供電業(yè)務(wù)拓撲圖形平臺的設(shè)計與實現(xiàn)及供應(yīng)鏈模式下OEM企業(yè)的戰(zhàn)略采購

供電業(yè)務(wù)拓撲圖形平臺的設(shè)計與實現(xiàn)摘要本文主要分析了在供電專業(yè)圖形信息處理過程中所遇到的數(shù)據(jù)格式規(guī)范性、業(yè)務(wù)功能擴展能力以及接口調(diào)用等問題，并且針對這些問題，利用圖論原理。給出了一套符合供電業(yè)務(wù)的實現(xiàn)拓撲計算、動態(tài)著色、提供多種接口標準調(diào)用的完整的解決方案。關(guān)鍵詞拓撲計算、圖論、動態(tài)著色、規(guī)則校驗

隨著供電企業(yè)信息化進程的不斷加快，尤其是生產(chǎn)、安全、經(jīng)營、營銷以及地理圖形GIS系統(tǒng)等主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的陸續(xù)開發(fā)與應(yīng)用，形成了大量的信息數(shù)據(jù)，我們的對信息化的認識程度上已經(jīng)脫離了原始的僅僅以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)簡單的分析和統(tǒng)計階段，而是通過對信息（數(shù)據(jù)、圖形、多媒體等）進行深層次的挖掘，建立信息之間的內(nèi)在的關(guān)聯(lián)，并且利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及操作系統(tǒng)平臺技術(shù)，建立各種符合行業(yè)的數(shù)學(xué)模型，系統(tǒng)的進行分析和規(guī)劃，然后產(chǎn)生可以指導(dǎo)我們生產(chǎn)實踐的一整套解決方案，不僅為具體工作人員提供理論依據(jù)和具體操作方法，而且可以為領(lǐng)導(dǎo)層提供輔助決策。供電業(yè)務(wù)圖形信息處理應(yīng)用現(xiàn)狀在目前信息化發(fā)展的進程中，圖形以其直觀性、可以描述復(fù)雜的邏輯關(guān)系等特點越來越被提升到一個很重要的技術(shù)環(huán)節(jié)，并且已有多種技術(shù)手段來實現(xiàn)，尤其在GIS系統(tǒng)中，更是以圖形為基礎(chǔ)，所有的數(shù)據(jù)依據(jù)圖形信息來開展各種業(yè)務(wù)和實現(xiàn)功能。但是，GIS系統(tǒng)是專業(yè)的圖形系統(tǒng)應(yīng)用，圖形軟件（例如Mapinfo、Arcinfo等軟件）一般都是數(shù)百萬的投資，還包括電子地圖的采購和維護，投資大，實施周期長，系統(tǒng)環(huán)境要求較高，而且后期的數(shù)據(jù)維護和系統(tǒng)升級工作量巨大，需要專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)場實施，普通用戶無法進行維護。而在一些非專業(yè)的圖形化系統(tǒng)中，其實同樣存在著對圖形操作的業(yè)務(wù)需求，例如一次二次系統(tǒng)接線圖、調(diào)度專業(yè)的工作票在圖形上的編制，通訊系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)圖等等，而在這方面的處理，則很少有成型技術(shù)可以直接購買或者采用，一般都是各開發(fā)公司簡單的采用一些圖形繪制工具，來滿足部分的業(yè)務(wù)需求，各家公司采用的圖形技術(shù)沒有統(tǒng)一的標準，沒有統(tǒng)一的開發(fā)規(guī)范，無法提供應(yīng)用程序調(diào)用接口，相互之間無法進行數(shù)據(jù)交換，形成了各自封閉的圖形孤島。供電業(yè)務(wù)拓撲圖形平臺介紹平臺的概念不是一個簡單的軟件，或者一個功能專一的系統(tǒng)，而是一個可以為其他系統(tǒng)和軟件提供各種圖形接口和功能的技術(shù)環(huán)節(jié)的一個層的概念，而且針對供電企業(yè)的行業(yè)特性，平臺本身提供了包括通訊專業(yè)、遠動專業(yè)、調(diào)度專業(yè)、變電專業(yè)、送電專業(yè)等在內(nèi)的大量圖形接口和功能。具有如下特點：提供強大的圖形處理功能平臺提供了圖形編輯，圖形權(quán)限維護，建立圖元、模板等圖形處理絕大部分的圖形處理功能平臺本身采用技術(shù)先進的多層結(jié)構(gòu)設(shè)計平臺本身采用業(yè)界流行的多層體系開發(fā)，采用VisualC++底層編碼，進程級管理，具有良好的擴展性和易維護性，提供的JAVA類可以跨平臺調(diào)用，ActiveX控件嵌入到IE瀏覽器。提供多種外部接口可以響應(yīng)Windows類型的消息機制的請求、Web端的HTTP協(xié)議下的請求和特定JAVA類的請求?；竞w了目前絕大部分應(yīng)用的調(diào)用。支持規(guī)則和拓撲關(guān)系拓撲關(guān)系只要在高級圖形處理軟件才具有的特定功能，規(guī)則是為了滿足供電企業(yè)業(yè)務(wù)需求而增加的功能。只有在支持規(guī)則的前提下，調(diào)度人員圖上開調(diào)度票、操作票等才有實現(xiàn)的可能，因為這些業(yè)務(wù)必須滿足電力系統(tǒng)復(fù)雜的操作規(guī)則；拓撲關(guān)系的支持，才可以實現(xiàn)供電系統(tǒng)中負荷流向分析和動態(tài)著色等復(fù)雜的電力網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。良好的兼容性（對C/S結(jié)構(gòu)和多層體系結(jié)構(gòu)）該平臺提供的多種接口調(diào)用，滿足傳統(tǒng)的C/S結(jié)構(gòu)的應(yīng)用軟件，可以在原來C/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)增加對平臺接口的調(diào)用，即可實現(xiàn)平臺提供的強大的圖形處理功能，極大的保護了原有的投資。因為平臺本身就是多層結(jié)構(gòu)開發(fā)的，所以對目前流行的多層體系的應(yīng)用完全兼容。拓撲圖形平臺在應(yīng)用系統(tǒng)中的技術(shù)層次拓撲圖形平臺拓撲圖形平臺應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫從上圖我們看出，拓撲圖形平臺只是為應(yīng)用系統(tǒng)提供圖形功能的各項服務(wù)，各應(yīng)用系統(tǒng)中需要圖形功能的操作時，啟動拓撲圖形平臺服務(wù)，進行圖形系統(tǒng)操作，平臺會接收應(yīng)用程序的請求，并將處理結(jié)果以數(shù)據(jù)或者圖形的方式反饋給應(yīng)用系統(tǒng)。該設(shè)計方式是應(yīng)用程序設(shè)計和拓撲圖形平臺的分離，具有如下有點：應(yīng)用程序非圖形部分的改動，并不影響到圖形處理部分。應(yīng)用程序圖形處理部分的改動，只是應(yīng)用程序內(nèi)部的調(diào)整，并不影響拓撲圖形平臺。拓撲圖形平臺內(nèi)部的調(diào)整，因為為應(yīng)用程序提供的接口不變，所以同樣不影響應(yīng)用程序。這種層次的設(shè)計理念，完全符合現(xiàn)代軟件工程的技術(shù)要求。在保護投資的角度來看，已有的各種應(yīng)用系統(tǒng)，如果需要增加圖形功能，完全可以在不改動原有系統(tǒng)的設(shè)計框架下，引入拓撲圖形平臺，利用原有的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)和拓撲圖形平臺提供的各種圖形功能，快速開發(fā)出滿足用戶圖形要求的新的應(yīng)用系統(tǒng)。拓撲圖形平臺內(nèi)部的設(shè)計結(jié)構(gòu)拓撲圖形平臺的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計較為復(fù)雜，采用OOP技術(shù)，同樣也是分層次來進行設(shè)計。主要分為三部分：外部接口部分，圖形處理核心和底層接口部分。各部分的功能以及各部分之間的具體關(guān)系如下圖圖形編輯功能圖形編輯功能圖形權(quán)限功能響應(yīng)WINDOWS消息接受JAVA類調(diào)用外部接口部分響應(yīng)WEB請求圖形處理核心底層接口部分數(shù)據(jù)庫文件系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)拓撲圖形平臺外部接口部分該部分負責(zé)與應(yīng)用程序接口工作，從請求端接收到各種類型的符合拓撲圖形平臺規(guī)約的請求，將各種請求歸類，并做必要的合法性、邏輯性和權(quán)限等判斷工作，然后將處理過的規(guī)范的請求按照標準格式提供給圖形處理核心，并負責(zé)將圖形處理中心反饋的標準格式的處理結(jié)果按照請求端的類型要求封裝起來，返回給各請求端。該部分可以處理圖形編輯功能、圖形權(quán)限功能的請求，響應(yīng)Windows類型的消息機制的請求、Web端的HTTP協(xié)議下的請求和特定JAVA類的請求。作為拓撲圖形平臺對外接口部分，隨著應(yīng)用類型的增加，可以不斷開發(fā)新的接口類型，提高平臺的適應(yīng)性和擴展性，以滿足更多類型應(yīng)用，這也是該平臺層次設(shè)計的先進性所決定的。圖形處理核心該部分是平臺的核心部分，負責(zé)圖形數(shù)據(jù)的生成、修改、建立并維護關(guān)聯(lián)、建立并管理拓撲關(guān)系，各種規(guī)則的應(yīng)用、消息隊列的調(diào)度、進程的分配和優(yōu)化，故障的修護和日志的維護等。該部分可以為不同的應(yīng)用系統(tǒng)的需求和行業(yè)內(nèi)不變增加的業(yè)務(wù)需求增加處理功能，同時和操作系統(tǒng)密切聯(lián)系，不斷的開發(fā)出更加優(yōu)化的代碼，提高平臺的核心處理能力以及不斷的擴展功能。底層接口部分該部分負責(zé)系統(tǒng)底層原始數(shù)據(jù)的調(diào)用和管理。提供多種可靈活配置的數(shù)據(jù)庫（SYBASE、ORACLE、MSSQLSERVER等多種支持ODBC和JDBC的數(shù)據(jù)庫）連接，訪問數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)；可以通過TCP/IP協(xié)議接收底層傳來的數(shù)據(jù)報文作為數(shù)據(jù)源；而且還可以通過FTP協(xié)議來訪問WINDOWS和UNIX等多種操作系統(tǒng)的文件，并將通過各種方式采集到的數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)文件轉(zhuǎn)換成平臺標準格式數(shù)據(jù)提供給圖形處理核心處理，并將圖形處理核心反饋的數(shù)據(jù)按照底層連接類型的不同，形成相應(yīng)的數(shù)據(jù)格式，回寫到各數(shù)據(jù)源。拓撲圖形平臺采用的開發(fā)技術(shù)整個圖形平臺采用了多種目前流行的開發(fā)技術(shù)。對外接口部分中圖形編輯和權(quán)限部分采用VisualC++6開發(fā)，調(diào)用MetalDraw提供的API并進行了適當?shù)姆庋b，響應(yīng)WINDOWS消息部分采用VisualC++6開發(fā)，采用動態(tài)連接庫DLL進行接口調(diào)用，接受JAVA類調(diào)用的部分采用JBuilder6開發(fā)的JAVA類技術(shù)實現(xiàn)，響應(yīng)WEB請求部分采用VisualBasic6開發(fā)的ACTIVEX控件技術(shù)實現(xiàn)的。圖形處理核心部分采用VisualC++6.0和MetalDraw提供的API實現(xiàn)。VisualC++比較適合做系統(tǒng)核心部分的開發(fā)，并且可以對進程、消息隊列等操作系統(tǒng)級別的訪問，而且可以方便的調(diào)用MetalDraw提供的API，對圖形元素進行編輯操作。