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aac_家電行業(yè)4大經典營銷案例創(chuàng)維：十二個美女的營銷戰(zhàn)

“合作速度專門快，我們幾乎是一拍即合。”創(chuàng)維新聞總監(jiān)孫偉中一邊看著剛剛制作完成的廣告片，一邊告訴記者，創(chuàng)維選擇女子十二樂坊作為品牌代言人絕對是一個經典案例。

一拍即合

“女子十二樂坊”是近幾年崛起的一支藝術新旅，其音樂形式重在把傳統(tǒng)音樂與西方音樂相結合，顯示了中國音樂在世界上重要地位和專門魅力，由于在日本、新加坡及其他海外國家擁有許多聽眾，聲譽日隆。

而在創(chuàng)維總裁黃宏生看來，創(chuàng)維集團正在做三件事：“規(guī)劃集團進展戰(zhàn)略、確立在數(shù)字電視領域的壓倒性競爭優(yōu)勢、建立與世界品牌相適應的品牌形象和地位”。

這一定位使選用“女子十二樂坊”作為形象代言人成為上述三件大事中的一個重要事件。例如以“阻礙世界的中國力量”為主題，剛好體現(xiàn)了新民企、新民樂的牽手對世界產生的阻礙，這對創(chuàng)維是專門合適的。

同時，這種合作也“用感性表達理性”，用藝術代言科技的一個典型，例如：創(chuàng)維獨家擁有的“V12數(shù)字引擎”與“女子十二樂坊”相襯托。這不能不講是天賜的機緣。

“一樣企業(yè)選用一個明星作為形象代言人，而我們不請則不請，一請就請十二個美女作為代言，給你留下印象，這在信息家電行業(yè)依舊第一次吧?！眲?chuàng)維董事局主席黃宏生明顯對這次的合作十分中意，“要么不做，要做就給人以印象”，這是創(chuàng)維的風格。

規(guī)避風險

中國營銷學術研究院的張海良院長認為，這種借藝術化的“第三者”來表現(xiàn)品牌的娛樂營銷事實上早已有之，只只是現(xiàn)在規(guī)模越來越大，例如一部電影與一項或幾項產品的捆綁。由于現(xiàn)在一般電視廣告早差不多讓大眾厭倦不堪，這種方式不容易引起公眾的敏銳，使他們較自然親切地從一個藝術形象聯(lián)想到某件產品特性。

近期引起廣泛關注的中華品牌園也是一個將品牌推廣與娛樂結合得專門緊密的案例：它將各種品牌納入一個類似于迪斯尼樂園的地點，同時通過互動性、趣味性的節(jié)目將眾多品牌熔為一爐，在娛樂的同時將品牌形象深刻地建立起來。

這事實上與藝術作品差不多特點——“移情”是一樣的。

這種營銷方式也是整合營銷中最差不多的一種方式：不同的品牌相互提升，在整合營銷的過程中，兩者的品牌都將受益。

但兩個不同的品牌整合在一起營銷也是有風險的，專門是當兩者進展不對稱，完全走向不同方向后。

例如某央視電視劇女明星曾為許多科技品牌代言，但由于女明星的私生活顯現(xiàn)重大變故，其夫君東窗事發(fā)，逃往海外，這對其代言品牌也有明顯阻礙。

張海良認為，創(chuàng)維在這方面差不多幸免了風險，創(chuàng)維突破了以個人形象代言的俗套，以一個音樂品牌作為代言人，實現(xiàn)了兩種品牌的呼應。同時，創(chuàng)維正在走向國際化，而“女子十二樂坊”正在國際上聲名鵲起，有利于創(chuàng)維品牌在世界范疇內的傳播，同時也幸免了因個人形象可能埋伏的品牌損害的風險。

盡管明星和樂隊變化往往專門快，用某一明星為產品代言人常常會顯現(xiàn)令廠家想象不到的情形，但一個高雅音樂的組合明顯面臨的風險要小得多。

“這有效地規(guī)避了風險?！睆埡Ａ颊J為，由于那個樂隊成員能夠更換，真正核心的成員并不多，長期進展的可能性也較高，這事實上與中華品牌園頗有類似之處，由于入園的品牌眾多，同時存在適當?shù)耐顺鰴C制，品牌在那個地點可能得到專門完整的認同，大眾消費者在娛樂參觀的同時，潛移默化地同意了品牌，在集聚品牌阻礙力的同時，也讓品牌能夠經歷一些風險的沖擊。

伊萊克斯的戰(zhàn)略性營銷變革

從1996年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，1998年占歐洲份額的18.9%。伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競爭差不多進入白熱化時期，也顯現(xiàn)了許多聞名的品牌，市場格局差不多形成，許多生產廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被剔除出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%。常規(guī)而言，現(xiàn)在不宜進入中國市場。但出于看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學，伊來克斯依舊決定進軍中國市場。

