【基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型案例探究－以美的集團(tuán)為例12000字（論文）】

頁共14頁基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型案例研究－以美的集團(tuán)為例一、緒論（一）選題背景在2016-2020的第十三個(gè)五年規(guī)劃期間,加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式儼然已經(jīng)成為了我國現(xiàn)行發(fā)展的首要任務(wù)，而這一首要任務(wù)也符合當(dāng)時(shí)全球流行的趨勢，這也使得各行各業(yè)加快了各自轉(zhuǎn)型的步伐；同時(shí)，《會計(jì)改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》提出，為了在最近的3-5年內(nèi)培養(yǎng)出一批管理會計(jì)的人才，我國各大企業(yè)會計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級的核心就在于管理會計(jì)。而業(yè)財(cái)融合，即業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，屬于管理會計(jì)類別，就是基于互聯(lián)網(wǎng)，將原本獨(dú)立為一體的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和管理流程進(jìn)行相應(yīng)的融合，通過業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門有效協(xié)作，合并公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息，即既做到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的事后監(jiān)督，同時(shí)又做到事前預(yù)測和事中控制，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的競爭能力，更好的發(fā)揮會計(jì)的職能。（二）選題意義過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算，是典型的事后監(jiān)督，不僅業(yè)務(wù)流程單一，而且可以人為的控制風(fēng)險(xiǎn)，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這類型的財(cái)務(wù)完全可以被現(xiàn)代智能技術(shù)所替代，同時(shí)通過公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，可以擴(kuò)大公司原有的規(guī)模、豐富原有的業(yè)務(wù)、加長原有的供應(yīng)鏈。除此之外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算已經(jīng)不能滿足公司運(yùn)營的需要，會計(jì)的準(zhǔn)則和制度也在不斷完善，因此，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)人員應(yīng)打破思維的局限，順應(yīng)業(yè)財(cái)融合的大趨勢。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成了現(xiàn)代企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀（1）業(yè)財(cái)融合1922年，美國學(xué)者H·W·奎因坦斯在《管理會計(jì)：財(cái)務(wù)管理入門》中就首次提出了“管理會計(jì)”的概念[1]。業(yè)務(wù)流程再造作為管理思想，誕生于20世紀(jì)90年代。KaplanandMurdock（1991）提出了核心流程再設(shè)計(jì)（CPR）以業(yè)務(wù)流程為核心的再設(shè)計(jì)理念進(jìn)一步思考研究[2]；MorrowandHazel(1992)提出的企業(yè)流程再設(shè)計(jì)理論基于企業(yè)中的業(yè)務(wù)流和信息流[3]；Davenport(1993)提出了企業(yè)流程創(chuàng)新(BPI)這一概念[4]。在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上，國外學(xué)者們進(jìn)一步深入研究并提出了財(cái)務(wù)共享中心的管理模式。安德魯·克里斯(2001)提出企業(yè)可以把瑣碎簡單的核算工作交給共享服務(wù)中心(FSSC)來做[5]；JassenandRothwell(2011)等人提出共享服務(wù)是一種長期的服務(wù)，它是通過對公司的資源進(jìn)行集中整合來提高自身的競爭力[6]；RonGi11(2014)提出以信息平臺為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)流程再造和組織調(diào)整，能給企業(yè)降低成本[7]。（2）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型國外關(guān)于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的研究經(jīng)歷了三個(gè)階段，執(zhí)行性管理會計(jì)階段、決策性管理會計(jì)階段、戰(zhàn)略管理會計(jì)階段。1981年，英國學(xué)者Simmonds在其論文《戰(zhàn)略管理會計(jì)》中最先提出戰(zhàn)略管理會計(jì)（StrategicManagementAccounting）概念[8]；在此基礎(chǔ)上，GovindarajanandShank(1992)將戰(zhàn)略與管理會計(jì)聯(lián)系起來，提出了“戰(zhàn)略成本管理”的思想[9]；美國學(xué)者杰克·桑克和維杰·戈文德瑞亞(1993)在《戰(zhàn)略成本管理》一書中對戰(zhàn)略成本管理的三個(gè)基本分析工具價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析作進(jìn)一步進(jìn)行了介紹[10]；庫珀（1998）也提出了以業(yè)成本制為核心的戰(zhàn)略成本管理體系[11]；Gilding等人(2000)總結(jié)并提出了12種戰(zhàn)略管理會計(jì)實(shí)踐；Fahy(2005)在《Thefinancialfuture》對戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)進(jìn)行了進(jìn)一步的解釋[12]。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）業(yè)財(cái)融合的必要性李斐然(2016)認(rèn)為財(cái)務(wù)工作必須順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢，如果財(cái)務(wù)管理還僅限于“紙上談兵”式的數(shù)字統(tǒng)計(jì)，不走出去，不主動(dòng)與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，將不能更好地實(shí)現(xiàn)自己本身的財(cái)務(wù)責(zé)任[13]。