組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)

組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)2011.9.9問題1：依據(jù)左邊的2個(gè)圖表，我們可以得出什么結(jié)論？問題2：從人力資源管理的角度分析，導(dǎo)致問題1產(chǎn)生的主要原因有哪些？該咨詢客戶經(jīng)營數(shù)據(jù)帶給我們的思考單位年產(chǎn)鋼量（萬噸）企業(yè)職工數(shù)（萬人）鞍鋼９００５０首鋼８５０１４寶鋼１１００１．７君井制鐵所１０００１．３６一、正確理解組織設(shè)計(jì)企業(yè)績效提升的關(guān)鍵思考不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計(jì)通過流程再造對工作過程再設(shè)計(jì)通過定崗定編對崗位再設(shè)計(jì)滿意的績效組織運(yùn)作失效的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)；幕僚機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個(gè)人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是從一個(gè)新企業(yè)角度來講的。而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革或組織的優(yōu)化。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計(jì)。企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：⒈組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(靜態(tài)設(shè)計(jì))⒉運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)(動態(tài)設(shè)計(jì))組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)涵

①職能的設(shè)計(jì)：

企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項(xiàng)最基本的工作。

②框架設(shè)計(jì)：

是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最主要部份?？v向的、垂直面的設(shè)計(jì)──企業(yè)管理層次的設(shè)計(jì)；橫向的、水平面的設(shè)計(jì)──部門的設(shè)計(jì)，包括各層次部門的設(shè)計(jì)。形成企業(yè)管理的框架。③協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)：

管理系統(tǒng)是個(gè)整體，要實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標(biāo)出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。④管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：

通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計(jì)，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般步驟明確企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程確定企業(yè)的管理層次和管理幅度設(shè)置各種職能管理部門和相關(guān)職能設(shè)置企業(yè)輔助職能部門和相關(guān)職能確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系咨詢案例：組織架構(gòu)診斷分析總經(jīng)理徐總體系管理管代市場營銷中心副總制造系統(tǒng)副總研發(fā)中心主任/副主任財(cái)務(wù)系統(tǒng)總監(jiān)品質(zhì)部生產(chǎn)部設(shè)備部行政人事研發(fā)部技術(shù)部工程部客服部財(cái)務(wù)部物控部市場部組織設(shè)計(jì)思考－專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。沒有競爭優(yōu)勢且社會有替代服務(wù)的職能，可以歸部門兼管或外包，以節(jié)約成本、提高效率。二、組織設(shè)計(jì)操作技巧1、制定公司移動業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)品牌推廣政策，品牌策劃管理和推廣工作，制定與公司目標(biāo)一致的品牌，對我司經(jīng)營的移動產(chǎn)品的品牌進(jìn)行有效的宣傳；2、制定年度（季度或月度）的廣告宣傳計(jì)劃和宣傳費(fèi)用分配計(jì)劃；3、指導(dǎo)和監(jiān)督廣告公司（媒體）和各區(qū)的廣告投放工作，并評估廣告投放效果，為G網(wǎng)和C網(wǎng)營銷工作的開展提供依據(jù)；4、協(xié)調(diào)和監(jiān)督顧問公司進(jìn)行移動業(yè)務(wù)的市場調(diào)研和信息收集，提交相關(guān)報(bào)告，為公司市場決策提供依據(jù)。5、協(xié)助G網(wǎng)和C網(wǎng)產(chǎn)品策劃崗?fù)瓿僧a(chǎn)品的包裝和推廣；6、宣傳物資和促銷禮品的制作、驗(yàn)收和下發(fā)；7、廣告合同的管理、廣告設(shè)計(jì)的歸檔；8、落實(shí)廣告費(fèi)用的請款和報(bào)銷，對廣告費(fèi)用的使用情況進(jìn)行歸檔登記；咨詢案例－品牌經(jīng)理職責(zé)分析思考：該公司崗位設(shè)置是否合理？為什么？專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天

今天組織設(shè)計(jì)思考－組織形狀咨詢案例－部門架構(gòu)分析支撐經(jīng)理2人營銷經(jīng)理2人集團(tuán)客戶中心經(jīng)理客戶經(jīng)理6人營銷組組長重客組組長綜合管理1人思考：這種組織架構(gòu)在日常管理中會出現(xiàn)哪些問題？專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。企業(yè)授權(quán)的基礎(chǔ)：預(yù)算、考核、審計(jì)組織設(shè)計(jì)思考－權(quán)利分配專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)思考－部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費(fèi)組織設(shè)計(jì)思考－部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計(jì)思考－部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計(jì)思考－部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3組織設(shè)計(jì)思考－部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設(shè)計(jì)思考－部門設(shè)置職能式組織設(shè)計(jì)的原則強(qiáng)化核心職能－公司具有核心競爭優(yōu)勢及行業(yè)盈利突破點(diǎn)的職能應(yīng)強(qiáng)化，甚至設(shè)立專門部門實(shí)施非核心職能弱化或外包－沒有競爭優(yōu)勢且社會有替代服務(wù)的職能，可以歸部門兼管或外包，以節(jié)約成本、提高效率部門職能專業(yè)化－同一職能盡量集中在一個(gè)部門，以提高運(yùn)作的專業(yè)度、效率相關(guān)職能集中化－流程中相連接、相關(guān)的職能盡量集中在同一部門，以減少交接、往返，提高效率及客戶滿意度執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)－執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應(yīng)分設(shè)，以避免錯(cuò)誤發(fā)生總裁總裁助理副總裁副總裁副總裁建安一分公司建安二分公司房地產(chǎn)公司物業(yè)公司裝飾部貿(mào)易公司財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部