水土不服的營銷戰(zhàn)略

也許是西方成熟的市場所形成的標準化的營銷戰(zhàn)略和理論遇到了所謂的水土不服的咨詢題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰(zhàn)略轉型和認識上的失誤，中國那個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先后虧損6000萬，到了2004年底，就進入了一個不能容忍的時期，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的損害。我們對伊萊克斯在營銷戰(zhàn)略上所表現(xiàn)出的差不多咨詢題做以下幾方面的梳理。

通過價格戰(zhàn)的非價值性增長，換來了市場卻損害了形象1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入逆境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、操縱成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。然而，企業(yè)進展到一定規(guī)模以后，劉小明任人唯親的治理作風在公司內部造成專門多非議，而熱衷于價格戰(zhàn)以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯那個歐洲名牌的高端形象。

高端vs高價值的定位迷失

2003年，伊萊克斯終止了劉小明時代以后，白樺志宣布，“我們可不能追隨價格戰(zhàn)，我們期望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認”。盡管伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費用達到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產品并沒有給消費者留下什么印象，在零售終端也專門難見到這幾款概念產品。

本土化vs全球化的治理迷失

劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，通過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生產、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)不。白樺志2003年9月在同意媒體采訪時明確表示：“本地化差不多過時了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。但作為在中國市場上實施營銷變革，忽視中國那個專門的市場特點將可不能使這一變革過程變得輕松。因為營銷變革理論是一個基于中國市場的差不多理論，是基于中國市場和消費者專門的地位和復雜性才形成的。因此，伊萊克斯戰(zhàn)略的核心咨詢題是對中國市場的模糊，對那個專門市場的預備不足和理性摸索不夠。

增長力分析

盡管伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處于虧損的狀態(tài)，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執(zhí)行官漢斯·斯特伯格講：“我們期望到2004年底不再虧損”，但事實總是不遂人愿。增長的咨詢題是困惑許多企業(yè)的最痛楚的咨詢題，也是戰(zhàn)略性營銷變革的要緊動因。

在中外家電企業(yè)“聯(lián)姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯采納直截了當出資但不參與治理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產冰箱不到3萬臺，全年銷售不足1萬臺，每天的虧損達30萬元。到1997年，伊萊克斯中國業(yè)務難道虧損2億元。10年過去了，伊萊克斯在中國消費者心目中仍十分模糊。

按照伊萊克斯（中國）2004年的市場表現(xiàn)、公司治理的現(xiàn)狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個方面對營銷體系進行調整和改進：優(yōu)化產品線結構（如211—230升產品線），細分市場需求，緊密注意競爭對手的產品策略，針對細分市場開發(fā)更有針對性的產品，產品線的覆蓋率要提升；梳理與優(yōu)化公司銷售治理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業(yè)務及其治理流程，簡化冗余的環(huán)節(jié)，提升從總部到分公司的市場協(xié)同力和反應能力；在業(yè)務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多產品（冰箱、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平臺及其營運機制；建立與業(yè)績相聯(lián)系的KPI績效考核與鼓舞機制。

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

在認識到伊萊克斯在中國市場上所表現(xiàn)出的咨詢題后，我們對該公司的營銷戰(zhàn)略判定和戰(zhàn)略規(guī)劃做出以下摸索。

差不多上看來，伊萊克斯產品在市場上歷經了01年前的市場進展期、02年穩(wěn)固期、03年停滯期、04年紛亂期的四個進展時期后，將跨入05年的市場整合變革提升時期，“止滑增長、穩(wěn)中求變、資源整合、體系構建”將成為05年新的營銷系統(tǒng)進展總方針。強化伊萊克斯在市場上的營銷競爭力和區(qū)域分公司的執(zhí)行力將成為伊萊克斯05年度營銷工作的核心訴求。隨著國內家電市場競爭格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現(xiàn)出的：營銷組織模式的不平穩(wěn)性；分銷體系的治理效率低下，投入與產出不平穩(wěn)；營銷隊伍的士氣低迷，斗爭力不強；營銷系統(tǒng)的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等咨詢題，逐步與伊萊克斯作為一個國際化品牌的戰(zhàn)略目標、品牌價值相違抗。伊萊克斯要想連續(xù)在中國市場生存、進展，并獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基于戰(zhàn)略導向的營銷變革治理，強化團隊斗爭力和執(zhí)行力以及健全營銷體系.我們對伊萊克斯的中國市場營銷戰(zhàn)略做出如下一些判定：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個系統(tǒng)化和專業(yè)化的工程，也是一個具有戰(zhàn)略前瞻性的營銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實現(xiàn)05年業(yè)績的增長，并能夠同意變革的挑戰(zhàn)，這是實現(xiàn)營銷變革治理成功的關鍵；往常的營銷系統(tǒng)操縱力弱，職責和權力之間缺乏平穩(wěn)，沒有整體的戰(zhàn)略指導，缺乏有效的組織斗爭力；營銷培訓和治理體系不是專門健全，營銷隊伍心態(tài)不穩(wěn)，專門多人甚至不思進??；財務治理，流程治理有漏洞，治理效率較低，經營成本較大；大客戶治理缺乏前瞻性的戰(zhàn)略摸索和整體規(guī)劃；充分明白得和挖掘伊萊克斯品牌的企業(yè)文化，梳理并檢討伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進一步提升的重要內容。

