創(chuàng)新無(wú)處不在創(chuàng)新無(wú)時(shí)不有

創(chuàng)新無(wú)處不在，創(chuàng)新無(wú)時(shí)不有

講師：雷道洋

從供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革說(shuō)創(chuàng)新“打通梳子的新功能，讓舊產(chǎn)品增加新功能，這就是供給側(cè)改革的創(chuàng)新。〞經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧講述“寺廟賣(mài)梳子〞的故事，詮釋供給側(cè)改革的深刻內(nèi)涵?！八聫R賣(mài)梳子〞故事詮釋供給側(cè)改革的創(chuàng)新厲以寧講了這樣一個(gè)故事：“某梳子制造廠有四位推銷(xiāo)員，廠里要求他們把梳子賣(mài)到一座寺廟去，第一個(gè)推銷(xiāo)員去了，空手回來(lái)，說(shuō)廟里和尚根本不需要梳子；第二個(gè)推銷(xiāo)員去后，賣(mài)掉好幾十把梳子，方法是：和尚雖不蓄發(fā)，但經(jīng)常梳頭有利于頭部血液循環(huán)，有利于延年益壽；第三個(gè)推銷(xiāo)員賣(mài)掉幾百把梳子，原來(lái)廟里方丈接受了他的建議，香客來(lái)燒香，頭發(fā)里經(jīng)常沾滿香灰，假設(shè)廟里多備些梳子供香客梳頭使用，他們因感廟里的關(guān)心，香火更加旺盛；第四個(gè)推銷(xiāo)員那么帶回上千把訂單，他的方法是，說(shuō)服方丈把木梳作為紀(jì)念品送給香客，把香客最喜歡廟里的對(duì)聯(lián)刻在木梳上，另一面再刻了‘吉善梳’三個(gè)字。〞“同樣的商品為什么會(huì)有不同的結(jié)果〞？厲以寧認(rèn)為，這主要是4位營(yíng)銷(xiāo)員對(duì)產(chǎn)品的功能有不同理解。“第一位營(yíng)銷(xiāo)員只是從梳子的梳頭功能去考慮市場(chǎng)，把目標(biāo)市場(chǎng)局限在產(chǎn)品功能適用性上，第二位那么對(duì)產(chǎn)品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)，而開(kāi)發(fā)了產(chǎn)品更多新功能和價(jià)值。〞厲以寧認(rèn)為，“打通梳子的新功能，讓舊產(chǎn)品增加新功能，這就是供給側(cè)改革的創(chuàng)新。〞曾經(jīng)擔(dān)任美國(guó)通用公司董事長(zhǎng)兼總裁的斯隆是個(gè)十分重視培養(yǎng)員工創(chuàng)新意識(shí)、十分重視開(kāi)發(fā)員工創(chuàng)造力的有識(shí)之士。每當(dāng)公司新聘研究人員，他總是對(duì)新來(lái)者說(shuō)：“我不知道我們要你研究什么，也不知道該得到什么結(jié)果。這些都是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你認(rèn)為正確的東西寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反響，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到折衷。在我們公司里，談到折衷，人人都會(huì)，不必勞駕你來(lái)提出。〞對(duì)經(jīng)理人員也如此。有一次，斯隆主持經(jīng)理人員會(huì)議，討論某項(xiàng)重要決策。與會(huì)者對(duì)公司決策提出的方案表示完全同意，一致?lián)碜o(hù)。眼看就要付諸表決了，沒(méi)想到斯隆突然宣布：。。。。。。斯隆罷會(huì)

——凡事都要?jiǎng)幽X筋第二次世界大戰(zhàn)過(guò)后，戰(zhàn)勝?lài)?guó)決定在美國(guó)紐約建立聯(lián)合國(guó)?？墒?，辦公場(chǎng)所建在哪里？在寸土寸金的紐約，要買(mǎi)一塊土地談何容易；特別是聯(lián)合國(guó)機(jī)構(gòu)剛剛成立，身無(wú)分文，硬性攤派不適宜，征求募捐也很難——經(jīng)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)浩劫，誰(shuí)也沒(méi)有多余的錢(qián)。美國(guó)著名的洛克菲勒財(cái)團(tuán)決定投下一筆巨資，在紐約買(mǎi)下一大片土地，無(wú)償贈(zèng)送給聯(lián)合國(guó)。同時(shí)也將這塊土地四周的地面都買(mǎi)下來(lái)。消息一傳開(kāi)，各財(cái)團(tuán)輿論嘩然，紛紛嘲笑洛克菲勒家族：如此經(jīng)營(yíng)，不要幾年，必然淪落！幾年之后，。。。。。。那些當(dāng)初嘲笑洛克菲勒財(cái)團(tuán)的大亨們，此時(shí)只能自嘲目力不濟(jì)了。洛克菲勒的眼光——?jiǎng)?chuàng)造性思維是前瞻性思維始于1896年的奧運(yùn)會(huì)是4年一度的全球體育盛會(huì)。由于規(guī)模大、奢華、浪費(fèi)，在1984年以前的歷屆奧運(yùn)會(huì)，幾乎所有主辦國(guó)都嚴(yán)重虧損。