馬韓燕(2017)提出，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，財(cái)務(wù)信息唯有與互聯(lián)網(wǎng)有效整合，與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有機(jī)交融，才能將線上線下的各種資源聯(lián)動(dòng)起來[14]。何麗(2018)結(jié)合我國市場環(huán)境以及企業(yè)所面臨的競爭壓力，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合使得價(jià)格管理的相關(guān)要求被融入到業(yè)務(wù)管理中，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[15]。胡澤彬(2019)、李榮洲(2019)等人研究表明隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量的發(fā)展，使得我國的企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則一直在修訂完善，只有讓財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)活動(dòng)中，即業(yè)財(cái)融合，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程、洞悉業(yè)務(wù)的發(fā)生與進(jìn)展，才能提供更全面的財(cái)務(wù)信息，才能更好的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全流程財(cái)務(wù)管控[16][17]。陳超（2021）認(rèn)為，在企業(yè)的內(nèi)部管理中，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的必要性體現(xiàn)在其是實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理的必要手段，是企業(yè)在當(dāng)今市場環(huán)境中生存的必要條件之一[18]。胡騰飛（2021）則認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合對石油化工企業(yè)來說，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理人員對業(yè)務(wù)流程實(shí)施全過程的監(jiān)管，從而能夠保證企業(yè)的合理高校的經(jīng)營[19]。（2）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（業(yè)財(cái)融合）的現(xiàn)狀陳虎（2016）認(rèn)為業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的工作目標(biāo)缺乏一致性，側(cè)重點(diǎn)不同，對企業(yè)的業(yè)務(wù)部門來說，其工作側(cè)重點(diǎn)在于與部門息息相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，而財(cái)務(wù)部門工作的側(cè)重點(diǎn)則在于企業(yè)整體運(yùn)營指標(biāo)以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)值、預(yù)算控制、成本管理等等[20]；但是，郭永清(2017)針對財(cái)會和業(yè)務(wù)人員所做的最新問卷調(diào)查顯示，在642份有效問卷中部分財(cái)務(wù)人員己經(jīng)融入了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)中，在制定年度業(yè)績目標(biāo)時(shí)有更多的財(cái)務(wù)人員能夠與業(yè)務(wù)部門更好地融合[21]。毛國?。?019）認(rèn)為部分國有企業(yè)都缺乏業(yè)財(cái)融合的經(jīng)驗(yàn)，缺乏專業(yè)水平高的員工，因此，造成企業(yè)業(yè)財(cái)融合不充分，無法發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢，從而降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門員工不能有效整合企業(yè)的財(cái)務(wù)[22]。李聞一、王嘉良、胡小峰、杜志玥（2019）研究表明，企業(yè)對于業(yè)財(cái)融合意識的薄弱性以及財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平的欠缺，都?xì)w結(jié)于一個(gè)現(xiàn)狀，就是企業(yè)內(nèi)部沒有制定完善的制度，同時(shí)從財(cái)務(wù)部門看，他們的重點(diǎn)放在核算上，而沒有發(fā)揮其監(jiān)督職能，但因?yàn)槠髽I(yè)沒有加強(qiáng)這方面的管理，以至于管理松懈[23]。金克斌（2021）則指出，現(xiàn)代化企業(yè)的財(cái)務(wù)流程存在缺陷，不太符合業(yè)財(cái)融合的發(fā)展[24]。（3）業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑陸興鳳(2018)從新零售業(yè)出發(fā)，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合的核心就是要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)能夠從頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)開始融合，必須統(tǒng)一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門的管理思想，加深對兩個(gè)部門之間工作的了解[25]。李香玲（2018）指出業(yè)財(cái)融合的開展就需要企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)財(cái)務(wù)信息共享平臺，讓各部門信息共享，使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩個(gè)部門的信息數(shù)據(jù)得到有效銜接[26]。張小艷(2018)的研究表明，財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型應(yīng)該“以管理為依托參與戰(zhàn)略制定、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向夯實(shí)日常經(jīng)營、以溝通為目的健全信息共享”[27]。張?jiān)讫垼?018）認(rèn)為業(yè)財(cái)融合的實(shí)施需要完善的業(yè)財(cái)融合制度，建立健全的企業(yè)業(yè)財(cái)融合制度體系，保障財(cái)務(wù)管理工作與企業(yè)的我業(yè)務(wù)運(yùn)營有效鏈接，打破壁壘、充分合作，讓財(cái)務(wù)成為助推業(yè)務(wù)發(fā)展的有力推動(dòng)力[28]。毛國?。?019）認(rèn)為還應(yīng)該制定相關(guān)管理監(jiān)督機(jī)制，讓人才和資源得到充分的利用[29]。