績效管理培訓(xùn)公司員工薪酬管理高績效五項管理考核成品課件兩篇

Performanceappraisaltrainingcourse績效考核培訓(xùn)教程TRAININGPracticalarticle實操篇目錄CONTENT績效考核的目的管理者應(yīng)起的作用有效的考核的特征反饋的重要性績效考核的結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)在提倡的考核績效考核的步驟考核的標(biāo)準(zhǔn)績效管理技巧面談要點績效考核的誤區(qū)認(rèn)識篇AnarticleofknowledgeP01artUnderstandingperformanceappraisal認(rèn)識績效考核績效考核的含義Themeaningofperformanceappraisal對員工在考核期內(nèi)的工作結(jié)果和表現(xiàn)進(jìn)行評估。定量和定性的績效考核點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容工作實績點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容工作態(tài)度點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容工作能力考核內(nèi)容：考核循環(huán)Assessmentcycle

員工陳述、績效考核、面談反饋考核關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)階段目標(biāo)計劃績效考核基礎(chǔ)點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容點擊添加標(biāo)題文本說明內(nèi)容形成績效改進(jìn)計劃績效計劃的跟進(jìn)在職培訓(xùn)、指導(dǎo)在職輔導(dǎo)關(guān)鍵詞我們?yōu)槭裁葱枰冃Э己?？從公司?jīng)營上看Fromtheperspectiveofcompanyoperation

監(jiān)控公司經(jīng)營目標(biāo)在各層面上的運(yùn)作情況，促進(jìn)員工工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)保持一致，確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)；建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源隊伍。公司經(jīng)營公司發(fā)展戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工職責(zé)公司績效部門績效員工績效從管理者角度看Fromtheperspectiveofmanagers將團(tuán)隊目標(biāo)明確傳遞給員工，使團(tuán)隊成員目標(biāo)一致，共同努力。您的文字添加向員工說明其上司對工作的期望和考核標(biāo)準(zhǔn)。您的文字添加對工作計劃的推進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控。您的文字添加分析員工培訓(xùn)需求及能力培養(yǎng)。您的文字添加從員工角度看Fromemployee'spointofview更客觀地了解自己的績效表現(xiàn)。標(biāo)題添加結(jié)合實績，有針對性地提高自己的能力，增強(qiáng)自身競爭力，提出培訓(xùn)要求。標(biāo)題添加明確以后工作計劃。標(biāo)題添加管理者應(yīng)起的作用Therolemanagersshouldplay123456保證員工有工作去做保證員工按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做，并在規(guī)定的時間內(nèi)完成；使員工趨于訓(xùn)練化保證目前的績效令人滿意，分析績效下降的原因；激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)；挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力，幫助員工作出最適應(yīng)的選擇；7協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。管理者同時肩負(fù)推進(jìn)目標(biāo)和培養(yǎng)部下的責(zé)任。有效的績效考核的特征Characteristicsofeffectiveperformanceappraisal制度內(nèi)容公開您的文字添加可以進(jìn)行自我陳述；您的文字添加考核等級之間有鮮明的差別界限，并將結(jié)果在其它人事決策上作適當(dāng)應(yīng)用。您的文字添加考核項目、標(biāo)準(zhǔn)明確公開；您的文字添加您的文字添加雙向溝通跟進(jìn)反饋不可忽略Followupfeedbackcannotbeignored重要性考核工作并不是作出評價結(jié)果后就完成了；評價的結(jié)束是管理人員考核管理工作最重要的職責(zé)—指導(dǎo)及培訓(xùn)分析的開始。目的讓部下深刻理解、認(rèn)識自己的實績、態(tài)度、能力；助部下設(shè)立不斷自我提升的動機(jī)?？己私Y(jié)果應(yīng)用原則Applicationprinciplesofassessmentresults依據(jù)對被考核者的考核結(jié)果，實施相應(yīng)的人事決策措施，使考核管理和其他人力資源管理制度相連接?？己私Y(jié)果應(yīng)用項目應(yīng)用方式備注人事異動根據(jù)員工多次考核的評定等級決定其職位的升、降、任、免。見《人事異動度》合同期滿續(xù)簽勞動合同期滿續(xù)簽參考培訓(xùn)計劃通過考核結(jié)果分析績效不佳的原因，并指導(dǎo)員工加以改進(jìn)。考核結(jié)果面談反饋時與員工討論，提供培訓(xùn)建議考核結(jié)果應(yīng)用項目應(yīng)用方式備注考核附加決定考核附加工資的發(fā)放金額。見《考核附加工資支付規(guī)則》年終獎金年終獎金的多少由全年各次考核的成績決定。具體規(guī)則另行制定。資格調(diào)整根據(jù)員工綜合考核等級決定其資格的變化（升或降）。見《資格制度》傳統(tǒng)的考核現(xiàn)在的考核以待遇為中心的考核；賞罰考核；相對評價；綜合評價；秘密考核；以人才培養(yǎng)，人盡其用為首選目標(biāo)的評價；指導(dǎo)評價；絕對評價；分析評價；公開評價；現(xiàn)在提倡的考核對人事考核的有效利用（2）對人事考核的有效利用（1）P02artPerformanceappraisalpractice績效考核實操績效考核的步驟Stepsofperformanceappraisal

