海爾組織模式變遷案例解析課件

海爾組織變革案例簡析二零一五年六月---“市場鏈SBU模式”與“人單合一雙贏模式”簡析篇海爾組織模式變遷案例解析目錄海爾組織變革歷程

1.市場鏈SBU模式簡析

2.人單合一雙贏模式1.0簡析

3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示2海爾組織模式變遷案例解析集團(tuán)簡介海爾是全球大型家電第一品牌，創(chuàng)立于1984年，從開始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案提供商。海爾致力于成為全球消費(fèi)者喜愛的本土品牌，多年來一直踐行本土化研發(fā)、制造和營銷的海外市場戰(zhàn)略并取得了很好的成績。目前，海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司，用戶遍布全球100多個(gè)國家和地區(qū)。主營業(yè)務(wù)分析海爾實(shí)網(wǎng)即營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，覆蓋全國大部分的城市社區(qū)和農(nóng)村市場，海爾在全國建設(shè)了7600多家縣級專賣店，2.6萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個(gè)村級聯(lián)絡(luò)站，可以保證農(nóng)民不出村知道家電下鄉(xiāng)，不出鎮(zhèn)買到下鄉(xiāng)產(chǎn)品海爾在全國建立90余個(gè)物流配送中心，2000多個(gè)二級配送站，可以保障24小時(shí)之內(nèi)配送到縣，48小時(shí)之內(nèi)配送到鎮(zhèn)，實(shí)現(xiàn)即需即送、送裝一體化海爾在全國共布局17000多家服務(wù)商，其中在一、二級市場建立了3000多家服務(wù)商，三級市場建立了4000多家服務(wù)商，四級市場建立1萬多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站，可以保障隨叫隨到，為用戶提供及時(shí)上門、一次就好的成套精致服務(wù)。2014年，海爾的營業(yè)額達(dá)到2007億元人民幣，利潤150億元，增長近40%。1.海爾集團(tuán)簡介海爾組織模式變遷案例解析從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個(gè)發(fā)展階段。并于2012年12月，海爾集團(tuán)宣布進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。2.海爾集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn)歷程海爾組織模式變遷案例解析3.基于戰(zhàn)略的組織演進(jìn)名牌戰(zhàn)略階段

1984-1991

強(qiáng)制管理

十三條/TQM多元化戰(zhàn)略階段

1991-1998OEC管理法

自主管理班組(事業(yè)部制)

全球化品牌戰(zhàn)略階段

2005-2012國際化戰(zhàn)略階段

服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

1998-2005

人單合一雙贏模式 -自主經(jīng)營體市場鏈流程與組織-倒三角組織

再造

市場鏈SBU模式-SST網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段

2012-

平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型

人單合一雙贏模式 -自主經(jīng)營體 -小微企業(yè) -利共體 -網(wǎng)絡(luò)化組織組織演進(jìn)隨著戰(zhàn)略的不斷演進(jìn)，海爾組織管理模式也經(jīng)歷了四次大的變革：

“自主管理班組—市場鏈SBU模式—倒三角組織—網(wǎng)絡(luò)化組織”戰(zhàn)略演進(jìn)5海爾組織模式變遷案例解析目錄海爾組織變革歷程

1.市場鏈SBU模式簡析

2.人單合一雙贏模式1.0簡析

3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示6海爾組織模式變遷案例解析1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了矩陣式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系相當(dāng)明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。1SBU推廣背景海爾組織模式變遷案例解析1SBU推廣背景九十年代末，家電市場從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，海爾組織與業(yè)務(wù)模式不再適應(yīng)需快速響應(yīng)的的市場需求解決路徑從動(dòng)力機(jī)制創(chuàng)新+流程與組織創(chuàng)新著手解決：

1.引入市場鏈組織再造：內(nèi)部市場化，將外部市場壓力傳遞給每一個(gè)員工，激發(fā)出員工創(chuàng)新的動(dòng)力和活力，聚集成企業(yè)整體活力。