鄭永柳（2020）指出，業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需要借助當(dāng)代的信息技術(shù)，利用信息化的手段來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的資源共享[30]。趙秋霞（2021）則認(rèn)為，要想在業(yè)財(cái)融合的背景下完成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，除了要轉(zhuǎn)換相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)之外，其關(guān)鍵點(diǎn)在于財(cái)務(wù)人員自身的思維觀念的轉(zhuǎn)化[31]。二、業(yè)財(cái)融合助推企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)理分析（一）業(yè)財(cái)融合含義業(yè)財(cái)融合，是指在企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員除了要完成傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)之外，還需要了解企業(yè)的運(yùn)作情況，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會計(jì)流程和管理流程這三個(gè)主要業(yè)務(wù)流程的有機(jī)整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的資源配置。（二）業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)1、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的觀念協(xié)同對于同一件業(yè)務(wù)，由于財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的部門屬性不同，因此兩個(gè)部門看待同一件業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)也就會不同，所以對事物的理解也會存在一定的不同，比如，業(yè)務(wù)部門不理解財(cái)務(wù)人員看重現(xiàn)金流、預(yù)算以及風(fēng)險(xiǎn)的行為，同樣的，財(cái)務(wù)人員也不理解業(yè)務(wù)人員站在公司整體的角度上所進(jìn)行的運(yùn)營行為。因此，對于兩大部門而言，這種觀念的協(xié)同需要兩者多加溝通交流，并且，也應(yīng)對部門員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使得其能夠站在對方的角度想問題；對于財(cái)務(wù)部門而言，更重要的是使得部門成員可以通過一定的培訓(xùn)和溝通，將必需的財(cái)務(wù)理念傳遞給業(yè)務(wù)人員，使得業(yè)務(wù)人員在做運(yùn)營行為時(shí)可以借鑒此種財(cái)務(wù)理念。除此之外，受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算的影響，大部分的財(cái)務(wù)人員工作嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，但是結(jié)構(gòu)化特征十分突出，因此，業(yè)財(cái)融合觀念的協(xié)同還應(yīng)該包括思維方式的協(xié)同。首先，基于互聯(lián)網(wǎng)的背景下，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該培養(yǎng)自己相應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)思維和創(chuàng)新意識，要跟進(jìn)時(shí)代發(fā)展的步伐；其次，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的事后核算不同，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該打破固化的思維，積極參與業(yè)務(wù)的整個(gè)過程之中，做到事前預(yù)測、事中分析、事后總結(jié)；最后，由于財(cái)務(wù)語言專業(yè)性強(qiáng)，這就需要財(cái)務(wù)人員在向經(jīng)營者或者業(yè)務(wù)人員出具報(bào)告或者財(cái)務(wù)分析之時(shí)，能夠采用通俗易懂的語言，使得傾聽者能夠聽得清、聽得懂。2、專業(yè)技能的提升由于業(yè)財(cái)融合之后，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門就無縫對接起來，這就需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員提升自己的專業(yè)技能，對于不斷更新的會計(jì)準(zhǔn)則和稅法制度能夠熟練的掌握；同時(shí)，也需要掌握相應(yīng)的會計(jì)分析工具，例如excel、數(shù)據(jù)庫建模等；更重要的是，需要財(cái)務(wù)人員能夠運(yùn)用所學(xué)知識分析公司出具的報(bào)告，從而提煉出于公司運(yùn)營而言有價(jià)值的信息。同樣的，對于業(yè)務(wù)人員而言，也需要提升自己的專業(yè)技能，需要其運(yùn)用自己所學(xué)技能更好的理解行業(yè)特點(diǎn)、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理決策等方面，并且，需要更好的熟悉公司整個(gè)的產(chǎn)銷模式，能夠?qū)?fù)雜的業(yè)務(wù)模式化和數(shù)據(jù)化。3、先進(jìn)工具和方法的實(shí)施采用先進(jìn)的工具和方法能夠助推企業(yè)的業(yè)財(cái)融合，加速其財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。例如，美的集團(tuán)就采用了6大運(yùn)營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺(BI、FMS、HRMS)和2大技術(shù)平臺(MIP、MDP)，簡稱632項(xiàng)目，通過此次項(xiàng)目來完成業(yè)財(cái)融合；同時(shí)，在采用ERP運(yùn)營系統(tǒng)后，美的集團(tuán)在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了“美捷報(bào)”財(cái)務(wù)共享平臺；之后，美的集團(tuán)又創(chuàng)建了與業(yè)財(cái)融合模式相匹配的多維指標(biāo)分析體系。除此之外，基于VMI，美的集團(tuán)還建立了和供應(yīng)商信息共享的信息平臺；同時(shí)，還搭建了許多協(xié)同平臺，例如產(chǎn)業(yè)+金融平臺、大物流平臺、電商平臺等。（三）業(yè)財(cái)融合助推財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型模式分析在業(yè)財(cái)融合的背景下，助推財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型可以分為以下4種模式。