底層接口部分采用VisualC++6.0，根據(jù)數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商（SYBASE、ORACLE、MSSQLSERVER等多種支持ODBC和JDBC的數(shù)據(jù)庫）提供的ODBC訪問數(shù)據(jù)庫并對數(shù)據(jù)進行操作；應(yīng)用TCP/IP協(xié)議利用SOCKS技術(shù)來獲取網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)報文，然后轉(zhuǎn)換成標準的數(shù)據(jù)格式；采用FTP協(xié)議來獲取多種操作系統(tǒng)的文件系統(tǒng)，來讀取和寫入圖形文件。整體開發(fā)采用RATIONALROSE作為開發(fā)構(gòu)架，以MSSOURCESAFE作為版本控制工具。拓撲圖形平臺提供的功能圖形平臺提供的主要是圖形繪制，圖形編輯，圖形處理和圖形數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)等方面的功能，以圖元為最小單位，可以建立模板，然后再圖元和模板的基礎(chǔ)上，進行圖形繪制，編輯等工作。建立圖元圖元是畫圖部分的最小單位，圖形是由各個圖元和系統(tǒng)提供的基本的點、線、弧等組成。圖元是一個對象，在系統(tǒng)內(nèi)自動分配ID，并且可以和數(shù)據(jù)庫內(nèi)的數(shù)據(jù)建立關(guān)聯(lián)。平臺提供各專業(yè)的基本圖元，并且提供圖元的繪制功能，用戶可以自己定義圖元，這樣就增加了應(yīng)用系統(tǒng)的靈活性。變電部分已有的一次圖元類：導(dǎo)線連接點、臨時地線、導(dǎo)線、線路、放電間隙、大地、變電所、間隔、變壓器、站用變、接地變、斷路器、電流互感器、電壓互感器、電容式電壓互感器、隔離開關(guān)、避雷器、阻波器、結(jié)合濾波器、電力電纜、耦合電容器、并聯(lián)電容器、電容器放電線圈、消弧線圈、并聯(lián)電抗器、串聯(lián)電抗器、母線、調(diào)相機、高壓熔斷器等。變電部分已有的二次圖元類：壓板、端子排、六態(tài)切換把手、按鍵、操作把手、轉(zhuǎn)換撥輪開關(guān)、打印按鍵、指示燈、電壓切換把手等。建立模板模板是多個圖元按照專業(yè)特性建立起來的一個整體部分，可以包含各種操作規(guī)則和操作校驗等功能。合理的建立模板為作圖提供規(guī)范的繪制工作，并極大地減小了重復(fù)工作量。變電部分典型接線方式的分類：單母線：單母線進出線單元雙母線：雙母線進出線單元單母線帶側(cè)路：單母帶側(cè)路進出線單元、單母側(cè)路單元雙母線帶側(cè)路：雙母帶側(cè)路進出線單元、雙母側(cè)路單元母聯(lián)：母聯(lián)單元母分：母分單元主回路：主回路單元非操作設(shè)備：電壓互感器單元、主變壓器單元、所用變單元、電容器單元、變壓器中心點接地單元、電流互感器單元、避雷器接地單元可操作設(shè)備：刀閘單元、接地刀閘單元、可調(diào)變壓器接地等。圖形繪制平臺提供了一個直觀方便的繪圖界面，可以方便的進行圖形的繪制工作，并且推薦用戶采用圖元和模板技術(shù)，每個圖元自動注冊成數(shù)據(jù)庫中的一個類，可以通過圖形生成設(shè)備，將圖形和數(shù)據(jù)庫內(nèi)的設(shè)備自動關(guān)聯(lián)或者手動關(guān)聯(lián)，每個圖元和模板可以建立操作規(guī)則，驗證規(guī)則，用戶在圖上進行業(yè)務(wù)操作的時候（例如調(diào)度人員在圖形上開工作票和操作票），用戶建立的規(guī)則可以約束用戶進行非規(guī)范的操作。圖元之間可以建立拓撲關(guān)系，根據(jù)電流的流向，可以在模擬的環(huán)境中實現(xiàn)線路的動態(tài)著色。建立拓撲以無向圖的方式表示電器元件的拓撲連接關(guān)系。導(dǎo)線、母線、大地、出線以及變壓器抽象為無向圖中的結(jié)點（NODE），開關(guān)設(shè)備、隔離設(shè)備、導(dǎo)線連接點做抽象為無向圖中的弧（ARC）。其結(jié)構(gòu)圖如圖。圖的結(jié)點以供電單元標識和圖形元素標識進行標識，存貯于圖形中。圖的弧以三元組（始結(jié)點標識，弧標識，終結(jié)點標識）的方式存貯于數(shù)據(jù)庫的拓撲連接表中。拓撲關(guān)系運算集中在拓撲應(yīng)用服務(wù)中進行，將計算結(jié)果返回到調(diào)用的客戶端，拓撲應(yīng)用服務(wù)器中拓撲關(guān)系（圖）以交叉鄰接表的格式存貯?！痢?aí?????éè±?μ?í???1??μ×÷?aí?????éè±?μ?í???1??μ???áμ?￡¨3???￡?ê??áμ?￡¨????￡?μ?￡¨í?????￡???￡¨í????áμ?￡?éè±?í??aμ???á??óμ?????í??a?÷?t???°?a?÷?tμ???????μ???í?í???í?D??a??í???á??ó?óμ?í?3???±??1?÷í?建立規(guī)則：設(shè)備操作規(guī)則定義為在一種接線方式下的某一元件，進行操作（從一種運行狀態(tài)切換到另一種運行狀態(tài)），需滿足的其它相關(guān)（本供電單元內(nèi)，或其它供電單元內(nèi)）元件的狀態(tài)約束。設(shè)備操作規(guī)則通過典型供電單元進行描述、定義和存貯，其使用方式與拓撲相同。 設(shè)備操作規(guī)則語法定義為： 規(guī)則：=元規(guī)則[規(guī)則組合規(guī)則]元規(guī)則：=元件集合=狀態(tài)元件集合：=[回路內(nèi)元件]|[（回路外元件，元件所在位置，多元件比較選項）]元件所在位置：=“回路內(nèi)”|“回路外”狀態(tài)：=0|1|2|3規(guī)則組合：=邏輯與|邏輯或多元件比較選項：=“全部”|“其一”如下圖中雙母帶旁路線路開關(guān)的操作規(guī)則可如下定義：例1：線路開關(guān)接通條件（J3J4=1）為：線路刀閘=1|（母線刀閘=0&線路刀閘=0）例2：側(cè)路刀閘接通條件（J6J7=1）側(cè)路開關(guān)=0（外部條件）可表示為：（旁母開關(guān)，“回路外”，“全部”）=0檢驗規(guī)則外部接口調(diào)用用平臺提供的繪圖工具繪制圖形完畢后，該圖形可以通過外部接口被多種類型的應(yīng)用程序調(diào)用，這是平臺提供的主要功能，可以被PowerBuilder、VisualBasic、VisualC++、JAVA類等多種應(yīng)用程序調(diào)用。具體調(diào)用的技術(shù)細節(jié)分三部分：通用RPC服務(wù)接口通用RPC服務(wù)中提供拓撲服務(wù)、操作規(guī)則驗證服務(wù)、用戶登錄驗證、系統(tǒng)操作日志以及文件上傳下載支持，RPC服務(wù)接口以動態(tài)連接庫的形式供客戶端應(yīng)用程序調(diào)用拓撲及狀態(tài)管理服務(wù)接口操作規(guī)則驗證接口，操作規(guī)則驗證服務(wù)中提供規(guī)則驗證接口以動態(tài)連接庫的形式供客戶端應(yīng)用程序調(diào)用。拓撲圖形平臺的應(yīng)用實例在拓撲圖形平臺不斷完善的過程中，基于該平臺，開發(fā)了大量關(guān)于圖形管理方面的子系統(tǒng)，例如調(diào)度工作票和操作票子系統(tǒng)、一次二次系統(tǒng)接線圖管理子系統(tǒng)、通訊線路分布網(wǎng)絡(luò)管理子系統(tǒng)、繼電保護屏管理子系統(tǒng)、遠動系統(tǒng)接線圖管理子系統(tǒng)等。有些子系統(tǒng)是完全以圖形處理為主的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有些子系統(tǒng)中附帶一些圖形方面的功能，前端開發(fā)的子系統(tǒng)采用的開發(fā)工具有PowerBuilder，VisualC++,VisualBasic，還有一些是基于WEB方式開發(fā)和基于JAVA技術(shù)開發(fā)的，所有的開發(fā)工具與平臺之間均可以無縫連接，高效進行圖形處理工作，所以該平臺具有良好的開放性和強大的處理功能。

參考文獻1《SYBASESQLSERVER11參考大全》作者：R.蘭金斯[美]等希望圖書創(chuàng)作室譯宇航出版社1998年3月出版2《PowerBuilder使用方法與實例》作者：侯志平北京曉通網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫研究所3《PowerBuilder高級應(yīng)用技術(shù)》作者：侯志平北京曉通網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫研究所1998年5月出版4《CiscoTCP/IP路由管理專業(yè)參考》作者：ChrisLewis[美]機械工業(yè)出版社1999年3月出版5《VisualC++面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計》作者：J.Tackett，EDMitchell[美]清華大學(xué)出版社1994年11月出版6《圖論導(dǎo)引（英文版·第2版）》作者：韋斯特[美]等機械工業(yè)出版社2004年10月出版供應(yīng)鏈模式下OEM企業(yè)的戰(zhàn)略采購中文提要隨著改革開放三十年中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，全球化浪潮的風(fēng)起云涌，國內(nèi)外市場一體化加深，國際分工的不斷細化，供應(yīng)鏈模式的戰(zhàn)略采購越來越成為企業(yè)面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢與發(fā)展前景的一個重要手段。作為在企業(yè)戰(zhàn)略管理、供應(yīng)鏈管理等西方重要管理理論不斷出現(xiàn)與實踐中產(chǎn)生發(fā)展的一個重要理論學(xué)說，戰(zhàn)略采購是在供應(yīng)鏈采購模式下能夠為OEM企業(yè)以低成本采購到高質(zhì)量產(chǎn)品的采購模式。本文將要分成七個章節(jié)進行講述。首先從采購管理、供應(yīng)鏈管理，引出戰(zhàn)略管理理論基礎(chǔ)，提出戰(zhàn)略管理對采購管理和對整個供應(yīng)鏈優(yōu)化的影響。然后簡單介紹了OEM企業(yè)的現(xiàn)狀和傳統(tǒng)采購管理對OEM的不利影響，提出戰(zhàn)略采購在OEM企業(yè)實施的必然性和具體戰(zhàn)略模式，運用了規(guī)范性理論分析方法、實證調(diào)查與分析方法、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法等研究分析方法。并通過研究G項目，再次證明了該企業(yè)應(yīng)充分利用戰(zhàn)略采購這一創(chuàng)新型理論的正確性。最后提出OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型給戰(zhàn)略采購帶來的新挑戰(zhàn)和新的理論補充。