2.業(yè)務(wù)流程再造：從根本上解決大企業(yè)管理效率和適應(yīng)市場需求的靈活性問題，預(yù)防和規(guī)避大企業(yè)病。1.各級職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，結(jié)構(gòu)膨脹；2.各產(chǎn)品事業(yè)部營銷/銷售各自獨(dú)立運(yùn)作，市場活動(dòng)無法協(xié)同；拆墻論：拆掉“企業(yè)與員工之間的墻，與分供方之間的墻，與客戶之間的墻”問題8海爾組織模式變遷案例解析2.1以市場鏈為核心的組織再造1998-2004年，海爾展開以市場鏈為核心的流程與組織再造1.剝離各事業(yè)的銷售、采購、財(cái)務(wù)、進(jìn)出口，成立獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部，注冊成獨(dú)立法人，實(shí)行全集團(tuán)范圍的統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；2.整合職能管理，3R（研發(fā)、人資、客戶管理）及3T（全面預(yù)算/全面質(zhì)量/全面設(shè)備）支持流程，注冊成立經(jīng)營服務(wù)公司。把原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接、完整連貫的新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)（再造后）資金流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部廚衛(wèi)電器本部技術(shù)裝備本部信息產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部文化中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心法律中心保衛(wèi)中心人力資源開發(fā)中心海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)部武漢海爾職能中心支撐流程核心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部9海爾組織模式變遷案例解析2.2以市場鏈為核心的流程再造1998-2004年，海爾展開以市場鏈為核心的流程與組織再造（續(xù)）10海爾組織模式變遷案例解析2.3打造SBU經(jīng)營機(jī)制在流程再造的同時(shí)，海爾引入市場機(jī)制，將流程責(zé)任主體變?yōu)槭袌鲋黧w（SBU），設(shè)定SST標(biāo)準(zhǔn)（索酬、索賠、跳閘）及一票到底機(jī)制實(shí)現(xiàn)上下游咬合11海爾組織模式變遷案例解析2.3SBU經(jīng)營機(jī)制內(nèi)涵以人為索引建立分級的SBU經(jīng)營機(jī)制，將每個(gè)員工變成市場責(zé)任主體不僅部門，所有員工都進(jìn)入市場鏈，成為一個(gè)獨(dú)立的SBU【利潤中心】12海爾組織模式變遷案例解析2.3SBU經(jīng)營機(jī)制--SBU層級S級定位：品牌競爭力經(jīng)營對象：B級SBU經(jīng)營要素：戰(zhàn)略定位、創(chuàng)新思路、提供資源（信息）、創(chuàng)新氛圍B級定位：事業(yè)競爭力經(jīng)營對象：U級SBU經(jīng)營要素：目標(biāo)定位、創(chuàng)新機(jī)制、提供資源（信息）U級定位：產(chǎn)品競爭力經(jīng)營對象：用戶滿意經(jīng)營要素：市場目標(biāo)、用戶、抱怨、創(chuàng)新、價(jià)值、激情以人為索引的SBU層級架構(gòu)13海爾組織模式變遷案例解析2.3SBU經(jīng)營機(jī)制--市場鏈SST流程咬合標(biāo)準(zhǔn)【示例】14海爾組織模式變遷案例解析2.3SBU經(jīng)營機(jī)制--內(nèi)部交易體系內(nèi)部交易體系【交易關(guān)系+交易價(jià)格+交易契約】15海爾組織模式變遷案例解析2.3SBU經(jīng)營機(jī)制--SBU經(jīng)營損益表將企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)SBU（員工）經(jīng)營P/L表，指導(dǎo)SBU經(jīng)營與創(chuàng)新16海爾組織模式變遷案例解析3.市場鏈SBU模式推廣效果第一階段【1998-2004】的“流程+組織+SBU機(jī)制”市場鏈再造，從企業(yè)市場效果、流程端到端的運(yùn)營績效、SBU的單點(diǎn)績效看獲得了階段性的成功SBU經(jīng)營案例【采購經(jīng)理張永劭】推進(jìn)SBU機(jī)制前：只負(fù)責(zé)進(jìn)口鋼板采購，除價(jià)格、質(zhì)量、交付外，并不關(guān)注采購過程產(chǎn)生港口落地的港雜費(fèi)、倉儲費(fèi)、到廠運(yùn)費(fèi)、運(yùn)輸質(zhì)量問題推行SBU機(jī)制后：鋼板進(jìn)港了，以前我只管采購，何時(shí)拉貨與我關(guān)系不大；現(xiàn)在我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心，我又得趕緊將鋼板發(fā)出去，因?yàn)橥戆l(fā)一天，就要多交一天倉儲費(fèi)，這些都是要我自己負(fù)擔(dān)的”主動(dòng)與國際化分供方合作，開發(fā)新型替代材料，既保障了客戶利益，也消化了因鋼材漲價(jià)對自己業(yè)務(wù)的不利影響鋼板因運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的原因?qū)覍页霈F(xiàn)瑕疵，為了找出鋼板損壞的原因，他跟著司機(jī)“跑運(yùn)輸”，追蹤了所有運(yùn)輸環(huán)節(jié)，將鋼板破損率降到零。僅港雜費(fèi)一項(xiàng)2002年節(jié)約150萬元17海爾組織模式變遷案例解析目錄海爾組織變革歷程