1976年，加拿大主辦蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)，虧損達(dá)10億美元。1980年前蘇聯(lián)莫斯科奧運(yùn)會(huì)總支出達(dá)90億美元，其債務(wù)更是個(gè)大黑洞。直到1984年美國(guó)洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，商界奇才尤伯羅斯接手主辦，才首次創(chuàng)下奧運(yùn)史上巨額贏利的紀(jì)錄。尤伯羅斯將經(jīng)濟(jì)理論、創(chuàng)新思維引入體育事業(yè)，用經(jīng)濟(jì)手段操辦體育比賽。他一抓節(jié)流，二抓開(kāi)源，使奧運(yùn)會(huì)開(kāi)支少，收入多，從而大額得利。他的節(jié)流主要從兩個(gè)側(cè)面入手：一是宣傳奧運(yùn)光勞，雖然不發(fā)工資，卻引來(lái)數(shù)萬(wàn)名義務(wù)效勞員，僅此一項(xiàng)即節(jié)省工資數(shù)千萬(wàn)美元；二是全面使用現(xiàn)成的體育場(chǎng)館，并以當(dāng)?shù)?所大學(xué)的宿舍作為奧運(yùn)村，大大節(jié)省了建筑費(fèi)用。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的創(chuàng)意——嫁接理論，創(chuàng)新思維在開(kāi)源上，尤伯羅斯更是創(chuàng)意迭出。首先，出售奧運(yùn)圣火接力權(quán)。圣火于希臘點(diǎn)燃后，在美國(guó)接力達(dá)1.5萬(wàn)公里，愿意舉上火炬跑上一程者每公里得付贊助費(fèi)3000美元。當(dāng)然，贊助商還可以在相應(yīng)的區(qū)段里做廣告。僅此一項(xiàng)，收入即達(dá)4500萬(wàn)美元。其次，限定贊助廠商的數(shù)量，提高單位贊助數(shù)額——每家贊助不得少于500萬(wàn)美元，結(jié)果精選幾十家，得款1.17億美元。第三，競(jìng)賣(mài)獨(dú)家電視轉(zhuǎn)播權(quán)，從美國(guó)全國(guó)播送公司取得2.25億美元的轉(zhuǎn)播費(fèi)。第四，打破奧運(yùn)播送電臺(tái)免費(fèi)轉(zhuǎn)播比賽的慣例，得款7000萬(wàn)美元。第五，奧運(yùn)桔祥物山姆鷹的標(biāo)志也作為商標(biāo)出售，取得高額收入。最后的結(jié)果是，第23屆奧運(yùn)會(huì)總支出僅5.1億美元，贏利卻達(dá)2.5億美元，為原方案的10倍。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的創(chuàng)意——嫁接理論，創(chuàng)新思維銀行的金庫(kù)設(shè)有保險(xiǎn)箱，為客戶(hù)保存貴重物品。有些富貴人家將金銀珠寶、存單股票放在家里總不放心，為保險(xiǎn)起見(jiàn)，就存放在銀行金加的保險(xiǎn)箱。當(dāng)然，得交付一筆費(fèi)用。想存物品，那就交錢(qián)；舍不得錢(qián)，那就免存。社會(huì)“游戲規(guī)那么〞如此，幾百年來(lái)不變，也就算是一種社會(huì)規(guī)矩，一種社會(huì)習(xí)慣。但是，第三條路其實(shí)是有的，就看你能不能破除習(xí)慣性思維定勢(shì)，能不能破舊出新。一位聰明的猶太人以他出色的創(chuàng)造性思維，到達(dá)了既存貴重物品又不付保管費(fèi)的目的，還給銀行家們上了一課。為了說(shuō)明問(wèn)題，讓我們?cè)囊眠@個(gè)例子：猶太人來(lái)到銀行貸款部?！罢?qǐng)問(wèn)先生需要什么幫助？〞貸款部主任問(wèn)。不付保管費(fèi)也能存珠寶——到傳統(tǒng)規(guī)矩之外尋找規(guī)矩－“我想借點(diǎn)錢(qián)〞－“沒(méi)問(wèn)題，你要借多少？〞－“1美元。〞－“1美元？〞經(jīng)理有點(diǎn)意外。－“是的，只需1美元，可以嗎？〞－“當(dāng)然，只要有擔(dān)保，多借也沒(méi)問(wèn)題。〞－“好吧，這些可以嗎？〞猶太人拿過(guò)皮包，取出一堆股票、債券，“共50萬(wàn)美元，夠了吧？〞－“當(dāng)然，當(dāng)然，您只借1美元嗎？〞－“是。〞－“年息為6%，1年后歸還，我們就可以將這些股票、債券還給您。〞猶太人接過(guò)1美元。美國(guó)窮困潦倒的失業(yè)者弗勒克經(jīng)歷8個(gè)月的周游，突發(fā)奇想：出售大自然的各種水聲錄音帶，必能發(fā)財(cái)。他到中、南美洲，到巴拿馬運(yùn)河、亞馬遜河以及南美熱帶雨林，用立體聲錄音機(jī)錄下許多小溪、瀑布、河流和雨林的各種水聲。然后，回到城里復(fù)制成錄音帶高價(jià)出售。結(jié)果，購(gòu)置者如潮而至，生意十分興隆。后來(lái)，弗勒克聘用技藝高超的錄音、錄像師到澳洲、歐洲、東南亞等地，實(shí)地拍攝、錄制“水聲風(fēng)光療法〞音像帶。良好的休閑、療養(yǎng)、治療效果使弗勒克的水聲錄音、錄像帶受到市場(chǎng)的歡送。