本研究對于OEM企業(yè)在供應(yīng)鏈模式下運用戰(zhàn)略采購方法進行高效益低成本采購有著實踐操作與理論指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈模式；OEM企業(yè)；戰(zhàn)略采購OEMsupplychainundertheenterprise'sstrategicprocurementSummaryWiththereformandopeningupthreedecadesofChina'srapideconomicdevelopment,thesurgingtideofglobalization,domesticandinternationalmarketintegrationdeepens,theinternationaldivisionoflaborcontinuetorefine,supplychainstrategicsourcingincreasinglybecomethefaceofcomplexeconomicsituationanddevelopmentprospectsofanimportantmeans.Asinthecorporatestrategicmanagement,supplychainmanagementandotherWesternimportantemergingtheoryandpracticeofmanagementtogeneratedevelopmentisanimportantdoctrine,strategicsourcinginthesupplychainprocurementmodecanprovideOEMcompaniestopurchasehighqualityproductsatlowcostprocurementmode.Thisarticlewillbedividedintosevenchaptersdescribe.First,fromtheprocurementmanagement,supplychainmanagement,leadstostrategicmanagementtheory,putforwardthestrategicmanagementofprocurementmanagementandtheimpactoftheentiresupplychainoptimization.ThenabriefintroductiontothestatusquoandtraditionalOEMbusinessprocurementmanagementadverseeffectsontheOEM'sproposedimplementationofstrategicsourcingintheOEMbusinessnecessityandspecificstrategicmodel,theuseofnormativetheoryanalysis,empiricalinvestigationandanalysis,quantitativeanalysisandqualitativeanalysismethodofcombiningresearchandanalysismethods.Gthroughresearchprojects,provingonceagainthatthecompanyshouldtakeadvantageofthisinnovativestrategicsourcingcorrectnessofthetheory.FinallyOEMbusinesstransformationtostrategicsourcingbringsnewchallengesandnewtheoreticalsupplement.Inthisstudy,forOEMcompaniesinthesupplychainmodeusingstrategicsourcingprocurementmethodsforhigh-efficiencylow-costoperationandtheorywithpracticalguidance.Keywords:supplychain;OEMbusiness;StrategicSourcing目錄第一章：緒論一、選題的背景二、研究的目的、意義三、研究的思路和內(nèi)容四、研究方法第二章文獻綜述一、戰(zhàn)略采購的簡要歷史和發(fā)展趨勢二、國外學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購的研究綜述三、國內(nèi)學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購的研究綜述第三章：供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購管理的理論基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略采購的概念二、供應(yīng)鏈管理的概念三、戰(zhàn)略采購的原則和模式四、戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈管理中的重要性第四章：OEM企業(yè)采購管理存在的問題及原因一、OEM企業(yè)的現(xiàn)狀分析1.1OEM企業(yè)的簡介1.2OEM企業(yè)的運營模式1.3OEM企業(yè)現(xiàn)有的采購模式二、OEM企業(yè)目前采購管理存在的問題2.1供應(yīng)商與企業(yè)只是簡單的合同買賣關(guān)系2.2供應(yīng)商數(shù)量雜而多，難以管理2.3儲存庫存占總庫存的比例很大2.4分散采購增加采購成本三、OEM企業(yè)采購管理存在問題的原因3.1多品種、小批量的產(chǎn)品需求3.2產(chǎn)品交期短3.3單純追求價格優(yōu)勢的傳統(tǒng)采購模式3.4忽視采購部門的重要性第五章：解決OEM企業(yè)采購管理問題的具體方案一、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系1.1供應(yīng)商對OEM企業(yè)項目的前期參與1.2OEM企業(yè)協(xié)助供應(yīng)商改善該企業(yè)內(nèi)部流程1.3與供應(yīng)商建立信息共享平臺二、自主創(chuàng)新與供應(yīng)鏈成本效率管理2.1走自主創(chuàng)新道路2.2JIT庫存管理的運用2.3集中采購三、更高水平的戰(zhàn)略采購團隊3.1確立采購部門的核心地位3.2加大對戰(zhàn)略采購人員的培訓(xùn)第六章：G項目中OEM企業(yè)采取的戰(zhàn)略采購方案和效果評估5.1G項目的SWOT分析下的簡單講解5.2G項目中采取戰(zhàn)略采購的具體方案和實施5.2.1電子化采購與戰(zhàn)略采購的概述兩種采購整個框架介紹選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商5.2.2建立公司數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫概況數(shù)據(jù)庫的具體實施5.3G項目完成后的效果評估5.3.1構(gòu)建數(shù)據(jù)庫的效果評估5.3.2供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購效果評估第七章：研究結(jié)論與展望一、研究的結(jié)論二、研究的展望第八章：參考文獻第一章：緒論一、選題的背景：隨著第十一屆三中全會的勝利召開，鄧小平等領(lǐng)導(dǎo)同志提出了改革開放的偉大經(jīng)濟戰(zhàn)略決策，沿海以及內(nèi)陸相繼建立了經(jīng)濟區(qū)，中國的大門對外開放，經(jīng)濟也得到了迅速發(fā)展。在同一個時期，西方發(fā)達國家以及日本韓國等地處于經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型期，國內(nèi)勞動成本與日俱增，經(jīng)濟發(fā)展緩慢，甚至出現(xiàn)“滯漲”現(xiàn)象，以勞動密集型以及資源密集型產(chǎn)業(yè)在不斷地得到淘汰以及向外搬遷。資金密集型產(chǎn)業(yè)與技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)成為西方發(fā)達國家家的經(jīng)濟發(fā)展新的增長點，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，迎來了第三次科技革命。而中國處于發(fā)展階段的發(fā)展中國家，擁有豐富低廉的原材料價格、廉價的勞動力、積極開放的政策支持以及廣闊的市場優(yōu)勢，吸引著一大批西方企業(yè)以O(shè)EM方式進入中國。經(jīng)過接近三十年如火如荼的發(fā)展以及資金經(jīng)驗的積累，中國，這個世界代工廠的身份名氣從此就享譽海內(nèi)外。下面解釋OEM，OEM是根據(jù)OriginalEquipmentManufac價格最低往往就是企業(yè)采購部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個概念，認為只要實現(xiàn)采購的產(chǎn)品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購買后的管理成本、產(chǎn)品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本?？茖W(xué)正確的戰(zhàn)略采購關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個例子，從某些發(fā)展中國家中采購低價格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國家關(guān)稅費用、輪船運輸費等可能就會占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計算下來總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢，反而會出現(xiàn)增加的現(xiàn)象。turer這三個單詞的簡稱縮寫，一般被翻譯成“原始設(shè)備制造”或者是“貼牌生產(chǎn)”。是定點生產(chǎn)，也叫做代工生產(chǎn)。它的運作模式是知名品牌生產(chǎn)產(chǎn)家不直接設(shè)廠流水線生產(chǎn)，在自己掌握品牌與核心技術(shù)的情況下負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計，并且控制后續(xù)的銷售服務(wù)，將一個產(chǎn)品的高利潤兩端自己掌握。從而將中間的加工生產(chǎn)部分在簽訂相關(guān)合同的情況下委托下游生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家生產(chǎn)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品以較低的價格買斷，再將產(chǎn)品貼上自己的品牌標識。上面所說的將產(chǎn)品的代工交付別的廠商的合作方式就是OEM，生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品，承擔(dān)代工任務(wù)的廠商就稱為OEM廠商。在國際貿(mào)易中OEM生產(chǎn)方式就是一種基于商品的勞務(wù)輸出方式。當今著名的跨國企業(yè)比如三星集團、索尼公司就是從最初的代工廠發(fā)展起來的?，F(xiàn)在中國OEM企業(yè)采取的以生產(chǎn)以及采購為核心的管理運營模式是基于其企業(yè)生產(chǎn)方式的特點決定。而采購這一個環(huán)節(jié)是OEM企業(yè)在不同于其他實業(yè)制造業(yè)的的生產(chǎn)管理模式下降低生產(chǎn)成本提高競爭力的重要方式。隨著市場競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及與應(yīng)用，供應(yīng)鏈的采購管理模式也出現(xiàn)并且不斷發(fā)展著，這種全新的具有革命性質(zhì)的采購模式也在刺激著戰(zhàn)略采購的運應(yīng)而生。戰(zhàn)略采購作為當今企業(yè)理論中新的理論學(xué)說，區(qū)別于之前常規(guī)采購。戰(zhàn)略采購與普通意義上的采購不同點是戰(zhàn)略采購著重點是“最低總成本”，而常規(guī)采購的著重點是“單一物品最低的采購價格”。戰(zhàn)略采購是企業(yè)在衡量采購對象的內(nèi)外部特點優(yōu)勢的前提下，追求以最低的采購總成本構(gòu)建物品業(yè)務(wù)供給渠道，通過一系列的運作性采購與戰(zhàn)略性采購決策來實現(xiàn)降低成本挖掘出最佳的采購企業(yè)的目的以期提高企業(yè)的長久競爭力。在目前中國OEM企業(yè)規(guī)模不斷增加，國內(nèi)外競爭日趨激烈的大背景下，研究在供應(yīng)鏈模式下如何運用戰(zhàn)略決策實現(xiàn)企業(yè)的綜合目標是管理學(xué)者與企業(yè)管理者共同關(guān)心的問題。