1.市場鏈SBU模式簡析

2.人單合一雙贏模式1.0簡析

3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示18海爾組織模式變遷案例解析1.“人單合一雙贏模式”推廣背景--市場鏈SBU的模式缺陷SBU機(jī)制創(chuàng)新“紅利”釋放完成后，機(jī)制設(shè)計(jì)缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需進(jìn)一步“創(chuàng)新”，推行“人單合一雙贏模式”過度市場化SUB經(jīng)營直接到個(gè)人，在信息化未實(shí)現(xiàn)全流程貫通條件下，各級SUB的市場目標(biāo)分解、每日損益核算、交易定價(jià)、交易沖突解決【SST】等較大幅度地增加了內(nèi)部交易成本和管理成本。在追求人人都是SUB的目標(biāo)下，職能與支持性的SBU（如財(cái)務(wù)、人力）服務(wù)是否增值難貨幣量化，且其價(jià)值創(chuàng)造難以全面量化；依靠向業(yè)務(wù)SBU收服務(wù)費(fèi)獲得的“盈利”在內(nèi)部封閉市場環(huán)境下對企業(yè)來說并非真正的“市場價(jià)值”。內(nèi)部協(xié)同縱向上個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、公司目標(biāo)及橫向上下游之間目標(biāo)很難一致，個(gè)人、部門追求局部利益最大化，不可避免損害其它部門及公司整體利益，“部門墻”未推倒，反而增加了“SBU墻”；在盈利壓力及SST機(jī)制下，導(dǎo)致沖突加劇，人際關(guān)系緊張，一定程度上消弱了團(tuán)隊(duì)合作和凝聚力。SBU支持SUB增強(qiáng)了員工創(chuàng)新活力、經(jīng)營和市場意識，但SUB經(jīng)營缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，實(shí)施多年之后機(jī)制可挖掘的潛力越來越有限。19海爾組織模式變遷案例解析1.“人單合一雙贏模式”推廣背景與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場瞬息萬變，2007-2012年，為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，海爾推動(dòng)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型20海爾組織模式變遷案例解析2人單合一雙贏模式探索與推進(jìn)歷程人單合一雙贏模式探索與推進(jìn)歷程【2007-2012】21海爾組織模式變遷案例解析3.人單合一雙贏模式的內(nèi)涵概念：“人”是自主創(chuàng)新的員工，“單”不是狹義的訂單，而是有第一競爭力的市場目標(biāo)?！昂弦弧笔敲總€(gè)人都有自己的市場目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的前提下，員工和企業(yè)的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。本質(zhì)：

對外，用碎片化組織應(yīng)對碎片化市場，捕捉用戶需求，創(chuàng)造用戶價(jià)值；

對內(nèi)，搭建機(jī)會(huì)公平的組織平臺【自主經(jīng)營體】，激發(fā)員工企業(yè)家精神【創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新】，分享價(jià)值增值。22海爾組織模式變遷案例解析3.人單合一雙贏模式的核心—自主經(jīng)營體人單合一雙贏模式的核心—自主經(jīng)營體指導(dǎo)思想把大企業(yè)做小，把小企業(yè)做大。核心任務(wù)建立并運(yùn)行以員工自主經(jīng)營、自主管理、自主驅(qū)動(dòng)為核心的自主經(jīng)營體?！緦⑵髽I(yè)成本、費(fèi)用中心改造成價(jià)值創(chuàng)造中心】自主經(jīng)營體承接企業(yè)戰(zhàn)略，有明確的客戶價(jià)值主張，端到端全流程滿足客戶需求，獨(dú)立核算、共贏共享的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。自主經(jīng)營體間以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，橫向協(xié)同。核心機(jī)制激勵(lì)相容機(jī)制【參與約束、激勵(lì)相容】，即員工追求個(gè)人價(jià)值最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化。23海爾組織模式變遷案例解析4.基于自主經(jīng)營體的倒三角組織海爾組織架構(gòu)，由傳統(tǒng)科層組織顛覆為三類三級自主經(jīng)營體構(gòu)成的倒三角組織以企業(yè)和權(quán)力為中心，逐級指揮，逐級匯報(bào)以用戶為中心，一線經(jīng)營體聽用戶的，二三級聽一級的海爾倒三角組織本質(zhì)上倒多來的不是組織，而是傳統(tǒng)的科層組織下的思想觀念和思維方式；→每級每類經(jīng)營體都是正式的組織單元，海爾倒三角組織的形成是由經(jīng)營體構(gòu)建方式倒逼的結(jié)果。24海爾組織模式變遷案例解析將8萬員工劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營體，以契約為紐帶實(shí)現(xiàn)價(jià)值與資源協(xié)同截止2012年4月，除地產(chǎn)集團(tuán)外，海爾共2145個(gè)經(jīng)營體，一級經(jīng)營體2020個(gè)【市場1835個(gè)/型號78個(gè)/制造107個(gè)】，二級經(jīng)營體119個(gè)，三級經(jīng)營體6個(gè)。4.基于自主經(jīng)營體的倒三角組織25海爾組織模式變遷案例解析5自主經(jīng)營體運(yùn)營工具自主經(jīng)營體運(yùn)營工具：閉環(huán)優(yōu)化體系【四表】26海爾組織模式變遷案例解析6.人單合一雙贏模式經(jīng)濟(jì)效果2007年，海爾正式推行以“自主經(jīng)營體”為載體的人單合一模式，銷售額增長開始加速27海爾組織模式變遷案例解析6.人單合一雙贏模式經(jīng)濟(jì)效果2007-2012年，凈利潤復(fù)合增長率38%，利潤增幅達(dá)同期銷售額增幅2.5倍以上28海爾組織模式變遷案例解析6人單合一雙贏模式經(jīng)濟(jì)效果運(yùn)營與創(chuàng)新能力遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白電第一品牌29海爾組織模式變遷案例解析目錄海爾組織變革歷程