他也因此財(cái)源滾滾，成為億成富翁。出售水聲發(fā)大財(cái)——聲音也成為一大產(chǎn)業(yè)某家具廠專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)皮面高檔發(fā)靠背椅。市場(chǎng)表現(xiàn)很好，急需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模?？蓮S區(qū)四周已無(wú)空間，寸土難得。相鄰的衡器廠生產(chǎn)磅秤，質(zhì)量不錯(cuò)，但在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中還是節(jié)節(jié)下落，境況不佳。家具廠有心兼并衡器廠，但無(wú)力處理該廠一條先進(jìn)生產(chǎn)線。為了求得最正確方案，兩家企業(yè)都發(fā)動(dòng)全體員工，積極想方法。時(shí)過(guò)數(shù)月，一無(wú)所得。一天，一個(gè)工人提出了一個(gè)怪想法，倒引起人們的興趣。他用的是強(qiáng)制聯(lián)想法。他將椅子與磅秤這兩個(gè)毫無(wú)瓜葛的東西硬扭在一起——生產(chǎn)能自動(dòng)稱(chēng)量體重的椅子。理由是：高檔皮奇的消費(fèi)者多數(shù)是條件優(yōu)越的人，這些人需要減肥肥的多。椅子時(shí)時(shí)提醒體重，必受歡送。再說(shuō)，家中偶爾需要稱(chēng)量重物時(shí)，也挺方便的。這個(gè)創(chuàng)意，兩廠的同志都覺(jué)得新鮮。椅子與磅秤的聯(lián)姻生產(chǎn)處處有減法——在相減中創(chuàng)新肉類(lèi)-油脂=脫脂食品；金礦-雜質(zhì)=真金；水-雜物=純潔水；璞-石=玉；鉛筆-木材=筆心。定時(shí)茶具超酷的樓梯事半功倍溫暖的拉手懶人的沙發(fā)是不是你也萌發(fā)出創(chuàng)作靈感了？創(chuàng)“心〞+“闖〞新=創(chuàng)新這是我們尋思的。。。創(chuàng)“心〞+“闖〞新=創(chuàng)創(chuàng)“心〞+“闖〞新=創(chuàng)新BYLIUJING&LIBO創(chuàng)“心〞何謂創(chuàng)新？+“闖〞新=創(chuàng)新1、什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新=創(chuàng)造+成功的實(shí)施案例：X射線掃描儀，創(chuàng)造者是EMI，商業(yè)成功者是GE。家用錄像機(jī)，創(chuàng)造者是索尼，商業(yè)成功者是松下。新的想法經(jīng)常會(huì)受到質(zhì)疑，甚至被反對(duì)，其中并沒(méi)有什么特殊原因，無(wú)非是因?yàn)樗鼈兂裁撍祝煌瑢こ６选?約翰·洛克2、強(qiáng)調(diào)實(shí)踐的過(guò)程提出新想法并進(jìn)行篩選對(duì)想法進(jìn)行開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)成果的商業(yè)化創(chuàng)新不僅是一種意識(shí)或文化，也是一套流程、制度和組織結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)制造創(chuàng)新1、提高生產(chǎn)效率現(xiàn)金流是關(guān)鍵因素，庫(kù)存和賬款是現(xiàn)金流的要害不斷降低各環(huán)節(jié)庫(kù)存水平不僅僅是精益生產(chǎn)，而是生產(chǎn)內(nèi)部各環(huán)節(jié)以及與外部的協(xié)同效率提高管理水平，尤其是方案能力方案是協(xié)同的前提讓方案滾動(dòng)起來(lái)，不斷縮小滾動(dòng)的周期形成流程化與制度化，進(jìn)而信息化2、釋放協(xié)同的力量協(xié)同中存在的問(wèn)題：流程冗長(zhǎng)，而且大局部流程環(huán)節(jié)都是不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，或稱(chēng)為浪費(fèi)。而流程不暢主要產(chǎn)生于部門(mén)與部門(mén)〔中心與中心〕的接口流程當(dāng)中。錢(qián)德勒?看得見(jiàn)的手?：企業(yè)的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，是高度專(zhuān)業(yè)化分工根底上的有機(jī)協(xié)同。只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷(xiāo)“結(jié)合〞起來(lái)，對(duì)生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行“協(xié)調(diào)〞的企業(yè)，才能成長(zhǎng)為現(xiàn)代大型企業(yè)。