：研究的目的和意義隨著知識經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的程度不斷加深，當今產(chǎn)品特別是大多數(shù)OEM企業(yè)代加工的產(chǎn)品市場競爭白熱化，圍繞著產(chǎn)品的市場競爭在不斷的加深，與此同時，客戶需求的多樣化與科學(xué)技術(shù)的日新月異使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期不斷縮短，OEM企業(yè)面臨著提高產(chǎn)品質(zhì)量、適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)品生產(chǎn)能力、改進服務(wù)質(zhì)量以及降低成本的壓力。所有這些都要求OEM企業(yè)不斷的開發(fā)出適應(yīng)市場需求的新興產(chǎn)品以期獲得更高的市場占有率與份額、快速反應(yīng)市場的高速變化等能力來獲得競爭力。在日益殘酷的環(huán)境下，企業(yè)不僅面臨著國外高水平的訂單要求，也在東南亞國家比如越南、柬埔寨等過更加低廉的勞動力與更加便宜的交易成本的同行中夾縫生存。所以許多中國OEM企業(yè)為了取得更高效益的績效，最大程度上節(jié)約成本發(fā)揮自身的優(yōu)勢，在不斷縮減不必要的機構(gòu)規(guī)模的同時將管理的聚焦對準在核心能力上，形成高效靈活的類似于活動細胞的企業(yè)組織形式，與此同時將不重要非核心的組織部分通過再外包的方式委托給下游企業(yè)，這樣就以相同的資源獲得更高的利潤。供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟是是OEM企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟全球化時代在同行業(yè)競爭中獲得競爭優(yōu)勢的最佳選擇與重要手段。08年金融危機的巨大影響與發(fā)展中國家制造業(yè)競爭加劇的影響，沖擊著利潤本就微薄的OEM企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部采購風(fēng)險不確定性與日新月異的環(huán)境決定著僅僅使用單一的ERP采購管理模式已經(jīng)遠遠不能幫助企業(yè)走向更加長遠的未來、適應(yīng)復(fù)雜多變的市場競爭模式。企業(yè)應(yīng)該與時俱進，充分學(xué)習(xí)與利用先進科學(xué)的供應(yīng)鏈環(huán)境模式下的戰(zhàn)略采購，積極轉(zhuǎn)換視角，努力抓住歷史發(fā)展機遇，推行一系列的有益措施，由于OEM企業(yè)具有代加工的不同于一般傳統(tǒng)制造業(yè)的特性，利潤增長點高的銷售環(huán)節(jié)與技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)都被品牌廠家控制，所以控制采購物品成本是OEM企業(yè)面臨的最大威脅與挑戰(zhàn)，降低成本就是對于客戶的回報與企業(yè)本身盈利的回報。在整個成本控制環(huán)節(jié)，發(fā)揮關(guān)鍵作用的除了生產(chǎn)過程中通過科學(xué)化管理之外最大的來源是供應(yīng)鏈的采購管理部門。在傳統(tǒng)的采購過程中，OEM企業(yè)總結(jié)的經(jīng)驗就是小批量、多品種的采購模式對于整個采購環(huán)節(jié)成本控制是收效甚微的。在戰(zhàn)略采購這個理論在學(xué)術(shù)界得到認可與稱贊之外，實踐中的不斷改善與運用再次證明了供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購管理更加有利于企業(yè)控制成本目標的實現(xiàn)。本文將要講述戰(zhàn)略采購如何解決傳統(tǒng)采購帶來的小批量、多品種的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品交期短且多變的客戶需求、單純追求價格優(yōu)勢的傳統(tǒng)采購模式、采購部門在OEM企業(yè)中的重要性不凸顯等弊端，利用與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈成本和效率管理、全員參與的戰(zhàn)略采購團隊等方式與采購企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更好的降低成本。本文的研究意義目的在于在詳盡講述供應(yīng)鏈管理模式、戰(zhàn)略采購、OEM企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及如何應(yīng)用前面兩種全新的管理學(xué)理論來幫助企業(yè)為了提升客戶利潤與自身發(fā)展服務(wù)，并且在G項目理論分析的充分驗證的基礎(chǔ)上結(jié)束本文的研究探討。三、研究的思路和內(nèi)容：本文的研究思路是：首先結(jié)合供應(yīng)鏈管理理論在OEM企業(yè)中的運用，對OEM企業(yè)戰(zhàn)略采購問題進行了研究。論文首先闡述了OEM企業(yè)的性質(zhì)和管理模式，供應(yīng)鏈管理的基本理論，并對戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵進行界定，分析了供應(yīng)鏈管理模式下OEM企業(yè)戰(zhàn)略采購的特點以及競爭優(yōu)勢。然后，通過構(gòu)建戰(zhàn)略采購模型：供應(yīng)商的管理、供應(yīng)鏈成本和效率管理、以及集中采購等對供應(yīng)物品進行戰(zhàn)略定位分析。隨之本文建立了一套從這三方面進行綜合評估指標體系，在此基礎(chǔ)上分析了在戰(zhàn)略采購在G項目中的成功運用。最后，論文提出了OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型對了實施戰(zhàn)略采購的影響因素，并提出了供應(yīng)鏈管理模式下OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的新問題和新舉措。本文條理清晰，結(jié)構(gòu)分明，首先講述概念性問題從采購管理、供應(yīng)鏈管理，戰(zhàn)略采購的概念、戰(zhàn)略采購的原則和模式、戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈管理中的重要性、戰(zhàn)略采購對供應(yīng)鏈的影響、供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略采購。然后簡單介紹了OEM企業(yè)的現(xiàn)狀和傳統(tǒng)采購管理對OEM的不利影響，提出戰(zhàn)略采購在OEM企業(yè)實施的必然性和具體戰(zhàn)略模式，并通過G項目的順利實施，再次證明了該企業(yè)應(yīng)充分利用戰(zhàn)略采購這一創(chuàng)新型理論的正確性。最后提出OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型給戰(zhàn)略采購帶來的新挑戰(zhàn)和新的理論補充。從整體上，文章遵循介紹基本理論，提出問題，分析問題、解決問題這個邏輯思路。四、研究方法：本文研究將選擇以下的方法：（1）規(guī)范性理論分析方法文中首先對采購管理和供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略采購的相關(guān)理論規(guī)范進行論述，既定了這些相關(guān)理論知識后，提出戰(zhàn)略采購的模式，并針對該模式在OEM企業(yè)的運用方式進行詳細闡述。（2）實證調(diào)查與分析方法對OEM企業(yè)G項目進行數(shù)據(jù)分析，提出傳統(tǒng)采購模式對該項目的，并結(jié)合公司所有利弊分析，向企業(yè)相關(guān)人員提出戰(zhàn)略采購的建議，并整理歸納相關(guān)人員的意見，修改完善戰(zhàn)略采購步驟，確保戰(zhàn)略采購在G項目中的順利實施。按（3）定量分析與定性分析相結(jié)合的方法本文并不局限于對OEM企業(yè)戰(zhàn)略采購管理作定性的分析，在介紹了基本理論之后，論文結(jié)合OEM企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，分析了該企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀、問題，為了更好的分析問題，本文采用了圖表和模型分析，使文章更清晰、透徹，易于理解，更具說服力。第二章文獻綜述一、戰(zhàn)略采購的簡要概述和發(fā)展趨勢：“戰(zhàn)略采購”這個概念最早提出者是上個世紀八十年代由著名的咨詢公司科爾尼，科爾尼為世界五百強企業(yè)中的三分之二扮演過供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購研究分析咨詢服務(wù)，致力于戰(zhàn)略采購這一管理學(xué)界最新研究成果的推廣、研究工作。戰(zhàn)略采購是實施、計劃、操作性采購決策與控制戰(zhàn)略性的過程，它的工作是為了提高整個企業(yè)的盈利能力而展開的圍繞著引導(dǎo)企業(yè)采購部門活動為重點的過程。戰(zhàn)略采購是整合供應(yīng)商與企業(yè)的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標的紐帶橋梁。包括四個部分的內(nèi)容:供應(yīng)商的發(fā)展、供應(yīng)商的選擇與評價、賣方與買方長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購整合與建立、第四部門是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。從二十世紀至今，戰(zhàn)略采購這個理論處于不斷發(fā)展更新中，被廣泛運用于不同領(lǐng)域、不同行業(yè)中。熱心于管理學(xué)的著名專家學(xué)者不斷研究與研究與完善在企業(yè)實際運用中不斷出現(xiàn)問題的戰(zhàn)略采購學(xué)說。這也使得戰(zhàn)略采購這個概念不斷的被注入新鮮血液，得到成長與優(yōu)化，給企業(yè)帶來了理論創(chuàng)新與利潤增長點。下面運用圖表的方式來分析采購發(fā)展的歷史。圖1按照時間表介紹了采購管理的進展。從圖1中可以看出，采購管理這個理論實踐學(xué)說從實踐上越來越實用應(yīng)變、從方法上越來越精細、從思想上越來越深入，。采購的發(fā)展的歷史就是從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)術(shù)采購再到戰(zhàn)略采購的過程。圖2列出了各個階段的基本特征。時間（年）采購管理進程1832查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage）首先提出了物料管理（MaterialManagement）概念1915出現(xiàn)“采購代理”（后改為“采購”）等期刊雜志，美國“國家采購代理協(xié)會”成立1929美國“國家采購代理協(xié)會”建立了一系列采購買賣程序標準1939顧得耶爾公司改進了分銷配送方面，更好地控制成品采購1951斯圖爾特·海因里茨（StuartHeinritz）將采購定義為“購買的業(yè)務(wù)”，視為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能1960采購被稱為利潤中心，出現(xiàn)批量采購，MRP問世，采購人員使用談判技巧，成本分析、賣方培訓(xùn)、庫存控制、買方評估、學(xué)習(xí)曲線等各種采購技能1970石油禁運，石油產(chǎn)區(qū)戰(zhàn)爭、物料短缺等使采購成本大大提高，企業(yè)政府高層開始重視采購，其成為組織關(guān)注的焦點，采購作為一項專業(yè)職能被提升到組織高層1980美國許多企業(yè)采用日本準時制（Just-in-time）采購方式，采購訂單趨向小批量多批次品種1990網(wǎng)上采購/互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)，采購的網(wǎng)絡(luò)化、電子化2000規(guī)?