1.市場鏈SBU模式簡析

2.人單合一雙贏模式1.0簡析

3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示30海爾組織模式變遷案例解析人單合一雙贏模式2.0版推廣背景2012年12月，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大背景下，海爾正式進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段—網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了全球經(jīng)濟(jì)一體化，加速著企業(yè)的全球化進(jìn)程?；ヂ?lián)網(wǎng)的三個(gè)特征——零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論，新的時(shí)代規(guī)則要求企業(yè)管理模式的重塑。零距離顛覆了泰勒的“科學(xué)管理理論”；去中心化顛覆了馬克斯?韋伯的“科層制理論”；分布式顛覆了法約爾的“一般管理理論”，企業(yè)要從封閉變得開放，從為我所有到為我所用。2014年海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”：企業(yè)平臺化對應(yīng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員工創(chuàng)客化對應(yīng)員工的價(jià)值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)新者；用戶個(gè)性化對應(yīng)著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)。31海爾組織模式變遷案例解析人單合一雙贏模式2.0版本“人單合一雙贏”模式2.0把員工和用戶連在一起，“激活”每個(gè)員工，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，讓每個(gè)人成為自己的CEO。另外，海爾內(nèi)部員工全部變?yōu)榻涌谌耍尤肴澜缫涣髻Y源，將世界變成海爾的研發(fā)部和人力資源部32海爾組織模式變遷案例解析網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)整體組織形態(tài)演變?yōu)閯?dòng)態(tài)優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)組織，并向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型33海爾組織模式變遷案例解析網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營單元在自主經(jīng)營體基礎(chǔ)上升級演化出小微企業(yè)和按單聚散的利共體，構(gòu)成多形態(tài)的開放的生態(tài)管理系統(tǒng)34海爾組織模式變遷案例解析驅(qū)動(dòng)機(jī)制為保障員工、組織、企業(yè)三個(gè)轉(zhuǎn)型的順利展開，2015年，海爾聚焦兩大平臺的建設(shè)——投資驅(qū)動(dòng)平臺和用戶付薪平臺投資驅(qū)動(dòng)平臺是將企業(yè)從管控組織顛覆為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金支持。用戶付薪平臺是指創(chuàng)客的薪酬由用戶說了算，從企業(yè)付薪到用戶付薪，促使創(chuàng)業(yè)小微公司不斷自演進(jìn)和迭代升級。投資驅(qū)動(dòng)平臺和用戶付薪平臺是海爾模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力量。35海爾組織模式變遷案例解析海爾宣言平臺主從管控者變?yōu)榉?wù)者，員工從聽從上級指揮到為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為不稱職，可以選掉。如果企業(yè)內(nèi)部的人都不行，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場。這就會(huì)形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

截至到目前，海爾集團(tuán)已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。另外，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺，已經(jīng)誕生470個(gè)項(xiàng)目，匯聚1322家風(fēng)投，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。越來越多的社會(huì)人員選擇海爾平臺進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會(huì)提供超過100萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。海爾要建成并聯(lián)的生態(tài)圈,“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