖描述產(chǎn)業(yè)的演變新設(shè)備先進性舊高低多角化程度戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向包括：鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭者分析識別競爭對手范圍：——對企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)；——一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者；——企業(yè)選定的攻擊目標。分析內(nèi)容包括：——產(chǎn)品-市場層面，競爭產(chǎn)品的優(yōu)點和缺陷——競爭對手的經(jīng)營模式，哪些活動帶來了競爭優(yōu)勢——競爭對手的資源與能力——競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)演變本節(jié)主要討論：一、產(chǎn)業(yè)演變的現(xiàn)象二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量三、產(chǎn)業(yè)生命周期四、產(chǎn)業(yè)價值鏈的動態(tài)變化五、產(chǎn)業(yè)群理論六、產(chǎn)業(yè)的集中與分散戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如：——市場增長由快變慢；——產(chǎn)業(yè)在一個地區(qū)興起而在另一個地區(qū)走向衰落；——一些產(chǎn)業(yè)價值鏈在整合，而另一些卻在分解；——產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強；研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對的機遇和威脅。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量（一）需求需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。（二）技術(shù)波特：在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產(chǎn)業(yè)的各個方面。（四）競爭一些企業(yè)的進入、退出或模仿企業(yè)等做法，會加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進演變的進程。思考題：從OEM到ODM再到OBM，是什么力量發(fā)揮著作用？戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析三、產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析新興產(chǎn)業(yè)的特征基本特征--無序顧客缺乏對產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識，是“教育顧客”的階段。產(chǎn)品和技術(shù)不成熟；競爭規(guī)則不確定，正在形成中。企業(yè)裂變現(xiàn)象。高初始成本，但成本會迅速下降。高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析成熟期產(chǎn)業(yè)的特征需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn)，企業(yè)數(shù)量減少。產(chǎn)品和技術(shù)成熟，產(chǎn)品標準化已經(jīng)完成，工藝的改進日益重要。競爭的規(guī)則明確，（但打破規(guī)則依然是一種重要的戰(zhàn)略）。經(jīng)驗曲線降至很低的水平。滲透策略成為重要的競爭策略。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析戰(zhàn)略陷阱成熟產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點至關(guān)重要。波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯誤，稱為，如：盲目迷信產(chǎn)品開發(fā)，忽視工藝技術(shù)和銷售的改進，注意在成熟階段，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品是更困難的。錯誤地判斷自己的市場地位。錯誤理解價格競爭的信號，沒有認識到價格競爭的必然性，等等。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析四、產(chǎn)業(yè)價值鏈的動態(tài)變化產(chǎn)業(yè)價值鏈的重組和產(chǎn)業(yè)價值鏈收益水平的變化，都是產(chǎn)業(yè)演變中值得重視的現(xiàn)象。微笑曲線說明的就是后一種。產(chǎn)業(yè)演變使得產(chǎn)業(yè)的邊界趨向模糊。有些企業(yè)只做OEM，有些企業(yè)則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些BTO和OBM廠家則需要OEM的配合。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析

技術(shù)制造規(guī)模品牌行銷渠道運籌能力軟體微處理器動態(tài)記憶體液晶顯示器集成電路監(jiān)視器主機板硬碟機附加價值速度成本零組件組合配銷依產(chǎn)品線區(qū)隔依國家區(qū)隔全球性的競爭地區(qū)性的競爭個人電腦系統(tǒng)微笑曲線——個人電腦產(chǎn)業(yè)附加價值曲線戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析五、產(chǎn)業(yè)群理論波特在出版《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩部力著之后，又撰寫了《國家競爭優(yōu)勢》一書，探討一些國家的某個產(chǎn)業(yè)部門為什么具有競爭優(yōu)勢。波特把荷蘭的花卉業(yè)、意大利的制鞋業(yè)、瑞士的奶制品業(yè)等作為研究對象，并注意到這些國家在這些領(lǐng)域中并不具有自然資源的優(yōu)勢。波特提出的產(chǎn)業(yè)群理論，簡潔明了，給出了地區(qū)產(chǎn)業(yè)競爭力的新解釋。戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)群（Industry’scluster)波特用產(chǎn)業(yè)群的結(jié)構(gòu)來解釋為什么一個國家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)群也被譯為產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集。聚集效應(yīng)是區(qū)域經(jīng)濟理論早已注意到的現(xiàn)象。當同一產(chǎn)