；少徟c全球采購，專業(yè)分工的采購與外包采購圖2-1采購發(fā)展的歷史傳統(tǒng)采購（交易型）戰(zhàn)術(shù)性采購（好的價格）戰(zhàn)略采購（完整行）采購單價平衡訂單數(shù)量，從散開采購到集中式采購總體成本訂單執(zhí)行公司合同總體價值競爭性投標價格、質(zhì)量、服務(wù)目標策略性供應(yīng)商目標價格供應(yīng)商縮減方案優(yōu)化供應(yīng)體系供應(yīng)商數(shù)量增多出現(xiàn)供應(yīng)商會議供應(yīng)商持續(xù)發(fā)展準備談判合同估算供應(yīng)商成本符合業(yè)務(wù)策略收集規(guī)范、標準、要求講究談判技巧調(diào)整公司采購策略以應(yīng)對將來的需求變化投標評估實施談判關(guān)系管理和供應(yīng)業(yè)績訂單跟蹤發(fā)展培養(yǎng)不同技能制定長期應(yīng)對的采購目標計劃二、國外學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購的研究綜述首次提出“戰(zhàn)略采購”的是二十世紀八十年代著名咨詢企業(yè)科爾尼(A.T.Kearney)，科爾尼長期致力于推廣與研究戰(zhàn)略采購工作，己為三分十二的全球五百強企業(yè)做出采購戰(zhàn)略管理咨詢服務(wù)。這個理論認為戰(zhàn)略采購“是實施、計劃操作性以及控制戰(zhàn)略性采購管理決策的一個動態(tài)過程，它要達到利用先進的科學(xué)理論引導(dǎo)企業(yè)采購部門的所有采購工作都以提高公司能力為中心的目的，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠效益”。在編寫的《采購原理與管理》一書中的第二章大衛(wèi)·法摩爾和彼得·貝利等提出：供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略采購中提出不能孤立的看待與發(fā)展采購戰(zhàn)略，只有在整合公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上才能成功。這本書還認為促進采購進步發(fā)展的主要原因位于下面幾點：采購不僅僅是可以縮減減低開支的環(huán)節(jié)，還是被視為產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)；應(yīng)該認識到效率的提高很大部分來源于采購者的踴躍參與；應(yīng)該認識到了服務(wù)采購和材料采購的發(fā)展。這本書也提出了供應(yīng)鏈管理理念，它說到供應(yīng)鏈管理就是直接將賣方與買方的連接成一個長鏈條的故事系列。一個公司的供應(yīng)商也有本身的上游供應(yīng)商，在一般情況下直接的客戶并不是最終消費者。供應(yīng)鏈管理把各個層次的買方與賣方看做是一環(huán)扣一環(huán)長鏈條故事的一個部分，并堅持因以集成化和戰(zhàn)略的觀點來看待這個鏈條而產(chǎn)生利潤。而不是集中來自于局部和單個節(jié)點的優(yōu)化。也就是說單獨的組織與公司不僅是管理注意力的唯一焦點，管理注意力更應(yīng)該重視構(gòu)成這個采購管理鏈條的單位之間的互動作用。其出版的書《戰(zhàn)略采購管理》中美國埃米科·班菲爾德詳細跟蹤記錄了SCE公司怎樣在供應(yīng)鏈模式下推進戰(zhàn)略采購理念，在這個理念指導(dǎo)下該公司怎樣與供應(yīng)商進行采購合作而每年減少下一個半億美元的采購費用的過程，因為這個理念實際操作性強，作者并針對三個方面系統(tǒng)化的提升了理論：介紹戰(zhàn)略采購方法論；實踐戰(zhàn)略采購；闡述戰(zhàn)略采購工具。作為美國第二大電力公用事業(yè)公司南加州愛迪生公司（SouthernCalifoniaEdison,SCE）的副總裁，埃米科·班菲爾德博士在SCE公司供職18年之久，先后擔(dān)任過不同職位，在公司的12個部門中推行組織設(shè)計與發(fā)展的理念。為此，她在其著作中充分講述戰(zhàn)略成功實施和供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系的重要因素。指出戰(zhàn)略采購就是指供應(yīng)商和公司之間的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟的最終目的是最小化連接采購服務(wù)與原料之間的每個環(huán)節(jié)的整個供應(yīng)鏈采購的總成本。戰(zhàn)略采購將拆除用戶、供應(yīng)商和購買者之間的傳統(tǒng)隔閡，如此公司就能從供應(yīng)鏈采購模式中獲得較大的利潤價值。在確定戰(zhàn)略目標之后，要想成功實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標也受著很多的因素影響。在《戰(zhàn)略采購管理》中埃米科·班菲爾德列舉了九大影響因素。提供領(lǐng)導(dǎo)、仔細選擇客戶、最高層的承諾、建立信任開放的氛圍、仔細挑選團隊成員、在各個級別建立聯(lián)系、指定管理關(guān)系的責(zé)任要點、實施團隊建設(shè)、創(chuàng)建組織聯(lián)盟和價值理解。最早提出戰(zhàn)略采購的概念研究是在西方發(fā)達國家，這受著西方國家最早進入工業(yè)革命的影響。所以當我國提出并實施了改革開放政策后，外企的不斷涌進與入駐，民營企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)與成長，經(jīng)濟的高速發(fā)展。我國的理論界實業(yè)界的學(xué)者領(lǐng)導(dǎo)們也提出了很多關(guān)于供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購的理論研究。三、國內(nèi)學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略采購的研究綜述：在其著作《供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購》一書中我國學(xué)者宋華教授寫到關(guān)于采購模式和戰(zhàn)略采購的原則應(yīng)該引起我們的重視。這本書從五個方面去研究戰(zhàn)略采購的原則，一、充分重視采購流程中的總成本。價格最低往往就是企業(yè)采購部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個概念，認為只要實現(xiàn)采購的產(chǎn)品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購買后的管理成本、產(chǎn)品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學(xué)正確的戰(zhàn)略采購關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個例子，從某些發(fā)展中國家中采購低價格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國家關(guān)稅費用、輪船運輸費等可能就會占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計算下來總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢，反而會出現(xiàn)增加的現(xiàn)象。同時，跨區(qū)域合作是重視產(chǎn)品采購過程總成本中免費提供的一種機會資源。因為某一方面成本的降低往往導(dǎo)致企業(yè)雙方合作關(guān)系的利潤的產(chǎn)生，比如，與提供質(zhì)量過硬有保障材料的供應(yīng)商合作就能降低產(chǎn)品后續(xù)保修以及檢驗費用，這雖然沒有直接影響原料采購價格，但本質(zhì)上卻大大減少了企業(yè)的管理服務(wù)成本。二、在數(shù)據(jù)信息和事實的基礎(chǔ)上協(xié)商戰(zhàn)略采購過程應(yīng)該是一個合作企業(yè)進行協(xié)商的過程，而不是以對手間的身份進行談判的過程，僅僅盲目的壓低價格比較價格并不是協(xié)商的意義，協(xié)商的目的是基于實現(xiàn)企業(yè)本身戰(zhàn)略目標以及對市場的需求全面了解的企業(yè)與供應(yīng)商實現(xiàn)雙贏合作。在協(xié)商過程中需要通過評估第三方服務(wù)供應(yīng)商、分析總體成本、考察調(diào)研市場等工作為協(xié)商提供有說服力的數(shù)據(jù)信息和事實，從協(xié)助企業(yè)了解本身的討價議價籌碼，實現(xiàn)把握整個協(xié)商過程中的主動權(quán)和進程。三、建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是最佳方法的戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購的談判過程應(yīng)當為進行企業(yè)合作協(xié)商的過程，在企業(yè)實現(xiàn)本身戰(zhàn)略規(guī)劃以及全面了解產(chǎn)品原材料市場的基礎(chǔ)上達到的雙贏溝通。而不應(yīng)當是一方失利一方獲利的雙方理論上的零和博弈，更不是運用采購價格杠桿，通過壓制供應(yīng)商的方式逼迫對方妥協(xié)價格。四、培養(yǎng)戰(zhàn)略采購的核心能力。一套采購的技能并不完全是實現(xiàn)雙贏采購的關(guān)鍵，而是更廣泛范圍內(nèi)的一系列協(xié)調(diào)組織能力。通過如下途徑企業(yè)可以培養(yǎng)基本的核心能力：首先是進行采購總成本建模，總成本建模是整個產(chǎn)品采購過程中的關(guān)鍵與基礎(chǔ)；其次是進行采購戰(zhàn)略的構(gòu)建，實現(xiàn)從最初單純戰(zhàn)術(shù)的采購向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)換；最后是注重維持并挖掘供應(yīng)商關(guān)系，重視培養(yǎng)建立雙贏采購模式。五、建立制衡關(guān)系。供應(yīng)商與企業(yè)本身就是一個相互抉擇、相互對比的動態(tài)過程，供求雙方都有議價的籌碼與能力，如果企業(yè)對供應(yīng)商業(yè)務(wù)策略、商業(yè)環(huán)境、競爭優(yōu)勢、運作模式、經(jīng)營狀態(tài)等能夠有著清晰的認識與了解，就有益于企業(yè)尋找議價的機會，平衡實現(xiàn)互贏的合作。如今，更多數(shù)量的企業(yè)不僅僅著眼于自身行業(yè)發(fā)展環(huán)境氛圍，同時也在研究關(guān)注原料供企業(yè)的相關(guān)行業(yè)的境遇與情況，思考如何通過供應(yīng)商的整體情況能力變化來降低采購成本、滿足自己客戶需求以及增強企業(yè)的市場中的核心競爭力。由徐杰和鞠頌東兩位老師編寫的《采購管理》一書中，講述了戰(zhàn)略采購的興起歷史以及構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商雙贏采購管理戰(zhàn)略的原則。書中提出的雙贏采購就是戰(zhàn)略采購，是一種新興的介乎競爭關(guān)系與合作關(guān)系之間尋找戰(zhàn)略平衡點的一種采購模式。這種模式既不那么針鋒相對，又不同于當今十分流行的完全基于信任的模式。其中他們提出的戰(zhàn)略采購的組織能力是很值得我們學(xué)習(xí)的。（圖2-3）共有的能力特殊的能力總成本建模創(chuàng)建采購戰(zhàn)略建立并維持供應(yīng)商關(guān)系整合供應(yīng)網(wǎng)利用供應(yīng)商創(chuàng)新發(fā)展全球供應(yīng)基地圖2-3戰(zhàn)略采購的組織能力第三章供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購管理的理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略采購的概念：從科爾尼咨詢公司在三十年前提出戰(zhàn)略采購這一管理學(xué)概念以來，至今，仍然沒有一個對于戰(zhàn)略采購有明確清晰系統(tǒng)的概念。正所謂仁者見仁、智者見智，理論界里不同學(xué)者從各個層次角度來定義戰(zhàn)略采購。較為謹慎也較為有趣的戰(zhàn)略采購概念是在1997年由卡爾和斯麥爾特斯提出的：戰(zhàn)略采購是實施、計劃、操作性以及控制戰(zhàn)略性采購管理決策的過程，它要達到利用先進的科學(xué)理論引導(dǎo)企業(yè)采購部門的所有采購工作都以提高公司能力為中心的目的，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠效益。學(xué)者安達信則定義戰(zhàn)略采購為運作多個部門商品行動小組模式，對不同采購對象供應(yīng)商采取有差別的方法、策略、決策規(guī)則以及業(yè)務(wù)流程，目的是為了降低企業(yè)采購的物料、服務(wù)和商品的成