1、目標(biāo)與企業(yè)文化結(jié)合模式企業(yè)的目標(biāo)以及企業(yè)文化是整個(gè)企業(yè)為之奮斗的核心所在，決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。將業(yè)財(cái)融合的概念融合到企業(yè)目標(biāo)以及文化中，能夠引起企業(yè)各部門足夠的重視，積極的配合，從而推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。2、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變模式我國常見的組織結(jié)構(gòu)類型有直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。在我國，大部分的企業(yè)都是采用職能制或事業(yè)部制這類縱向的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算中，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門是相互獨(dú)立的個(gè)體，而業(yè)財(cái)融合則將兩個(gè)部門進(jìn)行有機(jī)的整合。除此之外，傳統(tǒng)的縱向型組織結(jié)構(gòu)的管理都是以一個(gè)部門或一個(gè)事業(yè)部來進(jìn)行劃分，不太符合企業(yè)的業(yè)財(cái)融合。因此，業(yè)財(cái)融合助推財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的模式之一就是企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制結(jié)構(gòu)，便于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。3、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)應(yīng)用模式數(shù)據(jù)和系統(tǒng)是完成業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵所在。在業(yè)財(cái)融合中，大多數(shù)企業(yè)會通過互聯(lián)網(wǎng)來搭建財(cái)務(wù)共享平臺，從而使得數(shù)據(jù)的傳輸更加的迅速便捷；同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)還會建立以及升級各種系統(tǒng)來完成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。4、人員技能及觀念融合模式業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵就在于業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員觀念上的融合，因此完成業(yè)財(cái)融合的核心就是業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能以及觀念上的融合，加強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)是助推企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)。如圖1所示，其模式可以簡述為：企業(yè)在完成業(yè)財(cái)融合之后，其財(cái)務(wù)核算的模式也從單純的財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變成為業(yè)財(cái)融合的方向，重心也從業(yè)務(wù)后端前置為業(yè)務(wù)前端，進(jìn)而助推了企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。圖1業(yè)財(cái)融合助推企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型模式三、基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型研究—以美的集團(tuán)為例（一）美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的原因及歷程1、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因2002-2011年，在國際化浪潮的背景下，大規(guī)模低成本公司美的集團(tuán)開始建立自己的渠道，進(jìn)行體制改革，拓寬了更多的銷售渠道，并且還完成了14個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)基地的布局；同時(shí)海外制造基地的發(fā)展和建立也在計(jì)劃中，在這幾年里，集團(tuán)的營業(yè)收入也大幅增加；然而，營收大幅度的增長也帶來了一定的危機(jī)。2011年，由于訂單量增加，順德就成為了美的集團(tuán)的大倉庫，但是還是不夠用。因此，庫存太多，周轉(zhuǎn)速度慢，存貨周轉(zhuǎn)率低，并且，旺季的銷售不預(yù)期，使得大量庫存積壓，在這種背景下，2011年末美的集團(tuán)的管理層提出了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型總體思路。2、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程如圖2、圖3所示，美的集團(tuán)在六年時(shí)間進(jìn)行了五次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型的調(diào)整。2011年，在危機(jī)發(fā)生之后，其管理層正式確立了“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體思路；2012年，推行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、規(guī)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、精簡管理層級，將業(yè)務(wù)部門構(gòu)建為完整的價(jià)值鏈和面向用戶的運(yùn)營和管理中心；2013年，在電商平臺興起的背景下，以旗艦店為主要載體的o2o線上線下融合模式也已形成，并且，在這一年，物流協(xié)同也全面升級；2015年，進(jìn)行了組織重組，并建立了一個(gè)靈活的扁平組織結(jié)構(gòu)（7個(gè)平臺，8個(gè)職能和9個(gè)業(yè)務(wù)部門），同時(shí),創(chuàng)新中心的建設(shè)也加快了步伐，推進(jìn)美的M-SMART智慧家居戰(zhàn)略,632項(xiàng)目也全面啟動(dòng)；2016年，加大與外資的合作，促進(jìn)以“OEM”為主的海外銷售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向?yàn)橐浴癘BM”為主圖2美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程圖3美的戰(zhàn)略金字塔（二）美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的措施1、建立財(cái)務(wù)共享平臺2014年6月，為了再造業(yè)務(wù)流程、