發(fā)放考核資料及表格填寫自我績效評估表》閱讀、填寫《績效評估表》審核考核結(jié)果高一級主管人事部員工直接主管反饋面談檢查考核期工作情況、確認(rèn)下一期目標(biāo)計劃整理、歸檔，送人事部備案。考核跟蹤主管的績效管理技巧Supervisor'sperformancemanagementskills對照定下的工作目標(biāo)和其他評估項目，對照《績效評估表》進(jìn)行評估。雖然考核剛剛結(jié)束，但這也是考核跟進(jìn)開始的標(biāo)志，在下一考核期要求下屬定期提供目標(biāo)進(jìn)度的反饋。

A、經(jīng)常對下屬提出有關(guān)目標(biāo)實施過程方面的問題，請下屬給予答復(fù)。

B、利用每個機(jī)會向下屬反映其在工作的行為表現(xiàn)，贊賞其做得恰當(dāng)?shù)姆矫?。熟悉考核?biāo)準(zhǔn)、期初與下屬共同確定的工作目標(biāo)及《職位說明書》中的相關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)。了解下屬的相關(guān)資料，包括技能知識、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)記錄、資格、以往考核結(jié)果、溝通記錄等。預(yù)先考慮下次考核期內(nèi)下屬要達(dá)到的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。面談要點Themainpointoftheinterview

1、平時注意累積具體、公正的資料，才能進(jìn)行有效的面談。2、選擇合適的時間和場地進(jìn)行一對一的面談，并預(yù)先通知員工。3、準(zhǔn)備一些可行的建議，明確考核面談要達(dá)到的目的。面談前的準(zhǔn)備4、在友善、誠意的氣氛下開始面談，并根據(jù)不同員工的特點和性格與他們進(jìn)行溝通。優(yōu)秀的員工、一直無明顯進(jìn)步的員工、績效差的員工、年齡大、工齡長的員工、過分雄心的員工、沉默內(nèi)向的員工、發(fā)火的員工5、強(qiáng)調(diào)下屬可以自由發(fā)言。6、面談時應(yīng)集中在一些重要和決定性的重點。7、傾聽的技巧和表達(dá)的技巧等傾聽：仔細(xì)聆聽，先讓下屬提出自己的計劃或改善點等，然后才提出自己的意見。表達(dá)：提開放、直接的問題，作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。其他技巧：“我們—你們”、“第二手稱贊”、“樂于承認(rèn)失誤”等，盡量不作“人比人”的比較非語言溝通技巧注意：下屬提出的想法和不滿要仔細(xì)傾聽。8、在積極、友善及和諧的氣氛中結(jié)束面談。開始面談9、結(jié)束后盡快整理面談內(nèi)容（談話內(nèi)容不要公開）：制定的計劃、跟進(jìn)要點（考核結(jié)果的運(yùn)用）、對下屬作出的承諾10、對自己在面談中的表現(xiàn)作出檢討，即CAP—Do面談跟進(jìn)面談原則Theprincipleofface-to-face建立、維護(hù)彼此間的信任，避免對立和沖突；鼓勵下屬說話，自己認(rèn)真傾聽；集中未來而不是過去；態(tài)度坦誠，優(yōu)缺點并重；集中績效而不是性格特征；不要假定要確定。工作績效欠佳的員工如何面談Howdoemployeeswithpoorperformanceinterview234561確定跟進(jìn)日期，復(fù)查；定期跟蹤。對員工表示有信心；集中討論問題所在，論事不論人；同時找出問題所在原因；指出問題的重要性，對團(tuán)體工作及士氣的影響；7鼓勵員工提出解決方法；激勵與贊揚(yáng)Encouragementandpraise公開、贊揚(yáng)附以實例的明確要求鼓勵參與、建議跟進(jìn)效果考核的誤區(qū)Misunderstandingofexamination

可能的情況有無怨言的偏差，完美主義的上司，鞭打快牛，盲點效果?？赡艿那闆r有過去的記錄，相容性，近期效果，獨具某一項特殊條件的人，員工唱反調(diào)，弱隊的一員，朋友效果。標(biāo)題文字添加此部分內(nèi)容作為文字排版占位顯示

（建議使用主題字體）寬大效應(yīng)由于上司對下屬要求過寬或過嚴(yán)的傾向而造成考核的誤差。暈輪效應(yīng)指上司根據(jù)他對被評人的一般感覺或印象作出評價，因而總是對被評人持積極或消極的態(tài)度。趨中誤差由于上司不愿作出很好或很差的極端評價，而傾向于“一般”的評價而造成的誤差。P03artIntroductionofRulesAmendment