本總和，并且通過系統(tǒng)化規(guī)范化的流程來達到持續(xù)進步的目的。大衛(wèi)波特認為戰(zhàn)略采購就是與物品供應(yīng)商發(fā)生改善持續(xù)流程的一個整體過程，戰(zhàn)略采購就是基于理解采購的外部市場與內(nèi)部市場，向供應(yīng)商組織或者同行業(yè)的組織學(xué)習(xí)，捕捉及時信息，并且應(yīng)用在改善雙方關(guān)系上，成為自己企業(yè)組織與供應(yīng)商之間的媒介。站在功能的視角上，2003年張帆和邵敬中認為戰(zhàn)略采購是一種憑借著數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)軟件、系統(tǒng)性的采購方法。總而言之它就是以最

低的采購流程以及后續(xù)管理總成本建立物品供給渠道的過程，而不是以單純的最低采購價格僅僅考慮獲得當前所需物品原料的簡單交易過程。在2005年桂冰對于戰(zhàn)略采購給出以下的定義：戰(zhàn)略采購是供應(yīng)采購部門，在大量調(diào)研分析企業(yè)的供應(yīng)商所處商業(yè)氛圍和外部整體宏觀環(huán)境，以及供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部自身小環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過確定采購管理目標來進一步實現(xiàn)企業(yè)的既定的整體管理戰(zhàn)略目標、制定采購戰(zhàn)略目標并規(guī)劃實施的一個活細胞管理過程。從上訴的研究理論可以看出，實業(yè)界或者學(xué)術(shù)界對于戰(zhàn)略采購的概念研究正如百家爭鳴一樣成果頗多，但是對研究戰(zhàn)略采購理論整體框架卻無所斬獲，在諸多原因中最重要的原因是應(yīng)用與研究的對象：企業(yè)。正因為在經(jīng)濟全球化時代存在著數(shù)量龐雜各種形式的企業(yè)，生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道、產(chǎn)品、物料采購方法等等方式不盡相同、五花八門。想要在這種局勢下總結(jié)出一套能夠普遍應(yīng)用的略采購理論整體框架

與理論，確實是一件難以企及的事任務(wù)。本文在綜合考量學(xué)術(shù)實業(yè)界的大量理論學(xué)說基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略采購定義為：采取有差別的方式、戰(zhàn)略、決策規(guī)則以及業(yè)務(wù)流程對待不同層次水平的供應(yīng)商，通過運作多部門商品行動小組，來達到降低企業(yè)采購的商品、物料及服務(wù)總成本的目標。并且建立系統(tǒng)化的流程，實現(xiàn)連續(xù)不斷改善管理戰(zhàn)略的目的。供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理是一種集成的、科學(xué)的管理方法與思想，是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的基礎(chǔ)上整體籌劃供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流等，實行計劃、協(xié)調(diào)、組織與控制，實施系統(tǒng)整體方式整合供應(yīng)商、零售商、生產(chǎn)制造商的業(yè)務(wù)流程，是使服務(wù)以及產(chǎn)品能夠在正確的地點、時間，用最低的總成本，以正確的質(zhì)量、數(shù)量進行產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，提高合伙企業(yè)之間的合作效率的過程。在供應(yīng)鏈管理的模式下與傳統(tǒng)管理采購方法相比企業(yè)的采購方式存在著差異。在傳統(tǒng)采購管理模式下，采購的著重點是聚焦在企業(yè)與供應(yīng)商進行物品交易的方式，換句話說就是重視比較商品交易過程中各個供應(yīng)商所給出的價格，具有通過多個供應(yīng)商的相互標價競爭方式選擇價格最低的供應(yīng)商作為目前合作者的特點。在傳統(tǒng)采購中，交貨時間、交貨質(zhì)量是重點關(guān)注的因素，但是控制這些因素的方式都是在事后把關(guān)，比如催貨檢查、到貨驗收等。因為價格的拉鋸談判是交易過程的重點。所以，采購部門要經(jīng)常與供應(yīng)商進行報價、還價、問價等多次來回商量談判，最后選擇一個價格最優(yōu)者的供應(yīng)商來簽訂合同，這樣才能決定訂單。在供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)采購方式與傳統(tǒng)采購方式有著本質(zhì)的不同，主要有以下幾個特征：第一，從傳統(tǒng)的采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理。相對于傳統(tǒng)的采購模式的缺乏柔性的、缺乏交流的弊端，供應(yīng)鏈模式下的采購是提高了采購的市場響應(yīng)度與柔性，增加與物資供應(yīng)商的聯(lián)系溝通，建立起一種新型的供需關(guān)系合作模式，使得原材料的缺陷與庫存都為零。第二，從為了庫存量而采購到為了訂單而采購的模式的轉(zhuǎn)變。因為傳統(tǒng)的采購過程中采購部門不能掌握生產(chǎn)的用料規(guī)律、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品的需求量變化，所以無法安排進貨的間隔與周期。供應(yīng)鏈的采購管理模式是憑借著訂單來拉動生產(chǎn)的，訂單愛拉動供應(yīng)商的一種方式，這種具有標準化的訂單拉動生產(chǎn)的戰(zhàn)略控制，可以使得整個物流系統(tǒng)以便捷高效的方式滿足客戶的需求，這樣可以提高了庫存的周轉(zhuǎn)率與物流的速度，極大的降低庫存成本。第三，從普通的買賣關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的物資采購中。生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系只是普通的買賣關(guān)系，相互間的戰(zhàn)略伙伴意識不強，不能解決全局性、棘手性的問題。而供應(yīng)鏈采購模式是具有全局戰(zhàn)略的關(guān)系，更具有前瞻性與穩(wěn)定性。在面對價格危機與市場動蕩時候，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是極具相互幫助性的。供應(yīng)鏈模式下的競爭優(yōu)勢在于控制成本、提高資金周轉(zhuǎn)率、幫助企業(yè)改革經(jīng)營模式等等。三、戰(zhàn)略采購的原則和模式3.1戰(zhàn)略采購的原則所謂的戰(zhàn)略采購益處在于實現(xiàn)企業(yè)外部與內(nèi)部優(yōu)勢的全方位的平衡，跨越企業(yè)全部的采購過程，它的原則是通過減少整體成本，完成從產(chǎn)品需求形容一直至收貨付款的全過程監(jiān)控管理。戰(zhàn)略采購的重要原則在以下幾個部分（宋華，2003）：3.1.1充分重視采購流程中的總成本價格最低往往就是企業(yè)采購部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個概念，認為只要實現(xiàn)采購的產(chǎn)品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購買后的管理成本、產(chǎn)品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學(xué)正確的戰(zhàn)略采購關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個例子，從某些發(fā)展中國家中采購低價格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國家關(guān)稅費用、輪船運輸費等可能就會占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計算下來總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢，反而會出現(xiàn)增加的現(xiàn)象。同時，跨區(qū)域合作是重視產(chǎn)品采購過程總成本中免費提供的一種機會資源。因為某一方面成本的降低往往導(dǎo)致企業(yè)雙方合作關(guān)系的利潤的產(chǎn)生，比如，與提供質(zhì)量過硬有保障材料的供應(yīng)商合作就能降低產(chǎn)品后續(xù)保修以及檢驗費用，這雖然沒有直接影響原料采購價格，但本質(zhì)上卻大大減少了企業(yè)的管理服務(wù)成本。2.在數(shù)據(jù)信息和事實的基礎(chǔ)上協(xié)商戰(zhàn)略采購過程應(yīng)該是一個合作企業(yè)進行協(xié)商的過程，而不是以對手間的身份進行談判的過程，僅僅盲目的壓低價格比較價格并不是協(xié)商的意義，協(xié)商的目的是基于實現(xiàn)企業(yè)本身戰(zhàn)略目標以及對市場的需求全面了解的企業(yè)與供應(yīng)商實現(xiàn)雙贏合作。在協(xié)商過程中需要通過評估第三方服務(wù)供應(yīng)商、分析總體成本、考察調(diào)研市場等工作為協(xié)商提供有說服力的數(shù)據(jù)信息和事實，從協(xié)助企業(yè)了解本身的討價議價籌碼，實現(xiàn)把握整個協(xié)商過程中的主動權(quán)和進程。3.建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是最佳方法的戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購的談判過程應(yīng)當為進行企業(yè)合作協(xié)商的過程，在企業(yè)實現(xiàn)本身戰(zhàn)略規(guī)劃以及全面了解產(chǎn)品原材料市場的基礎(chǔ)上達到的雙贏溝通。而不應(yīng)當是一方失利一方獲利的雙方理論上的零和博弈，更不是運用采購價格杠桿，通過壓制供應(yīng)商的方式逼迫對方妥協(xié)價格。4.培養(yǎng)戰(zhàn)略采購的核心能力一套采購的技能并不完全是實現(xiàn)雙贏采購的關(guān)鍵，而是更廣泛范圍內(nèi)的一系列協(xié)調(diào)組織能力。通過如下途徑企業(yè)可以培養(yǎng)基本的核心能力：首先是進行采購總成本建模，總成本建模是整個產(chǎn)品采購過程中的關(guān)鍵與基礎(chǔ)；其次是進行采購戰(zhàn)略的構(gòu)建，實現(xiàn)從最初單純戰(zhàn)術(shù)的采購向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)換；最后是注重維持并挖掘供應(yīng)商關(guān)系，重視培養(yǎng)建立雙贏采購模式。5.建立制衡關(guān)系供應(yīng)商與企業(yè)本身就是一個相互抉擇、相互對比的動態(tài)過程，供求雙方都有議價的籌碼與能力，如果企業(yè)對供應(yīng)商業(yè)務(wù)策略、商業(yè)環(huán)境、競爭優(yōu)勢、運作模式、經(jīng)營狀態(tài)等能夠有著清晰的認識與了解，就有益于企業(yè)尋找議價的機會，平衡實現(xiàn)互贏的合作。如今，更多數(shù)量的企業(yè)不僅僅著眼于自身行業(yè)發(fā)展環(huán)境氛圍，同時也在研究關(guān)注原料供企業(yè)的相關(guān)行業(yè)的境遇與情況，思考如何通過供應(yīng)商的整體情況能力變化來降低采購成本、滿足自己客戶需求以及增強企業(yè)的市場中的核心競爭力。3.2戰(zhàn)略采購模式1.集中采購供應(yīng)鏈模式下的集中采購的定義是企業(yè)集中管理供應(yīng)商原料多個部門和采購職能，通過提高企業(yè)中對于采購戰(zhàn)略的重視程度，加強與材料供應(yīng)商的合作，達到供應(yīng)鏈采購模式下的效率最大化和總成本最低化。這種模式通過整合企業(yè)外部與內(nèi)部采購資源，進一步深化與加強戰(zhàn)略采購概念，這也是能夠有效實施戰(zhàn)略采購的一個戰(zhàn)術(shù)策