咨詢案例－公司組織架構(gòu)分析酒店商場其它集團(tuán)公司業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)及關(guān)鍵職能收入占比關(guān)鍵職能房地產(chǎn)公司建安公司酒店物業(yè)及其他1、進(jìn)行市場化運(yùn)作，爭取集團(tuán)以外的建設(shè)項(xiàng)目；2、負(fù)責(zé)組織、管理好的在建項(xiàng)目，追求質(zhì)量、成本、進(jìn)度的全面達(dá)成。1、進(jìn)行市場化運(yùn)作，提高服務(wù)水平；2、通過多種渠道爭取客戶。了解所管理小區(qū)住戶的需求，切實(shí)做好服務(wù)性工作,追求住戶滿意;81%18%1%1、分析市場，進(jìn)行主業(yè)市場的目標(biāo)定位；2、深入研究并準(zhǔn)確把握目標(biāo)市場的特征，作出符合市場實(shí)際的開發(fā)方案；3、開發(fā)、調(diào)動社會資源，落實(shí)房地產(chǎn)項(xiàng)目4、對在建房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度及資金使用方面進(jìn)行全程跟蹤、監(jiān)督原有架構(gòu)問題診斷戰(zhàn)略定位模糊，未凸現(xiàn)主業(yè)——房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司缺乏專業(yè)的市場規(guī)劃部門從總裁到基層共7個(gè)管理層次副總裁、總裁助理、分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的職責(zé)缺乏明確、合理的界定達(dá)成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的責(zé)任人是分公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理；而資源調(diào)配、最終指揮權(quán)在副總裁——權(quán)、責(zé)不對等一、二分公司由2個(gè)副總裁管理,不利于資源整合沒有明確的職能機(jī)構(gòu)為新項(xiàng)目提供科學(xué)論證集團(tuán)未形成固定、有效的辦公會議召集及決議實(shí)施監(jiān)督機(jī)構(gòu)（人），協(xié)調(diào)工作、有效決策工作和追蹤工作做得不夠好房地產(chǎn)公司與貿(mào)易公司副總裁的管理幅度太大,不利于業(yè)務(wù)精耕思考：根據(jù)原有組織架構(gòu)和問題診斷，提出新的組織架構(gòu)設(shè)想，并說明理由。幾個(gè)重要的概念職位—工作崗位職能—職位的功能關(guān)鍵成果領(lǐng)域—職位的主要工作要項(xiàng)職責(zé)—職位的責(zé)任，以“工作+目標(biāo)”表示職能設(shè)計(jì)流程職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉職能定位職能分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域，是指一個(gè)職位需要在哪幾個(gè)方面取得成果，來實(shí)現(xiàn)職位的目的。關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉的三種方法：1、依據(jù)實(shí)現(xiàn)職能的流程提煉2、依據(jù)實(shí)現(xiàn)職能的策略提煉3、依據(jù)職能包含的模塊提煉關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉關(guān)鍵成果領(lǐng)域可從以下常用動詞思考如何分解：擬制、審核、審批、計(jì)劃、組織、實(shí)施/執(zhí)行、配合/協(xié)助/協(xié)調(diào)、檢查、分析、改善等。職能及關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解關(guān)系圖中心職能部門職能室職能崗位職能分解分解分解中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域室關(guān)鍵成果領(lǐng)域崗位關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解分解分解中心總監(jiān)職責(zé)部門經(jīng)理職責(zé)室經(jīng)理職責(zé)崗位職責(zé)提煉對應(yīng)對應(yīng)對應(yīng)撰寫撰寫撰寫撰寫職能定位與職能分解示例中心職能單位中心營銷中心各部門市場部營銷中心銷售部市場部市場部經(jīng)理市場調(diào)研市場推廣核心職能定位營銷管理銷售管理市場管理市場全面管理市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場策劃及推廣部門一職能部門二職能部門經(jīng)理職能崗位職能崗位職能一級二級三級關(guān)鍵成果領(lǐng)域提煉示例職能定位主要職能關(guān)鍵成果領(lǐng)域營銷管理營銷規(guī)劃營銷戰(zhàn)略制定營銷年度計(jì)劃制定市場管理銷售信息收集及分析市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場策劃及推廣公司銷售預(yù)測銷售管理客戶開發(fā)客戶評估銷售實(shí)施銷售催款售后服務(wù)客戶維護(hù)中心職能定位職能一職能二關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例關(guān)鍵成果領(lǐng)域營銷中心市場部銷售部營銷規(guī)劃營銷戰(zhàn)略制定營銷戰(zhàn)略初稿擬定營銷戰(zhàn)略提議營銷年度計(jì)劃制定市場年度計(jì)劃制定銷售年度計(jì)劃制定市場管理銷售信息收集及分析銷售信息整理及分析銷售信息收集及上報(bào)市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場調(diào)研及產(chǎn)品定位