重組管理結(jié)構(gòu)，美的集團(tuán)堅(jiān)持“整體規(guī)劃，分部實(shí)施”的原則，以行政指令的方式，基于原來的ERP系統(tǒng)，在廣東佛山最終確定了采用美云智數(shù)科技有限公司旗下的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)；10月，進(jìn)行組織上的結(jié)構(gòu)改革，基于員工原有的職能分工，美的集團(tuán)更進(jìn)一步的細(xì)化各職能，并且，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)員工實(shí)際的專業(yè)技術(shù)能力調(diào)整崗位；2015年1月，集團(tuán)以費(fèi)用和總分類賬明細(xì)為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行了相應(yīng)平臺的試點(diǎn)；2016年12月，試點(diǎn)結(jié)束之后，美的集團(tuán)開始在集團(tuán)內(nèi)全面推廣美云智數(shù)公司旗下的“美捷報(bào)”財(cái)務(wù)系統(tǒng)。如圖4所示，在全面推廣財(cái)務(wù)共享平臺之后，美的集團(tuán)就基于此共享平臺，將前端業(yè)務(wù)流程中的研發(fā)、采購、制造、銷售、物流等一系列流程作為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集點(diǎn)，將產(chǎn)生的大量關(guān)于應(yīng)收應(yīng)付、生產(chǎn)成本、內(nèi)部交易等數(shù)據(jù)作為數(shù)據(jù)源，而這些數(shù)據(jù)源將在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行實(shí)時(shí)的儲存更新，最終呈現(xiàn)為財(cái)務(wù)報(bào)告的形式，而這些財(cái)務(wù)報(bào)告又能夠反饋企業(yè)經(jīng)營管理的各種情況，為企業(yè)內(nèi)外部管理提供了依據(jù)。圖4美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)換模型如圖5所示，除此之外，美的集團(tuán)為了建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及報(bào)表平臺，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的格式，建造了相關(guān)的分析模型，通過此種模型，既有利于報(bào)表的編制，同時(shí)，對于集團(tuán)整體而言，有利于其能夠及時(shí)地對統(tǒng)計(jì)信息進(jìn)行成本盈利的分析；并且，從對外方面來說，這對于集團(tuán)的信息披露是十分必要的，從對內(nèi)方面而言，這也有利于企業(yè)的管理和決策。圖5美的集團(tuán)統(tǒng)一數(shù)據(jù)報(bào)表編制過程最后，如表1所示，在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上，美的集團(tuán)的共享中心又進(jìn)一步地建立了多維指標(biāo)分析體系，即將責(zé)任制指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)收入、稅前利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流、重大質(zhì)量問題等）轉(zhuǎn)化為與每個(gè)事業(yè)層次相關(guān)的指標(biāo)，然后在大數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行展示。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的事后核算不同，其在業(yè)務(wù)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就記錄相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，使得相關(guān)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則能夠貫穿整個(gè)與之關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)交易過程中，這能夠使得后期對賬等方面的財(cái)務(wù)工作更加方便迅捷，同時(shí)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也有利于集團(tuán)經(jīng)營。例如，在集團(tuán)設(shè)立多為指標(biāo)分析體系之后，以前出具集團(tuán)的合并報(bào)表是在每月6號或7號，現(xiàn)在可以提前1-2日出具報(bào)告。除此之外，如同數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)一樣，現(xiàn)在能夠?qū)崟r(shí)地出具經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，這可以使集團(tuán)實(shí)時(shí)地監(jiān)控公司預(yù)算的執(zhí)行情況，有利于企業(yè)的管理。表1多維指標(biāo)分析體系2、采用供應(yīng)鏈管控模式美的集團(tuán)采用的供應(yīng)鏈管控模式，其主要核心內(nèi)容是拉通“四條業(yè)務(wù)線”。(1)拉通外銷從訂單到收款如表2所示，通過分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，不論是國內(nèi)還是國外，這5年內(nèi)，美的集團(tuán)收入都在不斷上升。其中，對于外銷收入來說，2014-2016年，外銷收入的占比在不斷上升，2016年以后，外銷收入的增長速度呈現(xiàn)急速上升的趨勢。其原因在于，2016年，美的集團(tuán)的相繼并購了世界四大機(jī)器人公司之一的庫卡、歐洲中央空調(diào)企業(yè)Clivet以及日本巨頭東芝的白電業(yè)務(wù)。對于庫卡和Clivet的并購，由于兩者都是研究機(jī)器人的公司，所以它們使得美的集團(tuán)開拓了新興的智能領(lǐng)域；對于日本東芝的并購業(yè)務(wù)來說，由于都是家電公司，所以利用雙方在技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面的協(xié)同點(diǎn)，美的集團(tuán)充分發(fā)揮協(xié)同作用，使得成本大幅下降。從2016年到今2020年，美的集團(tuán)積極打造海外平臺，開拓海外市場，布局新興的海外領(lǐng)域，充分發(fā)揮并購帶來的協(xié)同作用；并且，在此基礎(chǔ)上，還加大了與外資的合作，促進(jìn)以“OEM”為主的海外銷售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向?yàn)橐浴癘BM”為主。這一系列的海外資本運(yùn)作促進(jìn)了美的外銷收入的增長，進(jìn)而拉通了外銷從訂單到收款。表2美的集團(tuán)2014-2019年國內(nèi)外營業(yè)收入情況（2）拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款2012年，在互聯(lián)網(wǎng)急速發(fā)展的背景下，家電企業(yè)原有的大規(guī)模生產(chǎn)及分銷的模式不再適合企業(yè)的發(fā)展，而存量競爭模式正漸漸成為家電行業(yè)的首選，因此，美的集團(tuán)正式進(jìn)入企業(yè)轉(zhuǎn)型。