3、DLY公司EPS產(chǎn)品的理想生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝導(dǎo)線工藝信息傳遞導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格產(chǎn)品交付EPS產(chǎn)品部〔營(yíng)銷(xiāo)〕生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車(chē)間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產(chǎn)方案二次設(shè)計(jì)注釋?zhuān)?、此流程假定線路板、配電等核心部件已經(jīng)到位，只有結(jié)構(gòu)件〔機(jī)柜〕采購(gòu)的情況，以簡(jiǎn)化流程要素。2、假定所有環(huán)節(jié)均一次通過(guò)。3、DLY公司EPS產(chǎn)品的理想生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝導(dǎo)線工藝信息傳遞導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格產(chǎn)品交付EPS產(chǎn)品部〔營(yíng)銷(xiāo)〕生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車(chē)間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產(chǎn)方案二次設(shè)計(jì)注釋?zhuān)?、此流程假定線路板、配電等核心部件已經(jīng)到位，只有結(jié)構(gòu)件〔機(jī)柜〕采購(gòu)的情況，以簡(jiǎn)化流程要素。2、假定所有環(huán)節(jié)均一次通過(guò)。4、實(shí)際的生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量整理發(fā)放導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導(dǎo)線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部〔營(yíng)銷(xiāo)〕生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車(chē)間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產(chǎn)方案安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)方案信息追蹤技術(shù)文件整理調(diào)整生產(chǎn)方案0.5T0.5T0.5T—1T更改技術(shù)文件調(diào)整生產(chǎn)方案信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)方案導(dǎo)線安裝產(chǎn)品交付注釋?zhuān)河捎诎婷嫠?，忽略生產(chǎn)中心工藝部門(mén)在技術(shù)文件相關(guān)環(huán)節(jié)。5、實(shí)際流程的現(xiàn)場(chǎng)白描由于定制性產(chǎn)品的不確定性較強(qiáng)，二次設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確程度往往較低〔包括：來(lái)自設(shè)計(jì)部門(mén)的更改和來(lái)自客戶(hù)方的更改〕。而現(xiàn)有流程當(dāng)中每次細(xì)小的更改都要通過(guò)“假設(shè)干部門(mén)，三大中心〞，〔營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心信息室〕。車(chē)間一線員工的反響：現(xiàn)在很簡(jiǎn)單的修改都要等通知，而下一個(gè)通知至少要1—2天的時(shí)間，也習(xí)慣了，有其它訂單我們就先做其它訂單，沒(méi)有其它訂單我們就只能等通知，如果我們不等通知直接干下去，公司說(shuō)我們不按工藝圖紙生產(chǎn)，考核扣分；現(xiàn)在每個(gè)訂單都要有好幾次修改〔4、5次〕，沒(méi)有一個(gè)訂單是順利生產(chǎn)的〔訂單一次通過(guò)率〕；營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品部總說(shuō)我們生產(chǎn)不出來(lái)，其實(shí)貨期都耽誤在這些扯皮的時(shí)間上了。給我們的感覺(jué)就好似明明可以直接到站的車(chē)，非要在中間設(shè)好幾個(gè)停站。6、實(shí)際流程的現(xiàn)場(chǎng)白描對(duì)于資料的發(fā)放，按流程我們應(yīng)該找工藝部，但現(xiàn)在我們都是直接找二次設(shè)計(jì)〔營(yíng)銷(xiāo)〕，有時(shí)找到二次設(shè)計(jì)人員說(shuō)資料已經(jīng)發(fā)了，到信息室說(shuō)沒(méi)收到，一查壓在產(chǎn)品部信息員〔專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)文件發(fā)放的人員〕。