略。2.擴大供應(yīng)商選擇范圍企業(yè)可以通過擴大原材料供應(yīng)商可供選擇的范圍，引入供應(yīng)商間的競爭機制，從而實現(xiàn)降低原材料采購成本的目的。隨著越來越多的跨國企業(yè)不斷的進入到中國市場，將中國看作制造大國和原料采購地，這就是一個典型的例子。但對于某些生產(chǎn)技術(shù)要求高、不易獲得的核心物資，企業(yè)應(yīng)該會與特定的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商取得長久的關(guān)系。3.優(yōu)化采購的方式與流程企業(yè)在進行優(yōu)化“供應(yīng)商數(shù)量”和“采購量”這兩個硬性影響采購成本因素的客觀指標之后，要進一步實現(xiàn)將成本空間轉(zhuǎn)向投資回報率更大的管理優(yōu)化方面。實際上供應(yīng)商所提供的價格就包含所有服務(wù)費用的綜合，這些服務(wù)費用以隱形或者顯性的方式加在在價格中，所以企業(yè)應(yīng)該將價格中的服務(wù)細分，選擇所需的服務(wù)配套以及原料，降低總采購成本。4.制定標準的原料、服務(wù)和產(chǎn)品規(guī)則想要降低差異性帶來的后續(xù)隱形成本，就應(yīng)該在服務(wù)與產(chǎn)品設(shè)計階段考慮到未來采購、儲運、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的運作成本，制定原料、服務(wù)和產(chǎn)品的規(guī)則。這是高技術(shù)含量的一種戰(zhàn)略采購，充分體現(xiàn)了整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級，但是存在的障礙往往就是技術(shù)可行性。四、戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈管理中的重要性：站在戰(zhàn)略的高度，設(shè)計企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理策略，這就是制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的規(guī)劃。其過程主要包含企業(yè)主要經(jīng)營戰(zhàn)略的確定，供應(yīng)鏈管理構(gòu)想的確定、戰(zhàn)略變革方向的確定、實現(xiàn)藍圖的改革方向的確定以及途徑和措施的確立等內(nèi)容。企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理的同時需要調(diào)整戰(zhàn)略。這類策略和戰(zhàn)略調(diào)整可應(yīng)用在企業(yè)的投資決策、資源的優(yōu)化配置以及企業(yè)再改造等方面。作為一種全新優(yōu)化的管理概念，供應(yīng)鏈管理思想重視通過供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有機地集成管理企業(yè)外部的供應(yīng)鏈與企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)企業(yè)整體動態(tài)最佳目標，最終達到“雙贏”以及更高級別的“多贏”的最高目的。有三個核心思想是貫穿供應(yīng)鏈管理始終的并且著重強調(diào)的：“雙贏”思想、“集成”思想和“合作”思想，也是其根本區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式所在。第四章OEM企業(yè)采購管理存在的問題及原因一、OEM企業(yè)的現(xiàn)狀分析1.1OEM企業(yè)的簡介OEM是根據(jù)OriginalEquipmentManufacturer這三個單詞的簡稱縮寫，一般被翻譯成“原始設(shè)備制造”或者是“貼牌生產(chǎn)”。是定點生產(chǎn)，也叫做代工生產(chǎn)。它的運作模式是知名品牌生產(chǎn)產(chǎn)家不直接設(shè)廠流水線生產(chǎn)，在自己掌握品牌與核心技術(shù)的情況下負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計，并且控制后續(xù)的銷售服務(wù)，將一個產(chǎn)品的高利潤兩端自己掌握。從而將中間的加工生產(chǎn)部分在簽訂相關(guān)合同的情況下委托下游生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家生產(chǎn)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品以較低的價格買斷，再將產(chǎn)品貼上自己的品牌標識。上面所說的將產(chǎn)品的代工交付別的廠商的合作方式就是OEM，生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品，承擔(dān)代工任務(wù)的廠商就稱為OEM廠商。在國際貿(mào)易中OEM生產(chǎn)方式就是一種基于商品的勞務(wù)輸出方式。1.2電子行業(yè)OEM企業(yè)的運營模式在電子產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來之后OEM生產(chǎn)方式才在全球范圍內(nèi)成為一種普遍現(xiàn)象，所以O(shè)EM生產(chǎn)方式在電子行業(yè)的運用最為廣泛深刻，IBM、蘋果、微軟等跨國大企業(yè)都是采用這種生產(chǎn)方式。隨著越來越多的國際知名企業(yè)采用OEM生產(chǎn)方式，OEM企業(yè)也如雨后春筍般出現(xiàn)，那么這些代工廠商的運營模式又會是如何的呢？由于OEM企業(yè)具有代加工的不同于一般傳統(tǒng)制造業(yè)的特性，利潤增長點高的銷售環(huán)節(jié)與技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)都被品牌廠家控制，所以控制采購物品成本是OEM企業(yè)面臨的最大威脅與挑戰(zhàn)，降低成本就是對于客戶的回報與企業(yè)本身盈利的回報。在整個成本控制環(huán)節(jié)，發(fā)揮關(guān)鍵作用的除了生產(chǎn)過程中通過科學(xué)化管理之外最大的來源是供應(yīng)鏈的采購管理部門。1.3OEM企業(yè)現(xiàn)有的采購管理模式目前OEM企業(yè)采用的采購管理基本是按照傳統(tǒng)采購模式進行的，在接到OEM方式的客戶產(chǎn)品后，尋找相應(yīng)的供應(yīng)商，調(diào)查其產(chǎn)品在數(shù)量、價格、質(zhì)量、信譽等方面是否滿足購買要求；在選定了供應(yīng)商后，要以訂單方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應(yīng)商并商定結(jié)款方式，以便供應(yīng)商能夠準確地按照客戶要求的性能指標進行生產(chǎn)和供貨；最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價。二、OEM企業(yè)目前采購管理存在的問題2.1供應(yīng)商與企業(yè)只是簡單的合同買賣關(guān)系在市場經(jīng)濟環(huán)境下，大部分的企業(yè)以利益為中心，以市場為導(dǎo)向。對于OEM企業(yè)來說更是如此，客戶事先確定生產(chǎn)的產(chǎn)品價格，降低生產(chǎn)總成本是企業(yè)追求最大化利益的重要手段。而采購作為對企業(yè)效益影響長久深遠、是企業(yè)最接近市場的環(huán)節(jié)，自然受到管理高層的高度重視。企業(yè)采購追求的目標是低成本、高利潤。所以企業(yè)對于供應(yīng)商之間只是誰的價格低就選哪家的產(chǎn)品，其它因素都不會成為評判供應(yīng)商好與不好的直接因素。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系特點是：合作期周期很短，而且合作關(guān)系多屬于不斷變化的；供應(yīng)商的地域分布很廣，且數(shù)量是越多越好；企業(yè)和供應(yīng)商之間是相互隔絕獨立的，競爭多于合作，他們之間不能很好的進行戰(zhàn)略上的協(xié)商，這種模式下的理念就是以最低的價格買到所需的材料，其出發(fā)點就是企業(yè)與供應(yīng)商之間圍繞著采購品進行討價還價，所以企業(yè)和供應(yīng)商之間只是單純的原料買賣關(guān)系，無法深入一步涉及戰(zhàn)略性、全局性的整體供應(yīng)鏈問題。2.2供應(yīng)商數(shù)量雜而多，難以管理由于供應(yīng)商和企業(yè)之間只是單方面的“零和博弈”的買賣關(guān)系，這就決定了企業(yè)會和許多供應(yīng)商發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，每次有新項目時，而是尋找出價最低的廠商，不而是考慮建立這哪略或作伙伴關(guān)系，這樣的結(jié)果不僅僅是增加了供應(yīng)商的數(shù)量，增大了采購人員的工作量與壓力，這也意味著需要更多采購人員。而且很難高效科學(xué)的管理供應(yīng)商，也難以監(jiān)控管理供應(yīng)商生產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量水平。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商不能得到時時的響應(yīng)采購部門的產(chǎn)品要求，也不能時時把關(guān)監(jiān)控產(chǎn)品的質(zhì)量。而供應(yīng)鏈管理下的采購模式實施有效的外部資源管理，在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的標準化模式，使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細化生產(chǎn)努力，即實現(xiàn)生產(chǎn)過程中的幾個無化管理：無缺陷、無交貨期、無庫存、無故障、無人力資源浪費、無廢料等。2.3存儲庫存占總庫存的比例很大因為傳統(tǒng)的采購過程中采購部門不能掌握生產(chǎn)的用料規(guī)律、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品的需求量變化，所以無法安排進貨的間隔與周期。所以暫時無用的存儲庫存占總庫存的比例就很大。