同時(shí)，美的集團(tuán)順德總部工廠已經(jīng)容不下企業(yè)的庫存量，因此，為了優(yōu)化產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，美的集團(tuán)迅速的推出了“T+3”訂單制，如圖6。美的集團(tuán)原產(chǎn)銷模式分為四個(gè)周期，分別是：收集客戶訂單、物料準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造、物流發(fā)貨。在傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式中，每個(gè)周期需要7天的時(shí)間，總計(jì)28天；但是在“T+3”產(chǎn)銷模式下，每個(gè)周期被壓縮至3天，即只需要12天就可以完成客戶的需求。同時(shí)，“T+3”訂單制的核心在于企業(yè)不在是儲備式的生產(chǎn)模式，而是轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问降纳a(chǎn)模式，即以客戶的訂單作為生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，“按需生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)”，從銷售階段出發(fā)，倒逼著研發(fā)、制造、供應(yīng)等階段的模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了中間儲存環(huán)節(jié)的存貨積壓，供貨周期縮短，提高了存貨運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，使得企業(yè)的庫存量在大量的降低，如表3所示，企業(yè)從2011年之后，期末存貨量呈現(xiàn)出下降的趨勢，這也有效的緩解了美的集團(tuán)在2011年所面臨的大量庫存積壓的問題，從而拉通內(nèi)銷從“存量競爭”的商機(jī)到收款。圖7“T+3”的產(chǎn)銷模式表3美的集團(tuán)2011-2015年期末存貨（3）拉通采購到付款在上游價(jià)值鏈管理方面，美的集團(tuán)采取的是VMI（VendorManagedInventory）管理模式，即“供應(yīng)商管理庫存”模式。美的集團(tuán)需要上萬種型號的零配件，而這些零配件的供應(yīng)商，在上游且穩(wěn)定的共有300多家，其中60%的供應(yīng)商都在順德附近，換句話來說，這對于美的集團(tuán)而言，節(jié)省了運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間，使得其采購的距離變小，采購成本和費(fèi)用也相應(yīng)的下降；除此之外，由于實(shí)行了VMI模式，美的集團(tuán)還在總部順德設(shè)立了多個(gè)倉庫，并將這些倉庫劃分為不同的區(qū)域，對于外地供應(yīng)商而言，他們可以租賃其中的一個(gè)區(qū)域，然后將不用零部件可以選擇先儲存所租用的區(qū)域里。在美的集團(tuán)購買該零件之前，該零件將一直儲存在所選定的區(qū)域內(nèi)，其產(chǎn)權(quán)還是歸供應(yīng)商所有，同時(shí)，供應(yīng)商也需要承擔(dān)相應(yīng)的成本。同時(shí)，美的集團(tuán)在使用了ERP運(yùn)營系統(tǒng)之后，為了與供應(yīng)商之間更好的進(jìn)行財(cái)物交換，在此基礎(chǔ)上還建立了信息平臺。也就是說，與傳統(tǒng)的交換不同，供應(yīng)商不需要每次都去到美的集團(tuán)，在自己的辦公室里就可以獲取美的集團(tuán)所借訂單產(chǎn)品的原材料要求，如型號、交貨時(shí)間等，達(dá)到了經(jīng)銷商之間的信息共享，從而加快了美的集團(tuán)的物流速度。VMI模式的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了美的集團(tuán)和供應(yīng)商之間效益的最大化，雙方均可以用較小的成本獲得較高的回報(bào)；同時(shí)對于美的集團(tuán)而言，物流速度增加，存活的周轉(zhuǎn)率提高，降低了庫存積壓所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)一步來說，和供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，既可以拿到較低價(jià)格的原材料，加快資金的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也可以增加彼此的信任程度，使得信息平臺更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，拉通了集團(tuán)從采購到付款。（4）拉通計(jì)劃到執(zhí)行2012年，美的集團(tuán)總投資20多億元的632項(xiàng)目立項(xiàng)，這其中包含了6大運(yùn)營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺(BI、FMS、HRMS)、2大技術(shù)平臺(MIP、MDP)；除此之外，美的集團(tuán)還建立了三合一的財(cái)務(wù)管理和控制平臺，包括運(yùn)營和共享財(cái)務(wù)，以及財(cái)務(wù)平臺，為業(yè)務(wù)、信息和資金的全面流通提供管理支持。632項(xiàng)目從客戶價(jià)值出發(fā)，及時(shí)共享信息，降低了彼此的溝通成本，提高了效率；同時(shí)，對于內(nèi)部價(jià)值鏈而言，632項(xiàng)目結(jié)合了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)系統(tǒng)四個(gè)板塊，進(jìn)行功能改造，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的無縫對接。通過對業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)記錄，基于企業(yè)的大數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)的經(jīng)營者可以實(shí)時(shí)地掌握企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，為其決策提供相應(yīng)的依據(jù)，在一定程度上可以預(yù)防以及降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的報(bào)賬、核算、對賬、報(bào)表、納稅等職能平臺化，既減少了事業(yè)層級，使得對應(yīng)的崗位都有專門的人員處理事情，提高財(cái)務(wù)處理過程的效率；并且，美的集團(tuán)智能化之后，基于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)工作者不必在繁瑣地錄入重復(fù)性的簡單數(shù)據(jù)以及會計(jì)核算，對于某項(xiàng)已經(jīng)業(yè)務(wù)，此系統(tǒng)可以自動(dòng)的生產(chǎn)和其相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)以及記賬憑證。