有時(shí)出現(xiàn)軟件程序需要調(diào)試的情況，就要研發(fā)部門(mén)參與，時(shí)間就更長(zhǎng)，甚至導(dǎo)線工藝也要修改，我們就要重做。例1：DUM-48/25D10室外電源柜，斷路器的變更，分公司等待著發(fā)貨；而生產(chǎn)部門(mén)“等待通知的下達(dá)，否那么責(zé)任不清〞。例2：5月份，56號(hào)訂單，結(jié)構(gòu)配電做完了，導(dǎo)線工藝還是下不來(lái)，只能等。例3：5月份，39號(hào)訂單，DUYD-P/15，原來(lái)是客戶(hù)自行安裝“火災(zāi)控制器〞，結(jié)構(gòu)配電工藝和導(dǎo)線工藝上都沒(méi)有，7天前就生產(chǎn)完成了，現(xiàn)在突然說(shuō)由車(chē)間安裝，結(jié)果要重新采購(gòu)，生產(chǎn)完的產(chǎn)品只能等“火災(zāi)控制器〞到了再說(shuō)。7、創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量整理發(fā)放導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導(dǎo)線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部〔營(yíng)銷(xiāo)〕生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車(chē)間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產(chǎn)方案安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)方案信息追蹤技術(shù)文件整理調(diào)整生產(chǎn)方案0.5T0.5T0.5T—1T更改技術(shù)文件調(diào)整生產(chǎn)方案信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)方案導(dǎo)線安裝產(chǎn)品交付注釋?zhuān)杭t色局部為創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)藍(lán)色局部為創(chuàng)造價(jià)值的輔助環(huán)節(jié)8、流程冗長(zhǎng)背后的因素不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為是研發(fā)部門(mén)〔包括二次開(kāi)發(fā)部門(mén)〕的問(wèn)題造成生產(chǎn)穩(wěn)定性下降，而是由于定制性產(chǎn)品往往交期要求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的要求更高，我們不可能在嚴(yán)密論證設(shè)計(jì)方案的根底上再投入生產(chǎn)，實(shí)際上是“邊開(kāi)發(fā)，邊生產(chǎn)〞。所以，定制性產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不確定性是必然的，其本質(zhì)原因在于客戶(hù)需求的多樣性。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，誰(shuí)能更好的為客戶(hù)提供“定制化〞的效勞將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。德魯克說(shuō)過(guò)：我們無(wú)法控制環(huán)境，也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)它的變化，我們只能培養(yǎng)我們自己的柔性，至少比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加具有柔性，從而在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中幸存下來(lái)。這就要求我們：一方面前置客戶(hù)需求的研究，進(jìn)而有能力準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和影響客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求，而不僅僅是響應(yīng)式的下達(dá)生產(chǎn)訂單。另一方面，我們不能簡(jiǎn)單的躲避復(fù)雜性的產(chǎn)生，而應(yīng)該提高“研產(chǎn)銷(xiāo)的柔性〞與銜接效率，減少不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)，以應(yīng)對(duì)更多復(fù)雜問(wèn)題的產(chǎn)生。