而相比較于供應(yīng)鏈的采購管理模式，它是憑借著訂單來拉動生產(chǎn)的，訂單愛拉動供應(yīng)商的一種方式，這種具有標準化的訂單拉動生產(chǎn)的戰(zhàn)略控制，可以使得整個物流系統(tǒng)以便捷高效的方式滿足客戶的需求，這樣可以提高了庫存的周轉(zhuǎn)率與物流的速度，極大的降低庫存成本。所以這個問題就凸顯了。2.4分散采購增加采購成本不同客戶需要不同的采購是當今OEM企業(yè)的采購的運作模式，面對需求不一樣的客戶，各個采購人員各自為政，沒有聯(lián)系，分散采購，只采購自己所對應(yīng)的客戶需求原料。然而，在電子行業(yè)中，OEM企業(yè)雖然服務(wù)于不同產(chǎn)品需求的客戶，但是這些不同需求的客戶產(chǎn)品所需的部件或者材料有相當比例是一樣的。但采購這些部件或材料的任務(wù)卻被不同的采購人員分配，這樣造成相同的部件或者原料確是來自不同的供應(yīng)商。如此一來，就會大大增加采購成本，包括整個采購生產(chǎn)過程中從前期聯(lián)系供應(yīng)商，到供應(yīng)商送貨入庫，這中間的管理費用、運輸費用和其他一些雜費都是雙倍或者是多倍增加的。這對OEM企業(yè)來說，擁有越多的客戶，反而采購成本就增加的越多。三、OEM企業(yè)采購管理存在問題的原因大多數(shù)OEM企業(yè)都會存在以上所描述的問題，尤其是在電子行業(yè)內(nèi)的OEM企業(yè)這種問題最為突出，那造成這些問題的原因究竟是什么呢，下面我將一一對這些原因進行分析。3.1多品種、小批量的產(chǎn)品需求在電子行業(yè)，OEM企業(yè)接到的同一客戶對產(chǎn)品的需求大都是多品種的，而且接到的每一批的客戶訂單中小分量訂單占據(jù)相當一部分比例。這些是因為受到市場需求日新月異的變化對產(chǎn)品與訂單量的影響。在市場上購買被生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的消費者有著不同性別、不同年齡、不同品味的群體，這些群體對這些產(chǎn)品的需求也是各有不同的?？蛻魹榱似渥陨淼母冒l(fā)展與長遠利益，會時刻關(guān)注市場需求走向變化，這就出現(xiàn)隨時改變訂單要求與數(shù)量的現(xiàn)象，所以O(shè)EM生產(chǎn)商為了減少開支與囤積只能嚴格按照客戶的要求生產(chǎn)每一個批次的產(chǎn)品，不能盲目增加生產(chǎn)。雖然客戶會發(fā)給OEM生產(chǎn)商產(chǎn)品需求的預(yù)期數(shù)量，但生產(chǎn)商完全按照這些預(yù)期數(shù)量去安排生產(chǎn)，會跟不上客戶調(diào)整訂單要求的腳步。他們必須完全跟隨客戶的訂單變動，立即作出反應(yīng)，不然就會因為產(chǎn)品過剩而對自身的利益會直接損害。而且客戶會為了順應(yīng)市場對于產(chǎn)品需求變化，會從產(chǎn)品的性能、外觀等方面去改進產(chǎn)品。那么OEM生產(chǎn)商也得隨時跟隨客戶的步伐去調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)。3.2產(chǎn)品交期短眾所周知隨著科技日新月異的發(fā)展，科技含量高的電子產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、速度快的特點。不論是消費類電子產(chǎn)品，或是投資類電子產(chǎn)品，還是專用材料，及電子元器件，都在科技的影響下，不斷的升級，不斷的更新。電子產(chǎn)品的變化特點，使得OEM品牌商想要把自己設(shè)計生產(chǎn)出的產(chǎn)品迅速的投入到市場中，那么就必須不斷去提高產(chǎn)品的交貨期、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。3.3單純追求價格優(yōu)勢的傳統(tǒng)采購模式在傳統(tǒng)采購模式下，OEM企業(yè)進行采購的著眼點就是單純的追求單一商品的價格。價格最低往往就是企業(yè)采購部門管理者眼中所誤解的成本最優(yōu)這個概念，認為只要實現(xiàn)采購的產(chǎn)品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產(chǎn)品購買后的管理成本、產(chǎn)品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學(xué)正確的戰(zhàn)略采購關(guān)注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產(chǎn)品從購買到投放生產(chǎn)供應(yīng)過程中產(chǎn)生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰(zhàn)略決策，即衡量產(chǎn)品價格以及其他與產(chǎn)品密切相關(guān)的成本之間的聯(lián)系。舉個例子，從某些發(fā)展中國家中采購低價格的原料，與材料有關(guān)的某些隱形成本，像國家關(guān)稅費用、輪船運輸費等可能就會占據(jù)成本的大多數(shù)，到最后計算下來總成本沒有節(jié)約的優(yōu)勢，反而會出現(xiàn)增加的現(xiàn)象，這樣就陷入了短期效益上有優(yōu)勢，而長期的生產(chǎn)過程沒有優(yōu)勢的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。3.3忽視采購部門的重要性采購部是能對公司客戶發(fā)揮直接作用的組織，也是公司面對供應(yīng)商的唯一窗口，起著連接供應(yīng)商和公司客戶的橋梁作用。尤其對于OEM企業(yè)來說，采購部門是整個企業(yè)關(guān)注的焦點。但是相當一部分OEM企業(yè)忽略了采購人員在公司的地位，沒有意識到采購部門的重要性。OEM生產(chǎn)商沒有涉及到對產(chǎn)品的后續(xù)銷售以及產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)，它的主要利潤來源是就是產(chǎn)品的加工成本。而物料成本占據(jù)加工成本的絕大部分，采購部門中的采購人員負責(zé)這些物料。為了能為公司降低采購成本、帶來更大的效益，就得重視采購部門的重要性，加強采購人員的培訓(xùn)管理，不斷提高他們的專業(yè)知識。：解決OEM企業(yè)采購管理問題的具體方案隨著OEM模式在中國愈演愈盛，中國制造如雨后春筍般開遍到各個行業(yè)，越來越多的世界著名公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，在中國就形成了越來越多的OEM企業(yè)。那我們要如何更好的為全球生產(chǎn)服務(wù)，就要求我們要不斷提出更具競爭性的管理方法，OEM企業(yè)的企業(yè)管理的重心就是采購管理。供應(yīng)鏈模式下，OEM企業(yè)要想實現(xiàn)價值最大化,企業(yè)首先得實現(xiàn)采購管理向戰(zhàn)略采購發(fā)展。上述已經(jīng)就OEM企業(yè)的采購管理存在的問題及原因進行了分析，下面就電子行業(yè)OEM企業(yè)的采購管理提出戰(zhàn)略性的的方案，即供應(yīng)鏈模式下的戰(zhàn)略采購管理。一、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系1.1供應(yīng)商對OEM企業(yè)項目的前期參與在供應(yīng)鏈模式下，與一般采購不同的是，戰(zhàn)略采購給予供應(yīng)商的交易關(guān)系的預(yù)期與態(tài)度。在戰(zhàn)略采購思維指導(dǎo)下認為：(1)企業(yè)應(yīng)該與重點供應(yīng)商保持長久的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；(2)買方企業(yè)應(yīng)該視供應(yīng)商為延伸部分；(3)企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)該重視長遠合作，而不應(yīng)只著眼于當前合作。在供應(yīng)鏈模式下供應(yīng)商與OEM企業(yè)不同于傳統(tǒng)的“零和博弈”競爭關(guān)系，這就要求優(yōu)化組合供應(yīng)商與企業(yè)之間的要素，雙方達到戰(zhàn)略匹配，建立一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系而非簡單的買賣關(guān)系。對企業(yè)的長期發(fā)展來說，供應(yīng)商發(fā)揮著不可替代的作用。根據(jù)上訴觀點理論引導(dǎo)，供應(yīng)商與買方企業(yè)致力于發(fā)展一種雙贏的、長期合作的交戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購部門要增加種類與訂單貨品的數(shù)量，使供應(yīng)商擁有\(zhòng)o"規(guī)模效應(yīng)"規(guī)模效應(yīng)與議價談判能力，最后達到節(jié)約成本的目的；買方企業(yè)為了與供應(yīng)商避免卷入長期相互消極拉鋸的環(huán)境競爭中，應(yīng)該與供應(yīng)商確立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系簽訂合同，以此獲得更高效的資源利用。在這種長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系模式下的訂單簽訂中，買方企業(yè)與供應(yīng)商有雙贏的高效回報：(1)買方企業(yè)可以獲得供應(yīng)商的長期忠誠與信任度意識；(2)對于買方企業(yè)的訂單數(shù)量要求,供應(yīng)商可以快速的做出反應(yīng)作；(3)供應(yīng)商能夠最大程度的達到買方企業(yè)的訂單要求；(4)供應(yīng)商能夠發(fā)揮它的技術(shù)與知識，投入到買方企業(yè)后續(xù)銷售與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計過程，使得供應(yīng)商能夠獲得一種更高層次的技術(shù)水平與產(chǎn)品設(shè)計體驗，有利于提高自身的水平。1.2OEM企業(yè)協(xié)助供應(yīng)商改善該企業(yè)內(nèi)部流程OEM企業(yè)作為國際知名企業(yè)的代加工廠商，從買方企業(yè)上可以學(xué)習(xí)借鑒到先進科學(xué)的管理經(jīng)驗與管理模式，這對于產(chǎn)品的采購與生產(chǎn)等整個企業(yè)內(nèi)部流程積累了豐富的經(jīng)驗。作為OEM企業(yè)的下游產(chǎn)品鏈的供應(yīng)商，OEM企業(yè)要積極協(xié)助供應(yīng)商改善企業(yè)內(nèi)部流程，清除阻礙企業(yè)高效的內(nèi)部流程。供應(yīng)商也要以低姿態(tài)虛心學(xué)習(xí)OEM企業(yè)的流暢科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部流程。供應(yīng)商企業(yè)的內(nèi)部流程主要包括科學(xué)的組織架構(gòu)與流暢的供應(yīng)鏈采購流程。優(yōu)秀的組織架構(gòu)師支撐企業(yè)流暢的供應(yīng)鏈采購，這兩者相輔相成，互為表里，共同建立起高效的企業(yè)內(nèi)部流程?？茖W(xué)的組織架構(gòu)是具有扁平化的特點，并且能夠容納支持分布式采購、集中式采購等先進采購模式。流暢的采購流程包括選擇滿足生產(chǎn)需要的供應(yīng)商在購買原料過程中接觸的業(yè)務(wù)。作為高效采購的一個前提，順暢的采購流程應(yīng)該擁有沒有冗余、優(yōu)化、并行作業(yè)等特點。所以O(shè)EM企業(yè)為了自身的代加工的產(chǎn)品的質(zhì)量與效率應(yīng)該從組織架構(gòu)與采購流程兩大方面協(xié)助供應(yīng)商改善其企業(yè)內(nèi)部的流程。使得供應(yīng)商有著順暢的內(nèi)部流程，這樣不僅可以實現(xiàn)同幫互助、共同進步的目的，還可以在提高供應(yīng)