對于財(cái)務(wù)工作者而言，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)可以使他們節(jié)省部分時(shí)間與精力，將其投入到流程設(shè)計(jì)、管理以及業(yè)務(wù)分析的項(xiàng)目之中，這樣既可以提高會計(jì)核算的效率，也可以保障會計(jì)核算的準(zhǔn)確性。632項(xiàng)目使得美的在2012年之前所采取的戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地聯(lián)系起來，打通了內(nèi)外部的價(jià)值鏈，不論是對于客戶還是供應(yīng)商，都擁有其特定的信息共享平臺，同時(shí)，使得其管理層在2011年確立地“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體思路得到了具體的闡述，拉通企業(yè)從計(jì)劃到執(zhí)行。（三）美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的影響在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，由于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的獨(dú)立，美的集團(tuán)公司內(nèi)部會重復(fù)性的做許多工作。但是通過業(yè)財(cái)融合式的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之后，建立了財(cái)務(wù)共享中心，采用了財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等等，這些措施可以簡單化公司的操作，提高效率；同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心的建立也可以細(xì)分工作崗位，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得人工智能開始代替人類工作，所以美的集團(tuán)實(shí)行業(yè)財(cái)融合的技術(shù)之后能夠有效的減少分公司的財(cái)務(wù)工作量，從而縮減相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作人員，這也就是說，企業(yè)可以使得許多從事基礎(chǔ)工作的會計(jì)人員去從事更多關(guān)于管理會計(jì)和財(cái)務(wù)管理相關(guān)的管理工作，從而在促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。2011年以前，美的集團(tuán)采用的產(chǎn)銷模式是庫存式，其所有待銷售產(chǎn)品全部放入順德大倉庫之中。但是美的集團(tuán)在2012-2016進(jìn)行業(yè)財(cái)融合之后，運(yùn)用“T+3”產(chǎn)銷模式、VMI模式以及通過ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商建立了信息平臺等方法，“按需生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)”，供應(yīng)商擁有庫存的管理權(quán)，同時(shí)也需要承擔(dān)其相應(yīng)成本，這對于美的集團(tuán)來說，物流速度增加，存活的周轉(zhuǎn)率提高，降低了庫存積壓所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。（四）美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的效果1、降低企業(yè)成本財(cái)務(wù)共享中心的建立也可以細(xì)分工作崗位，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得人工智能開始代替人類工作，所以美的集團(tuán)實(shí)行業(yè)財(cái)融合的技術(shù)之后能夠有效的減少分公司的財(cái)務(wù)工作量，從而縮減相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作人員，縮減企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。2、提高效率在“美捷報(bào)”財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中，各個(gè)分公司的進(jìn)行財(cái)務(wù)工作時(shí)，可以直接在系統(tǒng)上進(jìn)行，財(cái)務(wù)人員不用專門跑到總部去報(bào)銷，因此可以將各個(gè)分公司的業(yè)務(wù)統(tǒng)一處理，提高了財(cái)務(wù)工作的效率，加快公司的財(cái)務(wù)處理。四、美的業(yè)財(cái)融合存在的問題及對策（一）問題分析1、數(shù)據(jù)安全問題在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺應(yīng)運(yùn)而生，也就是說，財(cái)務(wù)共享平臺必須基于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的不完善就會導(dǎo)致美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺也存在數(shù)據(jù)安全的問題。美的集團(tuán)的分公司遍布世界各地，但是有些地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)并沒有那樣發(fā)達(dá)，所以很有可能造成的一種情況是，由于網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的不穩(wěn)定，對于財(cái)務(wù)信息的傳遞，財(cái)務(wù)共享中心的工作人員很容易造成延遲或中斷的狀況，甚至更糟糕的情況是，造成信息的泄露或丟失。并且，現(xiàn)存的黑客技術(shù)也會使得個(gè)公司的信息遭受攻擊，從而使得公司的信息遭到惡意篡改，倘若傳遞這些被篡改的信息，公司的損失將會難以預(yù)料，更進(jìn)一步說，如果這些信息不能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)且修復(fù)，帶來的損失將會更大。2、員工素質(zhì)問題美的集團(tuán)632項(xiàng)目立項(xiàng)之后，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)工作就不在是傳統(tǒng)的會計(jì)核算，而實(shí)現(xiàn)了平臺的系統(tǒng)化和信息化，在這樣一種業(yè)財(cái)融合的情況下，對人才的高要求也成為了其問題之一。在以前的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的界限十分清楚，在工作中，存在沖突、矛盾也十分常見，造成這種沖突的直接原因是對彼此業(yè)務(wù)的不理解。并且，美的集團(tuán)特殊之處在于，它是自身為一家的缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的民營企業(yè)，所以十分缺乏國際化的管理人才，而現(xiàn)在的美的集團(tuán)，跨國并購業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在全球化經(jīng)營的背景下，對于國際財(cái)務(wù)管理人員的缺乏則是阻礙業(yè)財(cái)融合的重要問題之一。