9、產(chǎn)銷(xiāo)銜接產(chǎn)銷(xiāo)銜接的困難……需求的不確定性……個(gè)性化的日益增強(qiáng)……生產(chǎn)能力的相對(duì)剛性……備貨式生產(chǎn)的難題生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型……小規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模定制點(diǎn)效率與線效率“備貨式生產(chǎn)〞的難題柔性化生產(chǎn)方式的困境10、“備貨式生產(chǎn)〞的難題采購(gòu)周期4個(gè)月環(huán)境的不確定性〔競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商與消費(fèi)者〕分品種銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)能力有限各環(huán)節(jié)存貨的壓力滾動(dòng)方案－補(bǔ)貨－分銷(xiāo)平臺(tái)的狀態(tài)多樣化渠道策略缺位〔關(guān)鍵客戶(hù)〕－價(jià)格策略缺位－產(chǎn)品策略缺位〔主力機(jī)型產(chǎn)品〕－促銷(xiāo)策略缺位－2：8法那么落空－存貨狀態(tài)惡化－存貨風(fēng)險(xiǎn)11、柔性化生產(chǎn)方式的困境JIT〔準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式〕－－降低品種轉(zhuǎn)換時(shí)間－－一件為一批次－－縮短生產(chǎn)周期豐田公司〔70年代〕，車(chē)種增加了3倍，單車(chē)產(chǎn)量減少75%，勞產(chǎn)率增加了1倍。有效處理“多樣化與標(biāo)準(zhǔn)化〞的矛盾生產(chǎn)成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器準(zhǔn)時(shí)制的難題……外部供給鏈的響應(yīng)……內(nèi)部供給鏈的管理……訂單組織方式……部門(mén)化與流程化12、豐田的拉式生產(chǎn)方式成品庫(kù)后工序前工序零件庫(kù)材料庫(kù)訂單交貨“拉式〞生產(chǎn)組織方式13、產(chǎn)銷(xiāo)銜接總體流程需求跟蹤信息處理與加工結(jié)構(gòu)性信息非結(jié)構(gòu)信息需求滾動(dòng)預(yù)測(cè)訂單交付方案長(zhǎng)周期物料總體產(chǎn)能規(guī)劃訂單評(píng)審產(chǎn)銷(xiāo)訂單協(xié)議訂單生產(chǎn)方案三月滾動(dòng)方案季度滾動(dòng)方案中短周期物料方案物料采購(gòu)月方案周方案采購(gòu)方案生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備方案生產(chǎn)作業(yè)方案定制性設(shè)計(jì)技術(shù)工藝方案技術(shù)工藝準(zhǔn)備產(chǎn)品交付安裝調(diào)試14、需求滾動(dòng)預(yù)測(cè)方案需求預(yù)測(cè)方案與訂單方案……銷(xiāo)售、生產(chǎn)的銜接方式需求預(yù)測(cè)方案……三月滾動(dòng)方案〔季度滾動(dòng)方案〕……采購(gòu)提前期……交期效勞水平……原材料庫(kù)存責(zé)任需求預(yù)測(cè)方案的輸出：資金方案〔公司長(zhǎng)期的資金支出方案〕物料方案〔長(zhǎng)周期物料方案、中短周期物料方案〕產(chǎn)能規(guī)劃〔總體產(chǎn)能規(guī)劃、月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配〕產(chǎn)品交貨方案〔發(fā)貨方案、生產(chǎn)作業(yè)方案、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備方案〕15、三月滾動(dòng)方案存在的問(wèn)題發(fā)貨方案……交貨方案……生產(chǎn)方案……采購(gòu)方案……拉動(dòng)式方案方式……產(chǎn)銷(xiāo)銜接的根本信息載體三月滾動(dòng)方案的難題難題一……準(zhǔn)確性難以保證……50％……客戶(hù)信息的跟蹤……客戶(hù)信息的加工……三月方案的滾動(dòng)調(diào)整難題二……方案的脫節(jié)……營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)承擔(dān)成品庫(kù)存責(zé)任……生產(chǎn)部門(mén)承擔(dān)原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)責(zé)任……沒(méi)人對(duì)公司的總體庫(kù)存承擔(dān)責(zé)任……采購(gòu)備貨與實(shí)際市場(chǎng)需求的差異……訂單取消仍然要生產(chǎn)難題三……生產(chǎn)周期以月為單位……成品庫(kù)存龐大……現(xiàn)金流占用高16、某公司采購(gòu)備貨與實(shí)際需求差異材料需求曲線材料備貨曲線備貨偏多呆滯庫(kù)存現(xiàn)金流占用備貨不足訂單交付不及時(shí)生產(chǎn)過(guò)程擾動(dòng)和混亂采購(gòu)備貨量物料種類(lèi)17、周生產(chǎn)方案的建立周生產(chǎn)方案……生產(chǎn)周確實(shí)定產(chǎn)品交貨方案……