海爾網絡營銷

早在2002年，海爾就建立起了網絡會議室，在全國要緊都市開通了9999客服電話的做法。在“非典”時真正體現(xiàn)出它龐大的商業(yè)價值和獨有的戰(zhàn)略魅力。海爾如魚得水般地坐在了視頻會議桌前調兵遣將。

通過BBP交易平臺，每月接到6000多個銷售訂單，定制產品品種逾7000個，采購的物料品種達15萬種。新物流體系降低呆滯物資73.8&，庫存占壓資金減少67%。

幾年前，海爾集團采納了SAP公司為之搭建的國際物流中心，成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。“網絡營銷遠非廣告和銷售渠道，它更重要的是企業(yè)系統(tǒng)化的網絡體制?！蓖跞炅终J為海爾確實是這種典范。

贏得全球供應鏈網絡

在要么觸網、要么死亡的互聯(lián)網時代，海爾作為國內外一家聞名的電器公司，邁出了專門重要的一步。海爾公司2000年3月開始與SAP公司合作，第一進行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團能夠講是中國最大的一家電子商務公司。

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在評判該物流中心時講：“在網絡經濟時代？一個現(xiàn)代企業(yè)？如果沒有現(xiàn)代物流？就意味著沒有物可流。對海爾來講，物流不僅能夠使我們實現(xiàn)3個零的目標，即零庫存、零距離和零營運資本，更給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力?！痹诤枺瑐}庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流淌的河，河中流淌的是按單來采購生產必須的物資，也確實是按訂單來進行采購、制造等活動，如此，從全然上排除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%。

海爾通過整合內部資源，優(yōu)化外部資源使供應商由原先的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應鏈網絡，有力地保證了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司差不多以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前能夠參與產品開發(fā)的供應商比例已高達32.5%，實現(xiàn)三個JIT（justintime即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上同意訂單，并通過網上查詢打算與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；物資入庫后，物流部門可按照次日的生產打算利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時按照看板治理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心都市實行8小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國4天以內到位。

運算機網絡連接新經濟速度

在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關系治理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網上下達，使采購周期由原先的平均10天降低到3天；網上支付已達到總支付額的20%。在企業(yè)內部，運算機自動操縱的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提升了勞動效率，還直截了當提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。運算機治理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

海爾在物流方面所做的探討與成功，專門是采納國際先進的協(xié)同電子商務系統(tǒng)進一步提升了海爾的核心競爭力。

中國家電營銷洗禮“亮劍”精神

“面對強大的對手，明知不敵也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山，一道嶺。這便是‘亮劍’精神，也是中國軍人的軍魂?！?/p>

這一段鐵骨錚錚的話，出自近期央視熱播的軍事題材電視劇《亮劍》中，是我軍英雄李云龍在軍事學院的畢業(yè)論文答辯會上對中國人民解放軍之軍魂的總結。

《亮劍》一劇在目前那個高度追求金鈔票利益、注重虛名、追求奢侈享受的商業(yè)社會中，力圖找回失去的英雄豪邁和陽剛氣概時，不啻是晴空驚雷，金鐘瓦釜讓人抑制不住對那些英雄高山仰止般的崇敬?！傲羷瘛币惨鹞覀冇芍缘拿?。

和平常期的商業(yè)營銷和戰(zhàn)爭年代的戰(zhàn)場角逐性質截然不同，商業(yè)營銷的全然實質是一種提供“商業(yè)普惠”的社會人文關愛，營銷充滿了制造、設計、激情、進取、滿足和關愛；戰(zhàn)場角逐的全然實質是兩種截然不同的制度文化對對手的消滅，戰(zhàn)爭充滿了戰(zhàn)勝、消滅、殺戮、犧牲、成功。

營銷的本質不同于戰(zhàn)爭，但營銷的過程在相當大的程度上等同于戰(zhàn)爭的過程。對中國企業(yè)來講，我們仍要在全球商業(yè)環(huán)境中和世界級的品牌“亮劍”，讓中國企業(yè)的品牌成為名揚全球的品牌。

對一個企業(yè)的營銷團隊來講，你也要面對世界級、國家級的競爭對手，你敢不敢“亮劍”？能否有亮劍之后血濺七步、力強制敵的魄力？

在某種程度上，市場競爭如同戰(zhàn)場拼殺，不敢“亮劍”者，只能羞辱去死。

營銷的過程和戰(zhàn)場一樣，始終充滿著一種理想、激情、進取、戰(zhàn)勝、