3、業(yè)財(cái)難以協(xié)同問題美的集團(tuán)雖然基于ERP系統(tǒng)建立了財(cái)務(wù)共享平臺，有利于和客戶、供應(yīng)商之間的聯(lián)系，但是，由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的局限性，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部分的工作側(cè)重點(diǎn)還是存在不同。對于財(cái)務(wù)人員而言，他們通常重視整個(gè)業(yè)務(wù)的結(jié)果，也就是收入、利潤這些數(shù)據(jù)，當(dāng)然也關(guān)注成本、費(fèi)用這兩個(gè)數(shù)據(jù)，其工作目的就是為了向信息使用者提供完整有效的信息，從而幫助決策者做出正確的決策；然而，對于業(yè)務(wù)人員而言，他們所做出的任何運(yùn)營行為，都是基于整個(gè)行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展而言，他們關(guān)注的指標(biāo)往往是銷售額、業(yè)績、市場份額等，對于財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如利潤、成本等，往往不太在意，從而在做出運(yùn)營行為時(shí)，也不會太考慮這些指標(biāo)。這導(dǎo)致的情況就是，兩個(gè)部門的目標(biāo)不一致，信息不對稱，從而，業(yè)財(cái)難以協(xié)同，進(jìn)而，使得企業(yè)的決策準(zhǔn)確度以及盈利性都大打折扣，不利于企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而，阻礙了美的集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐。（二）對策與建議1、基于區(qū)塊鏈技術(shù)優(yōu)化區(qū)塊鏈技術(shù)可以根據(jù)交易時(shí)間標(biāo)記每個(gè)交易數(shù)據(jù)，它可以基于分布式存儲技術(shù)實(shí)時(shí)更新數(shù)據(jù)，以確保不容易被他人篡改，并跟蹤數(shù)據(jù)回流的來源。因此對于美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合所暴露出來的數(shù)據(jù)安全問題，可以采取區(qū)塊鏈技術(shù)來進(jìn)行優(yōu)化。首先，區(qū)塊鏈特點(diǎn)之一是去中心化，可以依據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，將每個(gè)分公司的信息儲存在一個(gè)區(qū)域中，而財(cái)務(wù)共享平臺擁有所有區(qū)域的信息，因此，總部的財(cái)務(wù)人員對于區(qū)域的財(cái)務(wù)信息，可以查看，但是不可以修改，進(jìn)而可以保證數(shù)據(jù)的安全性以及完整性；其次，由于區(qū)塊鏈技術(shù)的特征之一就是其數(shù)據(jù)的儲存是分布式的，同時(shí)其數(shù)據(jù)的傳輸是點(diǎn)對點(diǎn)的，因此，會使得每個(gè)數(shù)據(jù)都會儲存在其相應(yīng)的區(qū)塊中，并且相互獨(dú)立，互不影響，這也就意味著，每個(gè)信息都擁有自己的“身份證”，哪怕某個(gè)區(qū)域的信息遭受到了攻擊，其他區(qū)域的信息也可以繼續(xù)使用，這可以極大的減小信息被篡改的風(fēng)險(xiǎn)，保證了其數(shù)據(jù)的安全性。2、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)對于員工素質(zhì)問題，其解決辦法就是需要加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)。首先，需要通過技能培訓(xùn)改變員工固化的思想觀念，讓財(cái)務(wù)人員多站在業(yè)務(wù)人員的角度看問題，讓業(yè)務(wù)人員多站在財(cái)務(wù)人員的角度看問題，實(shí)現(xiàn)觀念上的業(yè)財(cái)融合；其次，通過相應(yīng)的技能培訓(xùn)，提高專業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的互聯(lián)網(wǎng)思維能力；同時(shí)，也需要培養(yǎng)綜合性的財(cái)務(wù)人才，使得這些財(cái)務(wù)人員能夠跟上時(shí)代的發(fā)展，不斷地學(xué)習(xí)時(shí)代所展現(xiàn)的最新的知識理論以及技巧，使得其自身的能力能夠面對不斷發(fā)展的時(shí)代環(huán)境；除此之外，還需要不斷提高專業(yè)水平，不論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員，其專業(yè)技術(shù)水平必須過硬，并且能夠不斷的學(xué)習(xí)，不斷地依據(jù)現(xiàn)行的技術(shù)更新自己的知識儲備。3、實(shí)施崗位輪換實(shí)施崗位輪換是指，與傳統(tǒng)的崗位制不同，并不是一個(gè)人只專心負(fù)責(zé)一個(gè)崗位，而是在不同的崗位中進(jìn)行輪換，這種措施可以很好的打破員工傳統(tǒng)的固化思維，也能夠是員工從別的崗位的角度看待問題，從而有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合；從另一方面來說，實(shí)施崗位輪換可以提高員工的工作技能，使其估計(jì)技能的涉獵范圍變廣，此外，通過企業(yè)不同崗位輪換學(xué)習(xí)，員工可以更多地了解企業(yè)現(xiàn)狀、不同崗位的職責(zé)和人員要求，有利于員工對企業(yè)的理解和認(rèn)可，這樣他們就能找到自己合適的位置，從而有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)，營造良好的公司氛圍。五、研究結(jié)論與總結(jié)業(yè)財(cái)融合是企業(yè)發(fā)展的趨勢，也是推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要措施之一，本文通過分析美的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的背景、措施和關(guān)鍵因素，發(fā)現(xiàn)了其還存在的問題，進(jìn)而提出了相應(yīng)的對策以及解決辦法。我們可以發(fā)現(xiàn)，美的集團(tuán)的業(yè)財(cái)融合整體來說是取得了成功，其通過建立財(cái)務(wù)共享中心、實(shí)施632項(xiàng)目等措施推進(jìn)了企業(yè)業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程，從而也使得美的集團(tuán)完成了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，但是也存在存儲數(shù)據(jù)不安全、員工素質(zhì)難以跟上企業(yè)發(fā)展的問題。

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