生產(chǎn)作業(yè)方案……生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備方案交貨周期的縮短……中間庫(kù)存降低……現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化月滾動(dòng)生產(chǎn)方案周滾動(dòng)生產(chǎn)方案18、三月滾動(dòng)方案的調(diào)整將原有三月滾動(dòng)方案調(diào)整為三個(gè)方案：年度資源方案三月滾動(dòng)方案周滾動(dòng)方案現(xiàn)有三月滾動(dòng)計(jì)劃物料計(jì)劃產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)品交貨計(jì)劃年度資源計(jì)劃長(zhǎng)周期物料計(jì)劃總體產(chǎn)能規(guī)劃三月滾動(dòng)計(jì)劃中短周期物料計(jì)劃月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配月度主生產(chǎn)計(jì)劃周滾動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)品交貨計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃（物料齊套計(jì)劃）DLY公司的產(chǎn)銷(xiāo)銜接方案19、圍繞訂單的全周期管理為了更清晰的表達(dá)問(wèn)題的本質(zhì)和產(chǎn)生問(wèn)題的原因，我們把每個(gè)整個(gè)訂單交付過(guò)程〔無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，還是定制性產(chǎn)品〕分為以下要五個(gè)周期：訂單處理周期采購(gòu)周期質(zhì)量檢驗(yàn)周期生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備周期生產(chǎn)作業(yè)周期這五個(gè)周期共同構(gòu)成了每個(gè)產(chǎn)品從客戶(hù)需求的發(fā)生到客戶(hù)需求滿足的過(guò)程。所以訂單管理的改進(jìn)與效率的提升也就必然從這五個(gè)周期下手，分析每個(gè)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，并找到解決問(wèn)題的方法。20、第一周期：訂單處理周期訂單處理周期是指，從客戶(hù)訂單的產(chǎn)生到訂單開(kāi)始真正執(zhí)行〔采購(gòu)下單〕的過(guò)程；這局部周期本身并不創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)盡量縮短，以提高效率。22、第二周期：采購(gòu)周期采購(gòu)周期的概念……采購(gòu)準(zhǔn)備時(shí)間……采購(gòu)交付周期采購(gòu)周期改進(jìn)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是外部供給鏈的交付穩(wěn)定性。所以，在采購(gòu)周期管理環(huán)節(jié)最為重要的工作是：供給商管理職能的建立和加強(qiáng)，否那么生產(chǎn)環(huán)節(jié)的穩(wěn)定和訂單交付能力的提高都不可能有所改善。其次要強(qiáng)化采購(gòu)管理的相關(guān)流程、標(biāo)準(zhǔn)。23、第三周期：質(zhì)量檢驗(yàn)周期質(zhì)量檢驗(yàn)周期是貫穿于訂單采購(gòu)和生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)注意以下幾方面問(wèn)題：第一，質(zhì)量管理的誤區(qū)生產(chǎn)線全檢，質(zhì)量部全檢，重復(fù)檢驗(yàn)造成時(shí)間的浪費(fèi)。而且，由于質(zhì)量部全檢，造成質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任不清晰，如果出現(xiàn)成品質(zhì)量問(wèn)題是誰(shuí)的責(zé)任，車(chē)間檢驗(yàn)員？還是質(zhì)量部檢驗(yàn)員。責(zé)任不清往往成為質(zhì)量控制失控的主要原因，質(zhì)量控制環(huán)節(jié)越多，質(zhì)量問(wèn)題可能會(huì)越嚴(yán)重，最終造成訂單一次通過(guò)率的嚴(yán)重下降。提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑應(yīng)是加強(qiáng)質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任歸屬和問(wèn)題的跟蹤改進(jìn)，而不是簡(jiǎn)單的增加質(zhì)量控制環(huán)節(jié)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)3M的18種狀態(tài)設(shè)備物料人加工加工加工維修搬運(yùn)