市場策劃及推廣市場策劃及推廣市場推廣參與公司銷售預(yù)測銷售預(yù)測審核銷售預(yù)測上報(bào)銷售管理客戶開發(fā)客戶信息提供客戶開發(fā)客戶評估客戶評估參與客戶評估組織銷售實(shí)施

銷售實(shí)施銷售催款

銷售催款售后服務(wù)

售后服務(wù)組織客戶維護(hù)

客戶維護(hù)職能定位營銷管理市場管理銷售管理注意：將中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到部門時(shí)，應(yīng)與部門職能定位相對應(yīng)，以防職能錯(cuò)位咨詢案例－職能分析?職能關(guān)鍵成果領(lǐng)域市場部營銷部海外銷售公司OEM組生產(chǎn)計(jì)劃部采購組品質(zhì)部銷售市場調(diào)研

市場推廣市場策劃/宣傳/參加展會

銷售信息收集信息收集信息

新客戶開發(fā)新客戶開拓/移交新客戶開發(fā)海外客戶開發(fā)OEM客戶開拓/維護(hù)

銷售實(shí)施實(shí)施銷售實(shí)施銷售出口銷售

客戶維護(hù)客戶維護(hù)客戶維護(hù)

銷售催款銷售催款銷售催款

銷售催款

客戶評估新客戶評估客戶評估

售后服務(wù)售后服務(wù)跟進(jìn)售后服務(wù)跟進(jìn)售后服務(wù)跟進(jìn)售后服務(wù)跟進(jìn)

支持售后服務(wù)組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系三、定崗管理操作技巧崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面、設(shè)備信息、界面、設(shè)備信息、界面、設(shè)備什么是崗位設(shè)計(jì)定崗的過程就是崗位設(shè)計(jì)的過程。崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。工作分析工作分析是……一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織為基礎(chǔ)，并與流程相銜接的；對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術(shù)與方法；其成果以職位說明書、職位分析報(bào)告等為主工作分析，又稱為職位分析、崗位分析或者職務(wù)分析。不同的學(xué)者對這一概念有著不同的定義。定義：在建立了組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對各職位的基本信息、職位目的、職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系和任職資格等進(jìn)行明確界定的過程。崗位分析的發(fā)展工作設(shè)計(jì)崗位描述以崗位體系優(yōu)化為目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)流程分析、梳理和優(yōu)化，進(jìn)行崗位位簡化、取消、合并、調(diào)整等工作，以重新優(yōu)化或設(shè)計(jì)崗位。以崗位體系標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀和工作設(shè)計(jì)的成果——