規(guī)則修訂情況介紹新的《規(guī)則》的目標(biāo)Objectivesofthenewrules檢查工作績效，協(xié)助員工改善工作表現(xiàn)，提升工作業(yè)績和能力；調(diào)動員工積極性，建設(shè)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源隊伍；配合目標(biāo)管理的實施：監(jiān)控公司經(jīng)營目標(biāo)在各層面上的運(yùn)作情況，促進(jìn)員工工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)保持一致，確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)；促進(jìn)各級管理者與員工之間的溝通與交流，形成積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，將公司自立、平等、信賴的核心理念融入行政管理工作當(dāng)中?！犊冃Э己吮怼芬饬xSignificanceofperformanceappraisalform

了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)，以便提供正確的支持與適應(yīng)的挑戰(zhàn)，從而挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。用途要應(yīng)用好《績效考核表》，管理者應(yīng)能現(xiàn)實地評價員工職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱，幫助員工作出最適應(yīng)的選擇。同時應(yīng)協(xié)調(diào)員工個人利益與組織利益。Thankyouforwatching謝謝你的觀看TRAINING績效管理體系以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——堅決執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力?，F(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個基于：基于對上級工作目標(biāo)的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計劃。現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系

區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問題：您的公司是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強(qiáng)的股票績效和市值。強(qiáng)化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過程管理ProcessManager目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)（1）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)。目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；目標(biāo)絕對保密——無人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)；各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實檢查。公司的目標(biāo)：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場部目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點客戶部目標(biāo)對立及不相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時間限制的（2）認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時終止會談安排下次會談員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評估時間。關(guān)鍵詞：員工參與是制定目標(biāo)的最高原則！認(rèn)同管理的4項原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價值；潛在附加價值。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性目標(biāo)的分類(1)

必須要求目標(biāo)：對決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達(dá)到共識面談的技巧工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標(biāo)；不斷地觀察對方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認(rèn)同；請對方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（2）就行動所需的資源達(dá)成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計劃；提供必要的支持以及資源。總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。（3）過程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計、管理的學(xué)習(xí)；管理的實施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問題、找到方法；設(shè)計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問題；很少人關(guān)注計劃的過程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會計人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、、運(yùn)營三個流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。目標(biāo)過程管理

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時的鼓勵和反饋；提醒具體目標(biāo)對總目標(biāo)的關(guān)系與權(quán)重。目標(biāo)檢查溝通步驟1.營造一個和諧而愉快的開始?xì)夥眨?.說明討論的目的、步驟和時間；3.根據(jù)每一工作目標(biāo)評價完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進(jìn)方向；5.討論具體改進(jìn)方法，新的階段目標(biāo)；6.約定再檢查，評估的時間；7.簽字。如何進(jìn)行目標(biāo)管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會議。誰來制定計劃有效的計劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定計劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。實例1：工作計劃書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的描述；對工作進(jìn)程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關(guān)部門支援的要求；對完成目標(biāo)的保證。實例2：工作總結(jié)書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的復(fù)述；對工作推進(jìn)的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關(guān)部門支援的評估；對團(tuán)隊成員評估及獎懲建議。優(yōu)秀公司文件的特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼。“附件”的使用當(dāng)需要一份相對的文件時；對述職報告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計劃、申請、建議、方案。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...（4）考核管理績效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：

使企業(yè)的、目標(biāo)得以落實和具體化；上下級之間進(jìn)行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價的工具：

客觀和公正；4、獎勵懲罰的工具：

激勵員工參與管理；與獎金及處罰掛鉤?！按怪痹u估”考核模型考核模型：中國多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標(biāo)簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點，不能真正反映員工實際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。考核結(jié)果與企業(yè)實際情況脫離。

“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績效目標(biāo)計劃過程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達(dá)到目標(biāo)；診斷存在的問題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評價績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核法！績效考核評級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內(nèi)輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；因為太容易而忘記為什么要這樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事大吉。績效考核排名法評級法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關(guān)鍵詞：謹(jǐn)慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊精神和凝聚力下降。評級法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價法對比評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價法：目標(biāo)：銷售收入提高10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評估過程就簡單了；銷售人員要就達(dá)到目標(biāo)，要就沒有達(dá)到目標(biāo)。平衡計分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運(yùn)作財務(wù)狀況愿景目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法平衡計分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會；內(nèi)部過程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進(jìn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務(wù)及運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效；平衡計分卡每項指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項KPI。平衡計分法的權(quán)重績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說明權(quán)重財務(wù)績效指標(biāo)（33）1）營業(yè)額達(dá)到22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。2）每個季度指標(biāo)不變。3）每個季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2）每個季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。3）每個季度指標(biāo)不變。4）4個季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時間不低于20小時/30小時。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？己酥笜?biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費用比工資總費用比企業(yè)培訓(xùn)管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點思考考核;有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”;加強(qiáng)對“短板”的管理是最有效的；“長板”產(chǎn)出的

增加未必會有意義。業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理措施：要求不斷進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎勵區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績指標(biāo)評價模型目標(biāo)體系第一級第二級第三級目標(biāo)：提高市場占有率3%措施：設(shè)定重點商品甲目標(biāo)：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節(jié)省直接人工費用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費用0.5億元，采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費用0.1億元財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率流動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠度員工被顧客認(rèn)知度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評價和建立溝通機(jī)制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用有效溝通評估團(tuán)隊工作有效性評估信息系統(tǒng)傳達(dá)信