優(yōu)化后的崗位體系，系統(tǒng)、清晰描述崗位要素，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化崗位，并為薪酬、績效管理等奠定基礎(chǔ)。崗位分析通過對崗位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩項(xiàng)：工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式（1）工作分析報(bào)告（2）職位說明書制定標(biāo)準(zhǔn)職位說明書格式將工作分析結(jié)果，以文件的形式呈現(xiàn)，形成規(guī)范的職位說明書。其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括:組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案工作方式和方法中的問題與解決方案人力資源管理中的問題與解決方案工作分析報(bào)告實(shí)例：下面是某企業(yè)進(jìn)行個(gè)人工作寫實(shí)的原始記錄：時(shí)間：2007年10月6日寫實(shí)對象：劉**崗位：電解液配置寫實(shí)人：張**序號開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目序號開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目17：55到辦公室1313：27到辦公室28：128：23穿工衣1414：0114：30送電解液到生產(chǎn)線38：238：45翻看上一個(gè)班的記錄1514：3014：55開動攪拌機(jī)并觀察48：459：03和同事談話1614：5515：10加料59：039：22送電解液到生產(chǎn)線1715：1015：33和同事談話69：2210；27休息1815：3316：15裝電解液710：2710：39開領(lǐng)料單1916：1516：25休息810：3911：30找經(jīng)理審批2016：2516：45清洗電解液設(shè)備911：3011：55領(lǐng)料2116：4517：00等待下班1011：5511：58上洗手間2217：00下班1111：5812：00等待下班崗位設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)崗原則整分合原則最少崗位數(shù)原則規(guī)范化原則客戶導(dǎo)向原則一般性原則崗位設(shè)計(jì)考慮的主要因素主要工作需要利用什么資源和工具能力要求 業(yè)績考核匯報(bào)關(guān)系工作量崗位設(shè)計(jì)的主要步驟1、組織設(shè)計(jì)小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等3、設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置方案。4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣。2、確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法組織分析法:這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。關(guān)鍵使命法:崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制、對整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí)。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項(xiàng)目范圍，主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。適用于不太精確的項(xiàng)目范圍。崗位設(shè)計(jì)的四種方法某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé)使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心；保持并發(fā)展品牌形象；保持在個(gè)人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理品牌管理；基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場研究；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度具體營銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價(jià)管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責(zé)部門使命和關(guān)鍵職責(zé)界定示例例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實(shí)施。組織分析法設(shè)計(jì)崗位總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員品牌管理員客服新產(chǎn)品品牌管理員關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分客戶關(guān)系管理；客戶風(fēng)險(xiǎn)分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃貸款審查；貸后風(fēng)險(xiǎn)管理部門的關(guān)鍵職責(zé)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣1、組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理放款操作經(jīng)理；貸后管理經(jīng)理信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；現(xiàn)金管理經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例關(guān)鍵使命法設(shè)計(jì)崗位1電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責(zé)組織對目標(biāo)客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險(xiǎn)對目標(biāo)客戶進(jìn)行全面的營銷針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確保客戶滿意度的提高對電力行業(yè)重點(diǎn)客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，設(shè)計(jì)開發(fā)方案，進(jìn)行投資估算和財(cái)務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品測試驗(yàn)收，報(bào)監(jiān)管部門批準(zhǔn)通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進(jìn)行推廣進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析，參與資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品的定價(jià)對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行調(diào)查評價(jià)，評估新產(chǎn)品是否需要改進(jìn)，進(jìn)一步擴(kuò)大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導(dǎo)實(shí)施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計(jì)劃，拓展本級自營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作進(jìn)行貸后管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險(xiǎn)角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例關(guān)鍵使命法設(shè)計(jì)崗位2職位說明書認(rèn)知是什么為什么貫徹公司戰(zhàn)略界定職位職責(zé)職位價(jià)值評估招聘和調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)之一衡量人崗匹配程度的標(biāo)準(zhǔn)之一幫助新員工明確工作職責(zé)職位說明書是明確職位設(shè)置目的、主要職責(zé)和基本任職要求等的說明性文件，是最基本的管理工具之一職位說明書部門名稱職位目的職責(zé)任職資格職位名稱根據(jù)用途選擇職位說明書的內(nèi)容分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目內(nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容

職位信息工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點(diǎn)范圍等職位目的關(guān)于該職位的主要目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必需擔(dān)負(fù)的責(zé)任。工作關(guān)系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容

工作權(quán)限該職位在人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價(jià)履行程序?qū)Ω黜?xiàng)工作職責(zé)的完成方式的詳細(xì)分解與描述?？冃Э己恕⑸蠉徱龑?dǎo)工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價(jià)、上崗引導(dǎo)職責(zé)的量化信息職責(zé)的評價(jià)性和描述性量化信息職位評價(jià)、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價(jià)工作負(fù)荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價(jià)工作特點(diǎn)與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評價(jià)

根據(jù)職位類型選擇職位說明書的內(nèi)容項(xiàng)目管理職位專業(yè)/技術(shù)職位操作工人工作標(biāo)識√√√工作概要√√√工作職責(zé)描述√√√工作關(guān)系√√√工作權(quán)限√履行程序√工作范圍√職責(zé)的量化信息工作環(huán)境條件√工作負(fù)荷√√√工作特點(diǎn)與領(lǐng)域√定編的原則

以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。－所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

－正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系；－正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

－定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。四、定編管理操作技巧定編的方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備工作量分析法關(guān)鍵工作崗位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法定編的方法1－勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為0

5小時(shí)，則可計(jì)算如下：定編人數(shù)=4651200(只)*0

5(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個(gè)工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程計(jì)劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時(shí)定額分別為20、30、40小時(shí)，計(jì)劃期內(nèi)各品種超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時(shí)，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計(jì)算公式練習(xí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)定編的方法2－業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員

業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定

職能人員數(shù)量按比例確定

管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2、確定職能人員數(shù)量3、確定管理人員數(shù)量是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計(jì)算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營銷經(jīng)理30306061示例某餐廳定編比例定編的方法3－行業(yè)比例法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。定編的方法4－預(yù)算控制法根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量，如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編